如果一个企业要建立有效的目标管理制度，就必须对各级主管人员的管理方法作一番重大的改变，要以新的方式来行动。对于管理方法，必须由重“应该怎样做”转向“应该做些什么”；由实行“监督”转向“进行授权”。各级主管人员都必须更为主动积极地以整个组织的目标作为行动指南。
但是在各个企业和机构中，大部分工作环境都具有相当的稳定性。各部门的经理人员，都深谙在他们的环境中应如何处事，他们已经习惯于实施多年的管理方式。所以他们对于改变自然不免有所忧虑与抗拒。
通常情况下，在企业内导入一种观念时，如果它的效益是在于增加销售，增加利润，降低成本，或简化工作上，则比较容易推行。然而，目标管理所要产生的效益，在于改善沟通和增加对组织目的及方向的了解，在于促进员工获得更大的激励。这一类的效益是认识方面的效益。
建立目标管理制度关键点是要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是了解组织的目标、人力情况、组织的优点和弱点，以及组织的可用资源的状况等。通过对企业的经营实况作一番衡量，可以决定应从何处着手及应如何着手进行建立目标管理制度，才能获得最大的效果。
（一）建立目标管理制度必须考虑的问题
（1）目标管理制度应否成为一项正式的制度，倘若要成为正式的制度，那么应该“正式”到什么程度。
（2）是否全部管理层都应参与。
（3）制度的推行，是仅以公司的某一营运部门为限，还是应在整个公司全面推行。
（4）推行目标管理，是否与绩效奖金制度相连接。
（5）此项制度推行时，应与公司内部的管理信息系统及其他有关制度建立怎样的关系。
（6）推行目标管理制度之前，是否先有一段试行期间。
（7）是否应该先从公司内某一部门或某一管理层次开始，然后再根据推行的经验决定是否予以扩大。
目标管理能否奏效的关键就在于全体公司人员的诚意接受。目标管理将个人的需要和欲望与组织的大目标及各项组织目标结合起来考虑。因此，一个企业在建立目标管理制度时，应告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的。
（二）成功建立目标管理制度的八项要则
（1）高层管理者要积极参与，并以身作则持之以恒，确立整个组织对目标管理的信心。
（2）开始制度建立时，要有周详的计划，并要特别重视对各级主管提供有关目标管理的基础教育和训练。
（3）应从容确立目标管理制度的思想基础。因为积习难除，过去的观念绝非一朝一夕就能改变。
（4）目标的设定，要尽可能量化；将来执行时的成果也必须是人人都能具体认定的。
（5）目标管理制度应与现行的信息系统及控制制度相结合。
（6）对于良好的绩效，应有所奖励。奖励标准应与成果大小挂钩。
（7）在目标管理制度的推行中，应鼓励公司各级管理人员都热心参与讨论。
（8）要定期安排检查，并建立反馈制度。
（三）建立目标管理制度须避免的六大事项
（1）对目标作过分的强调。单位主管所设定的目标，虽然是整个目标管理制度的核心，但是目标常常需要改变。而具有真正的挑战性的目标，不一定全部都可以达成。因为目标能否成达，影响因素很多，其中可能有若干因素是当事人所无法控制的。
（2）目标管理当成一项书面的制度，由于过分强调制度的死规定，而忽视追求成果的重要性。
（3）依据单位主管个人的喜恶作为而设定目标。或以例行业务或琐碎的业务为依据设定目标。
（4）缺乏弹性的方案或程序。因为随着形势的变动，目标管理也应随之而变动。
（5）以目标管理制度作为惩戒各级主管的手段。
（6）奢望目标管理能够解决管理上的所有问题。
（四）建立目标管理制度的模式实例
目标管理制度可以增强经理人员制定组织目标及决定达成成果的参与性。同时，在计划、决策、管理、报酬及其种种活动方面，也将带来变化。当目标管理制度与组织的各项重要管理活动及职能开始密切联结，并且成为各级主管的工作方式时，其效益一定是不可估量的。下面介绍两种有代表性的目标管理制度模式建立的实例。
1.波音公司的模式。
波音飞机公司推行目标管理制度的方式是自上而下的。波音公司推行目标管理制度的第一年，是以公司各部门的高级主管为对象的。当时的公司总裁赫姆斯，召集总公司的高级主管举行了一次会议。在会议中，首先将目标管理的意义对全体高级主管人员作了广泛的介绍。经过讨论，公司高级主管一致同意于下一会计年度开始推行目标管理制度：一方面将其作为一项管理方法，另一方面把目标管理制度作为对管理绩效的衡量工具。于是由赫姆斯总裁提出了一份公司大目标的草案，要求各高级主管于两星期内提出意见，或建议其他大目标。
第二项工作是要求高级主管人员参加由密歇根大学举办的为期4天的目标管理研讨会。虽然这次研讨会总时间仅有4天，但是日程的安排却煞费苦心。为了配合高级主管繁忙的日常工作，日程拖得很长，有效地减少了主管们缺席的情况的发生。
随之，波音飞机公司的目标管理制度推行到第三年的时候，由于有了经验，所以推行范围予以扩大：该公司各级主管均已包括在目标管理制度的范围之内，甚至包括第一线的基层主管在内。
2.美国亚历山大公司的模式。
亚历山大公司董事会决定在公司内推行目标管理，并认为公司各管理层次必须一起参与，公司拨出专款，以免因经费不足而发生推行上的困难。
首先由总公司做周详的初步计划。计划工作由主管人事的副总裁负责。在他的号召下，该公司在美国本土及国外共52个分公司，一起参加了在佛罗里达州召开的为期2天的会议。
其次，公司还聘请了两位目标管理专家为顾问，主持计划的制定。一位负责目标管理制度的设计，并在大会中向全体主管提出报告；另一位则是管理学校教授。
该公司将2天会议议程的全部实况，制作成录像带。并把这份录像带整理成为一份实行会后追踪的方案，分送给遍布各地的52个分公司，作为大会以后的再教育之用。
公司聘请的两位管理顾问，对制作录像带的做法极为赞许，并且自愿再编制出一份有关目标管理制度的补充资料，准备4个月后完成分送出席人士参考。这项补充资料，也制成了录像带。这一套筹划工作，包括大会的录像和补充资料的录像带，也可作为一项培训工具，供各主管训练他人时作为教材使用。
亚历山大公司推行目标管理的结果十分好，使总公司上层管理者极为兴奋。认为所作的投资没有白费。购置的这套录像设备还可用以作为总公司与各分公司之间传递信息的一项非常有效的沟通工具，公司借此可以充分利用电视媒介。
一项制度的推行，往往可能欲速则不达，那种只靠几次会议，或是发布若干指令的做法当然是无法收效的。目标管理制度的程序，是在实际推行中逐渐建立经验，逐渐为人人所共同认可的。因此，将目标管理普遍推行至整个组织的各个部门实际推行的时间，也许会长达数年之久。
