2.2.1 战略分析的内涵
战略分析是对战略环境进行分析、评价，并预测环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对集团造成的影响及影响方向，它为战略方案选择提供依据。集团战略分析包括集团公司层面和子公司层面。从现代战略控制的角度，战略分析已成为一动态过程，包括对环境的持续监视。
现代战略控制观点提出了前馈控制的理念，这就需要对战略前提和重要的战略事件进行监视。所谓前馈控制，即在战略开始实施后，定期检查当初选择这一战略时对环境条件的前提假设是否依然正确。如果前提发生重大变化，相应的战略也该及时调整。实施战略前馈控制需要在制定战略时分析并列出战略的前提，事后才能系统化的追踪与检讨，否则前馈控制将无法实施。因为不是所有的变化都会对企业具有潜在的重大影响，所以前提控制的重点应放在关系到战略实施成功与否的关键前提上。
战略监视的重点是发现原来未发现的内部与外部关键事件，以便尽早发现能够影响战略方向的环境变化。安索夫提出的“战略问题管理”（Strategic Issues Management，SIM）讲的正是战略监视的方法。H·伊戈尔·安索夫，彼得·H·安东尼奥：《变革国家中公司发展战略》，中国人民大学出版社2004年版，第18页。其控制过程包括：（1）识别战略环境的显著变化；（2）根据环境变化的急缓程度进行处理，并适时调整战略内容；（3）在战略实施过程中持续做出响应。这一方法的关键在于其环境扫描系统涉及面广（内外部环境均在监视之列），信息丰富。值得关注的是，SIM是对战略的内容而不是战略的实施进行控制。
战略分析主要包括两部分内容，一是外部环境分析，二是内部资源与能力分析。外部环境分析主要是了解集团所处的外部环境（一般宏观环境和行业环境）的特性，以及正在发生或将要发生的变化，并分析这些变化将会给集团带来机遇还是威胁。内部资源与能力分析主要是了解企业拥有的资源和具备的能力，与同行竞争对手相比，有哪些优势和弱点，这些资源和能力决定了集团在所经营的行业中所处的地位。环境分析是战略制定的前提，而内部条件则是集团战略选择的基础。
2.2.2 战略制定的内涵
通过战略分析，集团决策者在认清集团内外部条件以及利益相关者的期望与要求的前提下，可制定集团战略。战略制定是一个复杂的决策过程。首先，从集团公司层面，涉及集团使命与宗旨是否需要改变，经营领域是否重新界定；子公司层面竞争战略是否需要调整；其次，集团公司和子公司在未来一定战略期内，沿着已定的使命和目标，将达到一个怎样的结果，即制定战略目标。
2.2.3 战略目标制定的原则
传统的目标设定理论（GoalSetting Theory）认为目标必须具备明确性、挑战性与回馈性；斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏，李原译：《组织行为学》，中国人民大学出版社2002年版，第183页。此外，目标设定也须符合SMART原则，也就是好的目标应具有特定性、可衡量性、可达成性、相关性和及时性。
战略目标设定除上述原则外，许多学者还提出了其他观点，这些观点除包含了传统的目标设定理论，还增加了许多更符合现实要求的观点，并且更具有实用性。Goold和Quinn认为战略性目标不同于营运目标或预算目标之处在于长期性和竞争性Goold，M。，Quinn，J。J。，The Paradox Of Strategic Controls，Strategic Management Journal，Chichester：Jan。，1990，Vol。11Iss1：43-58.。Harrison则认为战略目标必须清晰定义运作的标准，并且必须具有回馈性Harrison，E。F。，Strategic Control at the CEO Level，LongRange Planning。London：Dec，1991，Vol。24Iss。6：78-88.。王忠宗则指出各项目标必须给予一定的权重，而权重的概念也就是设定目标的优先顺序，以免目标执行人避重就轻，并且部门或个人的目标最好为3～7项，以符合少数关键性原则王忠宗：《目标管理与绩效考核》，广州经济出版社2001年版，第128页。Goold也认为，战略目标必须符合关键少数的特点，目标过多将会失去激励的力量，并且认为要达到分权化，最好不要超过4～6个目标Goold，M。，Strategic Control in the Decentralized Firm，Sloan Management Review，Winter，1991，Vol。32Iss。2：69-82.（包括财务性与非财务性）。Eccles则提出企业必须设定非财务性目标，并且认为真正重要的是与竞争者做比较，而不是与自己过去的历史做比较Eccles，R。。The Performance Measurement Manifesto。Harvard Business Review，JanFeb：131-137.。
Goold和Quinn（1990）总结了众多学者的理论归纳出了目标设定的准则Goold，M。，Quinn，J。J。。The Paradox Of Strategic Controls。Strategic Management Journal。Chichester：Jan 1990.Vol。11，Iss。1：43-58
1.财务性与非财务目标2.参与设定3.长期目标与短期指标标准值4.少数关键性5.特定性、清楚、可衡量6.辨别目标的优先顺序7.具竞争性（标杆与比较）8.伸张性（挑战性）9.成果导向10.回馈性（包括激励与约束，并且有契约化的目标）资料来源：Goold，M。，Quinn，J。J。，The Paradox of Strategic Controls，Strategic Management Journal，1990，Vol。11Iss1：43-58。
2.2.4 集团公司战略目标的层次
1.集团公司层面战略目标的制定
集团公司在外部环境与内部资源、能力分析的基础上，确定外部环境变化给集团带来的有利机会和不利威胁以及集团目前的优势和弱势，从而确立集团的战略及主要业务的关键目标。相对于子公司而言集团公司更侧重于对集团总体战略的把握，制定各子公司组合战略，开拓新的业务领域。
集团公司可依据上文叙及的战略目标设定的原则和集团的行业、组织结构等设定战略指标。
2.子公司层面战略目标的制定
子公司以集团公司战略及其主要业务的关键目标为基础，根据自身所处外部环境和内部资源与能力情况制定竞争战略的目标体系。子公司竞争战略的目标制定要保证在特定的行业市场中获取竞争优势。
3.职能层面战略目标的制定
子公司职能部门根据子公司的竞争战略制定采购、生产、研究与开发、营销、财务、人力资源、文化等职能战略的目标。职能战略的制定要以实现业务单元战略为主要依据。
2.2.5 行政管理型模式下的集团公司战略制定流程
行政管理型模式下，集团公司监控子公司所处的宏观环境、行业环境甚至内部环境，并对环境进行相关分析，为子公司战略规划提供相关分析资料，子公司较少监控和分析内外环境。子公司战略的制定由集团公司主导做出。
2.2.6 治理型模式下的集团公司战略制定流程
治理型管控模式下，集团公司监控子公司的宏观环境，子公司监控所面临的行业环境，并针对各自环境监控的内容进行战略分析。子公司以集团公司战略及所制定的子公司的公司层面目标为基础，根据各子公司所处外部环境和各子公司内部资源与能力制定子公司战略及相关指标值，制定后需报集团公司审批备案。
2.2.7 自主管理型模式下的集团公司战略制定流程
自主管理型模式下，子公司自行监控内外环境（宏观环境也可由集团公司监控），集团公司通过子公司向集团公司战略部门的备案进行控制，备案内容可作为集团公司对子公司战略管理其他相关内容（战略制定、战略实施、战略评价）进行管理和控制的依据。子公司制定的战略及相关指标值只需报集团公司备案即可，控制流程：
2.3集团公司战略实施
2.3.1 战略实施的内涵
所谓战略实施就是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的行动，简言之，即将战略转化为行动或战略执行。一般而言，经营计划与预算是战略实施的一个重要手段。战略目标制定后，企业根据战略目标需要制定相关经营计划，从而建立预算体系。
2.3.2 集团公司战略实施的特点
集团公司战略实施与单体企业战略实施的区别在于，子公司在战略实施时需符合集团公司的战略实施要求。在集团公司总体运营计划与预算的制约下，子公司确定经营计划和预算，并进一步分解为职能部门运营计划和预算。
2.3.3 行政管理型模式下的集团公司战略实施的流程
在行政管理型模式下，子公司的战略实施在集团公司的主导下进行。集团公司总体运营计划与预算，在征求子公司意见的前提下，确定子公司经营计划和预算，并进一步分解为职能部门运营计划和预算。
2.3.4 治理型模式下的集团公司战略实施的流程
在治理型管理控制模式下，子公司的战略实施在集团公司的参与下进行。子公司根据总体运营计划与预算，与集团公司商讨确定子公司具体的经营计划和预算。
2.3.5 自主管理型模式下的集团公司战略实施的流程
在自主管理型管理控制模式下，子公司的战略实施在集团公司的监督下进行。子公司根据总体运营计划与预算确定子公司具体的经营计划和预算，报集团公司审定批准。
2.4集团公司战略评价
2.4.1 集团公司战略评价的内涵
在战略的具体化和实施过程中，有多种情况可能使战略的实际结果偏离当初设定的目标，一是外部环境和内部条件发生变化，使战略不再适用；二是战略制定本身是错误的，自然不可能达到预定的目标；三是战略制定没有错误，但实施过程中有问题，这也会使预定目标不能达到等等。无论是哪种情况，都需要通过对战略进行评价来指出问题出在哪里，战略管理人员可以据此发现问题之所在，改变一些可以更改的因素，重新进行战略分析、战略制定、战略实施，即开始一个新的战略管理过程，使战略与预定目标达到一致。
2.4.2 集团公司战略评价的内容
集团公司战略评价的内容包括集团公司层面战略目标、子公司竞争战略目标和职能层面战略目标的评价，通过战略评价发现问题并进行纠偏。
2.4.3 行政管理型模式下的集团公司战略评价流程
行政管理型模式下，集团公司对子公司的战略评价主要集中于对业务层战略的评价，因为集团公司对子公司各项计划目标进行全面细致的检查、分析和评价，对职能层战略的关注相对较少。职能层战略往往是具体的、定量的、明确的，所以对于职能层战略的实施和反馈评估，集团公司多倾向于结果控制。只有在高度集权的情况下，母公司才会关注子公司职能层战略的实施过程，防止出现偏差。当职能层面的战略指标超过母公司规定的标准值时才会由母公司偏好分析并制定纠偏措施。
2.4.4治理型模式下的集团公司战略评价流程
治理型管控模式下，职能层面的战略指标及预算执行情况由子公司进行监控，当职能部门战略执行出现偏差超过子公司规定的标准值时需上报子公司，子公司负责跟踪落实，制定偏差纠正措施和解决方案。
集团公司对于子公司战略执行过程中的战略反馈关注程度往往比较高，因为这是集团公司对子公司做出评价的最直接依据，也是考核集团公司控制效果的过程。所以集团公司会监控子公司战略相关指标及预算执行情况。子公司需定期向集团战略部汇报战略相关报表，或者集团不定期考核子公司战略指标值，当战略执行出现偏差时由子公司查明原因，在认清偏差原因的基础上，子公司要制订有针对性的纠偏措施，但当偏差超过集团公司规定的标准值时则要上报集团公司，集团战略部负责跟踪落实，同时有关资料交集团人力资源部备案，作为子公司高管的年终考核以及任免的依据。
2.4.5 自主管理型模式下的集团公司战略评价流程
自主管理型的集团公司战略评价流程接近于单体企业战略评价流程。子公司自行监控子公司和职能层面战略指标与预算执行情况，并对出现的偏差进行纠正，但需上报集团公司备案，以便集团公司对子公司进行绩效考核、风险控制等。
