在管理学大师杜拉克看来，企业之所以会形成守寡式职位，肇因在于职位的设计上常犯以下四种常见的错误：
职位设计内涵太小，使优秀人才无成长和发展空间
一个管理职位可能是一个所谓的“终点职位”——在职人员可以在此职位上经营一辈子。但如果管理职位内涵空间设计太小，当事人只需若干年就能学会一切，不费力地完成职位的目标，他们不免感到怠倦，继而失望。庸人会继续留在职位上逍遥过日子，而优秀人才大多会选择离开，到某个更能体现其价值的地方去。
职位无实际权力，而只是一个“副手”的职位
职位必须有其特定的目标和特定的职能，职位的领导者必须拥有充分的实权，可以在职能范围内决定一切，以达到目的。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在、目的何在，通常很难界定。他仅仅是一位助手，主管要他做什么，他才能做什么。
管理人在位却无专业之事可做
我们经常听到对管理人的责难，说其未能全面地向员工授权，通常是因为管理人本身的工作太少，所以才做了许多本该由下属做的工作。一个职位的设计如果令在职者无实际专业工作可做，是一件极为危险的事情。这不仅会毁掉此职位上执行者的工作积极性，更严重的是会影响到与此职位相关的其他人的工作。
用职衔作为奖励
某些小公司不足百人，但“总监”、“经理”、“总裁”等有大职衔的人却数不胜数，“官”比“兵”的人数多几倍。许多有着大职衔的人，其工作的实质其实未变，公司却以此作为对员工的一种奖赏——奖他们一顶高帽子。一些二十出头的年轻人，在公司不到两年，就纷纷被挂上听起来吓死人的大职衔。其实这样做的结果类似于涸泽而渔——职衔与薪酬一样，是激励员工上进的一种非常有效的手段。然而，员工太轻易就得到此等职衔的奖励，一旦薪酬产生边际效益递减的效应，他们会觉得公司已经失去吸引力，因为他们在此已无追求的目标。
一个公司出现守寡式职位，既有主观原因，也有客观原因。主观原因便如上述案例——某些职位职与权不清，上级领导既授命又不完全放权，致使职位就任者时时有掣肘之感。客观原因有以下三种：
一是职位的设计与市场的发展存在太大差距。比如前面提到的营销总监，要让他把天生就有缺陷的产品在短期内打响市场，其难度之大可想而知。
二是公司内部变革慢于外部，职位的结构及职能设计明显不能应付市场未来发展的需要，这种情况多发生在技术主导型的企业。
三是职位的发展目标与企业的远景目标存在分歧。从事某些职业的职场人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位目标，职场人就必须采取某些短期行为，如减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表；而企业的远景目标却要求他要为企业的未来考虑，放弃短视行为。职场人夹在两者中间，往往会无所适从。
在许多企业的习惯性观念中，职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位应既有明确的责任目标，又有一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。职位设计人性化正成为一些著名企业的追求。
一个好的管理职位，应以任务为基础，管理人应力求完成任务，以达成公司为其设定的目标。管理人的职位必须是一个“真实可见的”的职位——人人可以由此职位看出其重要性，看出其对公司的贡献。管理人的职位和工作内容应尽量宽泛，范围不宜狭窄，履行者的职权更不应薄弱。
