一、管理不存在绝对的真理
彼得斯指出，管理根本不存在绝对真理和永恒的规则。企业的发展不可能一成不变，今天若仍按昨日旧有的规则运行，则必定会失败。当然，管理并非无章可循，它有一定的规则与原理。但管理就如同下棋，管理的规则和范例就相当于棋谱，分析棋谱有助于棋艺的精进，只不过棋谱不会重复出现，一旦身处问题的谜团之中，解决的方法也就没有规则可依了。所以，原则当然是要信服的，但应用时就必须讲求艺术化。
（一）纯理性主义的不足
彼得斯认为，很多企业长期以来一直受理性主义影响，专业的企业经理人被视为“理性" 的最佳诠释人，各大商业学院盛行以数字及理性分析为主的管理方法，他们认为经过专业培训的管理人员可以管理一切，决策必须经过客观数字分析之后才能做出。但是事实上，“理性”原本意味着明智，讲道理，讲逻辑，以及正确表达问题并从其正确的表述中得出结论；它指“正确”的答案，而没有把复杂的人的因素考虑进来，如旧有的工作习惯、员工的一致性、好的策略等。因此，被经理人奉为金科玉律的理性主义其实是对商业活动的一种严重误导。
彼得斯将理性主义的不足归结为以下几点：
（1）由于理性方式过分强调计量和分析的做法，从而使其本身存在偏差。这种偏差误导人们把降低成本当做首要之务，而增加收入反而退居其次。在这种观念指引下，大家都只单纯注重成本，而忽视了品质和价值。人们宁可对旧产品进行修补，也不开发新产品或从事新的研究。在解决生产力低落的问题上，人们也只是采用增加投资的方法，却没想到从最基本的员工入手。在商业决策上，过分强调分析取向的结果就是人们在那些简单的事情上花费很多时间，从而在一定程度上耽误了从事其他事情的时间。
（2）由于推崇罢黜百家、推崇分析，导致管理演变成一种抽象、枯燥的哲学。如此下去，理性主义最终只会导致各种环境中的活性元素被破坏殆尽。
（3）狭窄的理性主义只会起到消极的作用，并导致了对管理片面的看法。许多公司的经理人越来越强调某些原则，把它们当成超然的分析、先进的方法等等，这使得他们忽略了经验所孕育出来的洞察力。由于受到分析公式的影响，这些缺乏实际应验的经理人在对利用资源方面日益走向了极端。
（4）如今的理性主义不喜欢犯错误，且缺乏实践，这就导致那些视理性如真理的人惯于在事情面前等待，把大量的时间用于调查研究，却迟迟不付诸行动。他们组成庞大的产品开发部，经过年复一年的分析设计出他们自认为的一流产品。而反观一些成功的公司，他们崇尚实践并轰轰烈烈的付诸行动，结果，他们开发出的新产品数量要多得多。
（5）谨慎加“分析性的瘫痪" 造成了反实践的偏差行为，而“反实践" 心态导致了过度复杂化和僵化，最终更滋生出“下大赌注”或“超级武器”的投机心态。为了实现造出超级产品的目标，人们只有创造出更复杂、更难以实行的管理结构。这种趋势的极致就是形成正式的矩阵组织结构。该结构假设目标或通往目标的主要路径已经界定清楚，员工只要按照设计出的最优计划，彼此合作就可以达到目标。然而，在实际执行计划时，这个理论却是无法应用的，因为整个计划偏离实践太远，在完成纸上作业后就等同于已结束了。
（6）理性主义轻视“非正式" 管理的价值，它并未认识到那种借助随意的、经常性的沟通形式进行的非正式管理，比起那些遇事就借助数字的管理实际上更加严格。理性方法常用词有：分析、计划、告知、指定、检核等；而互动、测试、尝试、失败、保持联系、学习、转变方向、调整等则是非正式管理常用的词。
（7）采用理性思考模式会导致人们忽视价值观的重要性。彼得斯认为优秀的公司在做重大决定时多半受到价值观的影响，而不是数字，尽管他们有高超的分析技巧。成功企业创造一个振奋人心的共同的价值观，公司员工会改进自己以适应这个框架。员工为公司的努力程度，取决于企业设立有价值的目标的能力。这种设立有价值的目标的能力与诸如每季 30 个目标、25 个成本控制方法、100个贬低生产线工人的法则相违背，更不必说那种经常进行改动的分析策略。在这种广泛昂扬共有的价值观念中，人人都会去努力使自己融入其中。这种价值观教导员工有所贡献，员工自然会产生高度的价值感，这种价值观最终还会激发出员工对产品的热爱，使他们表现出高品质服务，并使员工尊崇发明与贡献。
（8）理性世界欠缺的是“内部竞争”的意识，在彼得斯研究成功公司的过程中，他发现优秀公司的员工的工作动力主要源于同事压力，而不是领导的命令。内部竞争常用的口号包括：生产线重叠、部门重复，多重产品开发小组，以及利用快速的信息流来刺激生产力的提升？？因此，彼得斯强调，虽然产品重复会造成一定程度的损失，但是这种由于内部竞争而引发新产品的不断推出、生产力的提升所带来的好处，却是无法估量的。
由此，彼得斯认为，理性主义最大败笔也许不在于它本身的谬误，而是它使人们在看待管理的方式上产生了不平衡。
彼得斯的这一观点也可以用斯坦福大学的李维（Harold Leavitt）的三因子理论来解释。李维把管理过程划分为三个因子（开创、决策和执行）持续互动的过程。显然，理性主义模式只注重了中间的一项因子——决策。而实际上，管理过程的三个类别之间是相互关联，相互作用的，只强调其一而忽视其他两项是非常危险。
彼得斯认为，商业圈中存在着许多成不了大事的开创型人物，也有不少缺乏远见的执行类人物，以及过度强调决策的人物，他们的不足之处就在于没有协调好这三者的关系。事实上，商业管理正是这三种类型的有机结合，虽然它们各不相同，却可以彼此互补、相得益彰。
（二）两种迥异的管理方式
彼得斯把传统的管理方式提炼为三个词：数字、官僚主义、控制，而新的管理内容则变为：理念、解放和速度。他认为，迅猛发展的商业、充满睿智的理念和关注员工的领导者构成了新的管理要素，因此企业需要一种新的管理理论，或者至少是一些为大家普遍接受的原则。
彼得斯所倡导的新的管理理论有以下几点：
（1）对顾客做出反应。这种理论易于形成一种“渗透型" 组织，这种组织注重对顾客意见的倾听，并迅速做出相应调整。“渗透性" 能激发出为满足顾客需求上的细微差别而应当具备的灵活性和反应能力，形成一种高度细分、高附加值的产品或服务组合方法。
（2）快速革新。这种理论能启发各个部门及其员工都崇尚开发新产品，并且多发明一些新东西，这样才能尽快适应快速变化的外界环境。在这种前提下，公司必须接纳顽固坚持干下去的革新迷，并勇于面对虽出于良好动机却以失败告终的事实，只有这样才能鼓舞和激励人们迎接激烈竞争。
（3）更多地授权。这种理论使得经理人和下级获得更多的灵活性。员工的积极参与，组织机构最少的层次以及基于新的业绩考核指标（质量、反应能力）而增加奖励，这些方面有利于形成自由运转、反应迅速的组织。
（4）领导艺术。这种理论重点阐述了两个问题：首先，作为领导者应如何激发人们去热爱变化，正如他们过去憎恨变化那样？随后，在按常规看来是无政府主义的状况下，领导者如何加以指导和控制？换言之，在生产周期很短的情况下，领导者怎么才能在达到更高质量的同时把每位顾客视为一个“细分市场"？怎样才能既让低层的员工参与从制定预算到质量监督的每一项工作，又同时收回中层管理的权限？
（5）有关系统的理论的汇总实质上意味着革命。这些策略给传统的、被视为永远重要的考核和控制过程重新下了定义：①考核诸如质量、灵活性、创新一类该做的事。②实现信息共享，不要再受“绝对保密" 一类言语的束缚，以便让组织整体都能快速行动起来。换言之，系统不应再像现在它们所起的作用，去阻碍革命性变化，而应促成革命性变化。
二、十八个“悖论”命题
在彼得斯看来，所谓“悖论" 就是听起来似乎自相矛盾，难以置信或荒谬，但是事实上可能就是真理的陈述。例如，那些头脑最灵活的组织者将是今后成功的企业领导人。他们具备的首要品质就是：具备接受新思想的能力，能够不断向旧观念挑战并且善于处理各种自相矛盾的问题，这些能力将是终生的。面对新观念的出现，领导者应该努力做到既指导自己的航船，同时又提供给人们自由选择的余地。对于那些信奉传统理论的人来说，这本身就是一个悖论。
彼得斯总结了十八个自相矛盾的“悖论" 命题，这些命题可以展现目前由混乱走向日渐明朗的经营环境，并给领导者一些启示：
（1）树立更稳定的目标，稳固保障体系，以应对日趋不稳定的环境。即明确公司的发展愿景，使人们互相作对的事情越来越少，彼此之间的信任感逐渐加强，这样将会有更大的灵活性。
（2）激烈的竞争使得人们对合作的需求越来越强烈。随着竞争者及竞争对手的产品的增多，要求公司必须具备更大的灵活性、反应能力以及更高的质量。这就意味着公司必须注重发展与这些伙伴的关系，加强与其的合作：①供应商；②其他拥有某一市场所必须的关键性新技术的公司；③为加快行动的速度，而位于一线的各职能部门的人员；④经理人员和工人及工会组织；⑤批发商，特许商及公司经销代表。
（3）多品种、小批量并不等同于质量低。譬如：工厂经过必要的改组，使庞大的生产部门改造成一个个小的制造单元，工人们所参与的更多了，并且增加适用的自动化技术来支持人，使得更复杂的生产作业计划批量小，反应快，同更高的质量相一致。这样在质量和灵活性之间就无需加以取舍了。
（4）通过提高质量能够降低成本。在复杂的商品市场上，质量和成本都不可以作为“取舍”方程的组成部分。二者并不是必取其一，通过设计和制造上的简化能够提高质量，从而从根本上降低了成本。
（5）令人意外的是，低价策略通常是一切市场上最后的一件武器，而增值才是首要采取的策略——不管什么样的市场环境都是如此。在“大路货商品”的市场上，只要对产品稍加增值带来的收益就会很大。服务、质量和反应能力方面的许多细微改造也可以形成与众不同的差别——也就是增强价值，这一点在成熟的市场上比成长中的市场上表现得更为明显。
（6）提高质量的又一妙招：减少检验员。质量的好坏关键在于生产第一线的工人。所有的质量检验实质上都应当是自检。实际上，如果工人能摆脱官僚主义的陈腐规章制度的束缚，直接参加质量检查，而作为领导者能够对他们工作给予充分的肯定和奖励，那么，提高质量的目的是可以达到的。
（7）提高生产率的好方法：同少数供应商建立牢固的合作关系。传统的观点认为通过供应商的相互竞争，可以取得价低的合同。而如今，成功则来自于高质量，及供应商适应顾客和市场不断变化的需求的能力。这就有赖于在信任的基础上，同少数供应商建立的合作关系。
（8）更高效的生产率依靠的不是减员而是更多的高素质职工。竞争中的胜者必须掌握通过增加那些具备追求高质量和服务意识、注重企业灵活性的工人来增加产值，而不是通过继续强迫性地用机器代替人，徒劳地希望在成本方面与其他经营者进行竞争。尽管彼得斯承认公司很臃肿，但是他仍认为增设工作岗位比削减人员更能有效地增加收入。公司需要更多按时完成任务者以增加更多的价值、更多的销售和服务人员以提高销售收入。那些经过更良好培训的员工终将促成生产率的巨大提高。
（9）更加热爱产品但又不为它所束缚是成功的关键。一方面，若想激发每个人对不断提高产品质量的热情，就要求经理人员对产品质量也对大家承担责任。另一方面，生产的产品会经受竞争对手提供的新东西或自己在竞争中做出的努力的冲击，而变得过时。因此，这就要求对某产品树立不断改进的思想，并且在研制出替代产品时勇于抛弃旧产品。
（10）成功青睐的是那些热爱混乱、不断变革的人，而不是企图消灭动乱、消灭变革的人。稳定性和可见性早已一去不复返了，所以再也不可以把稳定性和可见性作为直接或间接前提进行各项工作。如组织设计，布置工厂或营业中心，制定工资方案，战略计划、目标，财务制度以及业绩考评等。那些通过不断致力于增强反应能力来掌握不稳定性的领导者终究会取得胜利。在变幻莫测的环境里，能够捷足先登、提高产品价值和开辟局部优势小市场的企业仍能兴旺发达，应付自如，而那些追求稳定性的企业将被这种不确定性逼得走投无路。
（11）既要谨慎对待规模经济的理论，又要创造更复杂的联合形式。一方面，传统观念上的规模经济效益，因为许多原因正在消失，或已经消失。而另一方面，企业要想进一步发展就需要有更多的合资企业和合作经营形式。
（12）少一些考核项目，考核效果就会好一些。没有什么事物不可以度量。公司只有把考核主要着眼于质量、服务、灵活性、反应能力以及雇员的技术能力才会在竞争中取胜。但是，真正的考核方法是概括度高、人人都能理解的简而精的办法。其作法应该是考核那些重要的指标，用若干张大图表向大家公布出来，而不是制定长达数页的，还对职工保密的分析报告。
（13）加强分散经营与一体化经营以新的规模携手并进。虽然，纵向一体化正在迅速减少，但将几乎所有业务转承包出去的作法日益普遍。并且，利用电子和电信渠道形成更紧密的联系必不可少。因此，一种大规模形式——纵向一体化经营，正在逐渐走向尽头，而同时另一种形式——电子联系和新的合作经营，则正在渐渐成长起来。
（14）“低产出低成本”能够而且必须代替“高产出低成本”。诸如蜂窝状生产结构及准时物资管理等方法的应用以及新的小型化技术正逐渐引起成本的降低，更小的单位的形成，而这种单位的特点正是小批量生产，灵活性大。单位小的管理费相应也少，而且他们还可以将辅助部门的业务转包出去，这样做又能进一步减少费用开发。
（15）严格坚持政策的好办法：减少花费在办公室的时间。当领导者对员工既进行具有实际效用的愿景目标鼓舞又授权给他们采取行动时，员工就会产生对易变环境的主动适应性。破除受支配的、等级式的、不接触实际的管理，是可见管理的具体体现。利用旧式的规章条例和政策手册进行管理的组织形式，今天已无法再维持下去了。灵活性对实现控制有帮助；宣传灵活性并加以示范，就是要走出办公室。
（16）以第一线基层单位为主导的战略能力建议将取代职能部门为核心的战略计划管理。尽管冗长的远期战略计划日益缺乏实用性了，但着眼于技术和能力建设的战略思想的重要性则越发显得突出。如通过对员工进行培训，使他们具备更灵活的反应能力和更有质量意识从而提高他们的素质。
（17）加快失败也就是加快成功速度。根本性的改进质量、服务和对环境的适应能力的途径是：通过人人都参与提高产品或服务质量的工作，并勇于冒风险尝试新办法。在任何成功之前往往伴随有失败（按照科学的发展法则得出的结论）。因此，失败加速了也就意味着离成功又近了。
（18）取得更有效的控制可以通过进一步的分权化来实现。新的分权式组织的特点是：①接受过良好培训，具备高度责任感的个人；②“坦诚待客”的单位。当今易变的环境中，较之传统的、控制集中的、缺乏灵活和脱离群众的企业，那些目光远大、职工参与广泛、真正实行分权化并面向外部世界（顾客）的单位要容易控制得多。前者侧重的是缓慢、以权力为出发点的“纵向”决策；后者则强调受市场支配的决策和快速的适应性。
彼得斯指出，上面列举出的18个悖论虽然只是企业经营管理的一小部分，但他们却违反了近100年或更长时间以来的传统理论的核心。因此，作为基层的领导者无需幻想通过争论使自己的上司相信这些仍不被认可的观念，他们要做的只是使公司成为追求变革的组织，也就是说让公司成为试验的温床，成为不断试验、善于适应、追求变革的组织。而且还必须坚持让各级职能部门的人员走下去，让他们访问公司其他的部门、大专院校，鼓励他们走访顾客、供应商、经销商及竞争者。各经理人应乐于把自己的人员借给某项目小组和其他职能部门，并承担长期工作任务。这样，他们能很快学到迎战变革的各种本领。公司要向最佳企业取经，从他们那里头取经验，进行一次又一次的适应、试验、冒险、失败和调整。
世界上不存在一成不变的事物。实际上，若不迅速改进，所有产品都会很快被淘汰，早晨的新产品到了中午可能由于两次更新而变得过时。因此，加快失败，然后加快调整，已经成为公司最喜欢做的事，每个人、每天最好都这样做。
