沃尔玛之所以能在激烈竞争的环境下存活至今，是因为他们了解竞争，知道绝不能回避竞争。因此，它在竞争中不断地积累经验，不断地改进自己与对手竞争的技巧，在竞争中创造了自己的神话。
1.跨区域展开攻势
早期杂货业就形成了一种传统，即各公司间形成一种默契，各自在自己控制的州内建店，一般不越雷池，不攻击他人，以免挑起竞争。沃尔玛之前也一直遵循此传统行事。但是随着进一步发展，沃尔玛意识到，如果一直保持这种状态，不主动挑起竞争，很可能最终沃尔玛也只是一家区域性连锁公司。于是沃尔玛选择了另一条路，不畏竞争，甚至主动出击。
1976年，沃尔玛的强劲竞争对手凯玛特突然向沃尔玛展开进攻，在沃尔玛经营最好的4个市镇开分店，同时也向其他区域性折扣百货连锁店展开攻势。一时间，各公司都在讨论如何避免与凯玛特直接竞争，而沃尔玛却站出来声明沃尔玛将以攻对攻，绝不退缩。当时凯玛特已有上千家分店，沃尔玛只有150家。第二年，在小石城，凯玛特发起价格战时，沃尔玛指示自己在当地的分店经理：“任何商品都绝不能让它们的价格比我们的低”。最后在这场竞争中，甚至把佳洁士的牙膏降到每管 6 美分，凯玛特无法再降了，这场竞争的获胜方是沃尔玛。
沃尔顿并不只针对临时状况制定竞争策略，他还为公司制定了十年规划：
（1）公司应稳定地扩张，首先在本顿维尔小镇周围500公里半径的小镇和小城建立标准规模的分店。
（2）在所有分店确保折扣定价和与其他公司相比的最低毛利率。
（3）公司须尽全力削减库存与营运成本。
（4）最重要的是在员工中继续保持忠诚、士气和热情。
这是沃尔玛的四项主要战略。这些战略的实施保证了沃尔玛在20世纪70年代的顺利发展。
2.淘汰对手，不断壮大
有竞争才有进步，才有发展，竞争是沃尔玛也是战后美国零售业发展最重要的一章。而沃尔玛属于强硬的竞争者，从不惧怕竞争。1979年，沃尔玛每家店的平均零售收入仅相当于凯玛特商店的一半，在这种情况下，它很难与凯玛特进行正面的竞争。而到了1989年，沃尔玛公司的税前利润达到 8%，几乎是凯玛特的两倍。沃尔玛如何在如此悬殊的情况下在10年内达到了飞速的发展呢？
首先，沃尔玛能够最大限度地为顾客创造购买优良物品的环境，包括便利的店址和方便的时间，降低成本结构，推出最优惠价格的产品，建立并维持良好的形象和信誉，取得顾客的信赖，等等。沃尔玛所具备的快速存货补给能力，也就是被称做“送货不停”的送货补给系统，保证能达到上述的目标。
通过这个不停的补给系统，沃尔玛获得了规模效益，增加了采购量，降低了存货成本及费用。因为沃尔玛 85%的商品都是依靠自己的仓储运输系统配送，对于只有 50%商品能够依靠自身的配送系统配送的凯玛特公司来说，这就是沃尔玛的一大优势。
而且，沃尔玛的运输成本也是同行业中最低的，每1美元的营业额，只有16美分花在基本营运上，而其他公司要多花将近 40%的钱在这上面。此外，沃尔玛公司还非常善于激起顾客的购买欲。在大力完善企业形象，加深顾客印象方面也做得非常好。
其次，沃尔玛公司意识到第一线员工在满足顾客需要方面的作用是非常重要的，因此，它推出了一系列策略，例如员工入股、利润分享等等，既能强化组织的能力，又能激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。它将经理们的收入和公司的经营状况，或者和给股东的投资回报，或者和能反映他们工作成就的各种指标，挂起钩来，这样企业就会运作得更好。为此沃尔玛公司制定了细则，将利润分配和员工、股东及管理者的贡献、各自所承担的风险相结合。虽然支付给管理者的薪水比其他企业要低些，但公司却经常将股票红利和其他与企业经营密切相关的东西，奖励给公司员工。公司壮大了，员工也富了，这样，员工们才会更全心全意地为公司服务，共同造就企业神话坚实的基础。
再次，当沃尔玛不断加强和供应商之间的关系时，凯玛特却不断寻求报价更低的供应商；沃尔玛全权控制店里所有专柜时，凯玛特却因为租金收入高于销售收入，出租自己的专柜。这并不表明凯玛特公司的经营者不关心公司的业务运作程序，也不是说沃尔玛公司的经营者忽视了策略的结构局面。事实上，两家公司都要制定传统的决策，两者的真正差别在于，沃尔玛强调组织和业务的运作过程，更注重策略所能达到的效果；而凯玛特公司就没有这样的考虑。
沃尔玛与凯玛特竞争，发挥自身的优势，制定出奇的策略，之后在短短的10年间，沃尔玛脱胎换骨，带领零售业实质性地向前发展。沃尔玛每年有 25%的年增长率，而且在折价零售业中，每平方米销货量、存货周转率、营业利润三项桂冠都由沃尔玛所拥有。到后来，沃尔玛发展成全世界最大、获利最多的零售王国，公司的投资回报率达 32%，股票市面价是票面价的 10 倍还多。到1995年为止，沃尔玛已经几乎淘汰了除凯玛特和塔吉特等几家大公司以外的所有的折价零售商。
