推行目标管理，要在旧有的结构上架置新式管理，就如同木头接竹子一样，联结不起来。可是同样是工作场所，为什么有的单位像是乌合之众，有的单位却能合作无间？
分析成功推行目标管理的企业发现，推行目标管理，应先从建立适合它的结构开始着手。
（一）建立新的组织结构
1.把一伙人变成一个团队。
组织结构的改变，关键是要把“一伙人的组织改变成一个团队”。所谓“一伙”是人的群集，而“团队”则是针对具有运动竞技精神的员工队伍而言的。
如果小团队的发展顺利，组织就会旺盛，同时个人也会活泼起来。
关于小团队的人数，不管是哪一种职位或阶层，最好是6~8人。依照这条原则，组成单位集团。
成员间的对面关系容易建立起来。所谓对面关系，即在几个人之间形成四通八达的状态。不仅使一个人容易和其他人见面，大家同时见面也容易。
小团队可能会因工作形态，例如流程作业等原因，而编组困难。但如果想成功地推行目标管理，就需要建立面对面的关系。为了达到这个目的，可以将作业形态加以改变，如改变成圆桌作业的形式，以配合目标管理的推行。
2.将“高架式组织”改变为“平坦式组织”。
如果单位的组织是：主管—班长—组长—一般工作人员，这样称之为“高架式组织”。阶层少的称为“平坦式组织”。
理想的组织应只有两个层级：主管和成员间是直接关系。这种平坦式组织有利于企业，因为在主管和员工间自然会产生相互的作用。在工作场所内，常会看到由主管对员工的单向沟通，但由员工反映到主管的双向沟通，则很不容易实现。所谓良好的沟通，应该是可以实现这种双向沟通的。
组织形式越是高架，由于在中间增加了关卡，所以妨碍了双向沟通：而组织平坦，主管就不必煞费心思也可以达到双向沟通的目的。
平坦式的组织，由于一个主管所拥有的是具有直接关系的员工，所以，在管辖范围内可以有效地发挥。
3.将“线的组织”改变为“面的组织”。
构成单位组织的各成员间，不仅应具有与主管直接联系的纵的联结面，而且成员彼此间也应具有横的联结面。
由于业务高度的复杂化，横的联系将更为有用。也就是说，公司需要练习像螃蟹一样的横走方式对企业进行管理。
所谓把“线”变成为“面”，也就是针对“纵线×横线=面”而言的。能够把纵线与横线适当地糅合，就能更好地发挥“小团队”的作用。
4.使团队和团队重叠结合。
未推行目标管理的组织，使人觉得单位之间好像只是用线联结起来而已。因为是线，所以容易断，也容易脱节。因此，工作流程差、意见沟通会中断、人际关系不理想，都是意料之中的事。
推行目标管理的组织，应该使团队之间重叠联结起来。例如假定是一位主管，那么，就应该知道他归属于两个团队：一个是经理级团队的“成员”，另外一个则是主管级团队的“主管”。也就是说，他必须扮演两种角色。
因为他同时拥有成员和主管的两种身份。所以，必须看情形、立场，扮演适当的角色：作为一个主管，如果工作跟经理级团队有关时，必须发挥成员的功能，去做一个成员应做的事；如果工作和主管级团队有关时，则必须发挥作为主管的领导作用。
在上下两个团队中，一些人的位置正在上级和下级的重叠处。我们把这个关系称之为团队的“重叠关系”。如果能把整个团队用这样的重叠关系联结起来，那么就能把整个组织加以团队化了。
（二）工作结构多样化
工作中，有许多无法发挥人才才华的做法存在。很多职位让人不能获得成就感。很多年轻人之所以会有挫折感，也许是所谓不谙世故等原因，但最大原因来自工作本身。
如何交付工作和分配工作。以往的做法差不多是横向划分的形式。
三角形代表一个工作场所。通常按工作的功能从上而下，依照管理、计划、判断、执行的顺序，构成金字塔型。未推行目标管理的做法是按横的方向把工作切成一个人的工作量，分配给每一个人。
这样的安排使下层人员对工作老是提不起兴趣。如果把横向的划分改为纵向的划分，又会怎么样呢？
请看纵向划分的方式图。每一个人的工作范围往上层扩大。对A、B、C三人，都加上一点上一层部分的职务。如果是很能干的人，可以像D那样，给他分配上下一贯的整体性工作。如此一来，就可以使一个人自始至终依照计划、评价的管理循环去完成一件任务。这是一种理想的方式。
纵向方式的分配工作扩大了层次幅度。可以按照员工的能力，逐层扩展到上级一层；延长时间幅度。一套整体性的工作，自开始到终了的时间可以拉得很长。时间越长，掌握工作主宰权的时间也就越多。所以要结合员工的能力，逐渐提高计划、实施、评价的管理范围。
纵向方式分配工作有如下的好处：
（1）工作富有变化，容易培养员工的兴趣。
（2）由于工作中含有思考性的工作，所以能体验到创造的喜悦。
（3）一个人的工作内有计划、实施、评价的管理循环，所以，员工能体会到工作的成就感。
这种工作丰富化是推行目标管理极其重要的环节。因为要设定高度有效的目标，就必须有纵向的工作深度，才能成功。
（三）职业开发计划改变人力结构
职业开发计划是有意识的建立个人工作发展计划。通常由三个要素构成：
（1）建立培养目标。预测大约10年后，要把该人培养成为何种专家，并将此方向予以明确化。
（2）针对培养目标建立为期3年的工作分配计划，以后逐年扩大其工作范围。
（3）针对这个计划，每年需要加以重新评价。因为现实的工作难免与计划脱节。所以，必须在评价后予以修正。修正方式可采用逐步移后一年方式等。
职业开发计划和目标管理的能力开发有着密切的关系。
为加强职业开发计划和目标管理的连贯性，最好在目标管理中，单独设定培养训练目标。也就是说，在实施中，可以把目标分为事务目标和培养目标。
根据以上的构想，来设计“职业发展计划卡”。
职业开发计划必须将3个年份的计划一并记载。最重要的是，要正确掌握期待能力和现有能力之间的差异，从而决定每年的进度。
如果采用循环体系，则需要每年进行一次修正。
（四）意见的沟通
意见沟通和信息传递对领导工作而言，十分重要。
过去的意见沟通，等于是机械式的传话。这样的沟通就如同瀑布一样，只是流泻下去而已，无法给企业带来任何影响。
管理者应记住，人们对于大家讨论所决定的事项，比上司所批示的事项，更乐意遵守。
而且，集体决定与个人决定相比。在决定的正确度及实施两方面都比较优越。
推行目标管理过程中，意见的沟通有以下两个特点：
1.强调人人参与。
各单位召开全员会议，凡是与议题有关的人员，不分上下，都必须参加。可以使上下之间所拥有的信息量相等。
由于拥有广泛而快捷的信息，员工才能够自行修正工作及重新评价工作任务。“连我这样一个职位的人，也拥有像上级人员那么多的信息”。这种感觉，足可使员工把无聊的工作，看成值得一干的工作。这就是“大家都来”的意思。
全员会议应该一开始就召开。所谓一开始，指在计划的阶段就着手准备。
一开始就参与，与中途才加入，两者在工作的热衷程度方面有很大差别。如果是中途才参与，效果会降低1/5.
2.力求简单和有效。
全员沟通意见的时间，务必简短，而且要经常举行。
所谓简短，原则上最好是在一小时内。因此，采取一次一个议题和事前分发资料的办法比较妥当。
所谓经常，是说要让大家能习惯于开会，并养成善于运用会议的能力。
还要强调一点，是要围坐在一起。地点可以是任何地方，即使是工作场所的角落也是可行的。
正式的会议桌会使得人与人之间产生心理上的距离。
意见沟通在推动目标管理的计划、实施、评价上，具有活性剂的作用。
目标管理必须具备的结构是组织、工作、人力和意见沟通四项。要把组织改变成团队；工作要往丰富化方向进行设计；要研究制定人力开发计划；意见沟通要通过全员会议予以加强。这些都是推行目标管理所不可或缺的环节。
