3.1.1 集团公司文化管理的内涵
企业文化的定义很多，迪尔（Deal）和肯尼迪（Kennedy）认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、仪式和典礼、文化网络等五个因素构成。迪尔和肯尼迪著，印国有、葛鹏译：《公司文化——公司生活的礼节和仪式》，三联书店1989年版，第32～33页。霍夫斯太德（Hofstede）则认为文化可以分成符号、英雄、礼仪和价值观四个层次。陈至发：《跨国战略联盟企业文化协同管理》，中国经济出版社2004年版，第66页。沙因（Schein）则将企业文化分为三个层次，并强调组织文化的本质就是组织的基本假定。Schein，Coming to a New Awareness of Organizational Culture，Sloan Management Review，1984（winter）：4.沙因的研究产生了深远影响，国内的许多学者借鉴沙因的理论将企业文化分成物质文化、制度文化和价值观三个层面。本文界定的文化内涵主要指价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业标识以及企业产品等，其中价值观念是企业文化的核心，物质文化居次要地位。
企业集团作为一个复杂的经济组织，是多种文化并存的结合体。企业集团在发展过程中，会逐渐形成集团员工共同认可的价值观和行为准则，即集团的整体文化。同时，集团公司下属子公司由于所处行业、经营领域、成立方式等的差异，其文化形式同集团公司整体文化可能有较大差异，甚至存在冲突。集团公司只有通过文化管理才能降低文化冲突的几率，防范集团文化风险。文化管理或控制是指集团公司利用集团的远景、共同信念来管理子公司。此种控制的权威与权力属于不正式、内隐的控制方式；给成员的指示是整体、而非特定的。文化管理与社会化控制一致。社会化是指透过共同的价值观与文化，达到管理的目的，即在管理者之间建立起具有共同目标、价值与观点的环境，借以影响他们的判断，进而控制其行为与决策；而透过任务小组及委员会等非正式的机制，则可以发展组织内单位间的集体合作倾向。余明助：《多国籍企业组织、策略与控制关系之研究——以台商海外子公司为例》，台湾成功大学博士学位论文2000年，第18页。它的特点是在上层和中层之间、母公司和子公司之间频繁的信息交换和不强调形式化的行为方式。通过教育、培训、母公司控制子公司的关键职位等方式，使子公司逐渐朝母公司期望的方向前进，即将子公司社会化（Socialized）。Edstrom＆Galbraith，Transfer of Manager as a Coordination and Control Strategy in Multinational Organizations，Administrative Science Quarterly，1977（22）：251。概言之，集团公司文化管理指的是集团公司对存在差异的子公司文化进行文化移植、嫁接和调整，并将集团整体文化向下属子公司推广、实施的过程。
3.1.2 集团公司文化管理的特点
集团公司文化管理在文化管理主体和客体等方面，与单体企业有较大的不同，表现在：
1.文化管理主体和客体
单体企业文化管理的主体是企业管理层，客体是企业内各职能部门、企业员工以及非正式组织。集团公司文化管理的主体是母公司，客体为下属的各子公司，而各子公司为企业法人。
2.组织内文化的一致性
单体企业内，组织的文化一致性水平高，它存在一种正式组织文化。单体企业进行文化管理时，主要通过行政命令的手段进行，可实施多指标的严密控制。集团内则可能存在两种（或多种）正式组织文化：一是集团共有的文化，一是集团内部每个企业的企业文化（子系统文化），后者是前者的亚文化。基于不同的管控模式，不同子公司的亚文化与集团主体文化关系的要求也不同。但集团公司作为子公司的控制方，其企业文化也应该处于优势地位。换言之，集团内企业应具有各自特色的亚企业文化，但整个集团应有统一的企业精神将集团内各个企业纳入一个统一的区别于其他集团的作风和共识中。赵曙明：《中国企业集团人力资源管理战略研究》，南京大学出版社2003年版，第236页。
3.文化管理的协同性
单体企业内，组织的文化一致性水平高，协同性低；集团内公司文化一致性低，差异性高，潜在的协同机会大。
对文化协同的研究最早源于学者们对跨文化冲突的研究。而文化协同（Cultural Synergy）这一概念最早由加拿大学者Adler提出的。美国学者Harris与Moran认为文化协同是指文化的差异性可以促进跨文化交流中各参与方的共同发展和完善，这种差异性对跨文化交流的贡献远大于单个文化团体。他们建议通过协调文化、强调相似性和共同关心的问题，把来自不同文化的人整合起来，丰富人类的活动和体系。通过把各个文化精华综合在一起，寻求最广泛的投入，从而产生多种效果和综合的解决办法。德国心理学家亚历山大·托马斯（Alexander Thomas）认为跨文化协同增效是指“不同文化的重要构成元素（如适应模式、价值观、规则、行为方式等）以某种方式组合起来，这些元素的总和产生某种高质量的有价值的结构，其总和的价值要大于各元素的个别价值之和。”还有学者认为通过文化协同，建设性地发展“第三种文化”来充分利用不同文化的优势，消除不同文化的劣势。在借鉴以上学者观点的基础上，将文化协同可定义为集团公司在进行文化管理的过程中，出于降低成本和提高效率的考虑，将文化管理的活动、流程协调运作，文化管理的设施共享使用以达到实现集团整体利益最大化的目标。
4.文化管理效果评估控制
单体企业在评估文化管理的效果时，多考虑实施前后员工的工作积极性是否增加等方面。而集团公司文化管理效果的评估不仅仅局限于员工工作积极性方面，还考虑到母子公司员工行为的一致性程度、子公司亚文化是否超越集团整体文化边界、子公司是否服从集团整体利益最大化等方面，评估内容较多，也更复杂。
3.1.3 集团公司文化管理的层次
学者们对企业文化构成内容的研究发现，随着企业文化的层次不同，企业文化的表现形式和稳定性会有很大差异，因此文化变革和文化管理的难度也自然会因为不同的文化层次有不同的力度和难度。
约翰·科特（2004）根据组织文化的可察觉性特征和这些文化对文化改革的抗拒性特征，将组织文化分成两个不同层面约翰·科特、詹姆斯·赫斯科特著，李晓涛译：《企业文化与经营业绩》，中国人民大学出版社2004年版，第6页。在较深层次的不易察觉的层面，文化代表着基本价值观念，这些价值观念是一个群体所共有的，即使群体成员不断更新，文化也会得到延续和保持。在此文化层面，企业文化改革的难度极大。而在较易察觉的层面，文化体现为企业的行为方式和经营风格。新聘用的员工在同事的鼓励下，会自觉仿效这些行为方式或经营风格。在这一层面上，改革虽然也不易推行，但比价值观层面的改变要容易。当然，这两个层面的文化并不是绝对分开的，它们是互相影响的。
本节根据科特提供的两个维度对国内学者划分的物质文化、制度文化和价值观进行诠释。
资料来源：约翰·科特，詹姆斯·赫斯科特著，李晓涛译：企业文化与经营业绩，中国人民大学出版社2004年版，第6页。据此，可将文化管理分成三个层次：物质文化的管理、制度文化的管理和价值观的管理。学者们对文化管理的研究都在强调对子公司价值观的管理，而在重视形象和宣传的当代，我们也不能忽视对子公司外部形象的要求。事实上，当母公司拥有一个新的子公司时，首先就会要求母子公司外在物质文化的统一，进一步的改革才会涉及制度文化和价值观，即集团公司对子公司的文化管理。随着文化层次的深入会越来越困难，但是价值观的统一确实是控制的重点和难点。
3.1.4 集团公司文化管理的功能
公司文化具有的导向、凝聚、激励等功能论述已多，不再赘述。在此，从组织创新、技术创新等角度谈文化管理的功能。
1.文化管理在特定条件下具有特殊意义
威尔金斯和大内（Wilkins＆Ouchi）指出，市场式管理适合于信息完全，环境简单的情况，官僚式管理在能够密切管理员工的时候能够发挥作用。但是一旦环境不确定性大且较为复杂时，文化管理就是最有效的。Wilkins＆Ouchi，Efficient Culture：Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance，Administrative Science Quarterly，1983（28）：470-471。
勒巴斯（Lebas）和魏根斯泰因（Weigenstein）也指出，每一个企业或组织实施管理控制时都在市场、制度和文化这三种手段间寻求平衡。Michel Lebas，Jane Weigenstein，Management Control：The Roles of Rules，Markets and Culture，Journal of Management Studies，1986（3）：264。市场这只看不见的手可以检验组织决策的正确与否，规则的前提是存在比较清晰的因果模式，行为可以预见，环境稳定。而他认为文化则提供了一种缩短“行动—纠错”回路的方法——将目标、规则程序和角色内在化。因此，当因果模式并不清晰，不确定性大且沟通困难的时候就特别需要文化的控制。
查尔斯·奥雷利（Charles O’Reilly）和埃森哈特（Eisenhardt）都从组织理论出发表达了类似的意思。Eisenhardt，Control：Organizational and Economic Approaches，Management Science，1985（31）：134-149。组织理论认为母公司对子公司的监控可以通过监控行为或结果来实现。但是当组织的行为与结果都很难衡量的时候，也就是出现非例行的、无法预测的活动时，以及需要主动性、灵活性和创新的环境中，只有通过建立社会（文化）控制系统才能得到解决。因为在这些系统中人们对于哪些因素形成了合适的态度和行为已达成共识查尔斯·奥雷利：《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》，载《组织管理：综合观点选读》1989年。他们同时又指出，行为或结果不易监控是因为不确定性程度高或任务复杂程度高。这与大内（Ouchi）提出的文化管控适合的环境是基本吻合的。
巴利加（Baliga）和耶格尔（Jaeger）在他们的研究中将文化管控的实施程度与集团公司对子公司的委托授权程度紧密联系，认为高度委托授权往往伴随着较高程度的文化管控。B。R。Baliga＆Alfred M。，Jaeger。Multinational Corporations：Control Systems and Delegation Issues，Journal of International Business Studies，1984，15（2）：29-30。在这个基础上，他们对影响委托授权或集权程度的因素进行了分析。在借鉴前人的研究基础上，他们认为越动荡、复杂、差异和对抗的环境，就越引起组织成员的不确定性，而这些不确定性使得企业提高了委托授权的程度。简单地说，环境的不确定性使得母公司必须对子公司放权以便及时应对可能的变化，而授权所带来的母子公司间的委托代理关系使得子公司可能出现内部人控制现象，文化管控较之其他管控手段，能够使子公司的经理人对母公司产生“道德承诺（Moral Commitment）”，从而提高他们对母公司的忠诚度，降低管控成本。
由此，可得出结论，文化管理适合于子公司环境复杂，不确定性水平高的情况，即文化管理手段在集团公司对子公司相对分权时可以作为首要管控手段。这并不意味着在集权时不需要文化管理，只不过在相对集权时，文化管理就成为其他正式管控手段的辅助而已。
2.文化管理有利于实施组织变革
如果用一个生物学的类比来看，正式的组织结构是一个企业的基本骨架，各种资源及其流动构成了企业的生理系统，企业文化则代表了企业的心理，心理的改变远比生理的改变困难得多。越来越多的企业为了应付日趋复杂的环境，不断变换自己的组织结构，却发现作用不大。因为组织内部成员并没有随同组织变革而做出及时、适当的改变。组织文化、价值观的改变是一个相对缓慢的过程，但是文化方面的进展对于企业集团又特别重要。尤其是在并购一个新的子公司后，仅有组织骨架和生理系统的变化不能使子公司真正为集团谋利。
巴特利特和戈沙尔（Bartlett＆Ghoshal）曾对传统的组织变革过程和现代组织变革的区别进行研究。巴特利特、戈沙尔著，马野青等译：《跨边界管理——跨国公司经营决策》，人民邮电出版社2002年版，第205页。传统组织变革过程由正式组织结构的改变开始：
资料来源：巴特利特、戈沙尔著，马野青等译：《跨边界管理——跨国公司经营决策》，人民邮电出版社2002年版，第205页。
而他们注意到在许多日本和欧洲的公司中对组织变革的过程有不同的认识：
资料来源：巴特利特、戈沙尔著，马野青等译：《跨边界管理——跨国公司经营决策》，人民邮电出版社2002年版，第206页。新型的变革过程对组织伤害较少，不太会引起直接的对抗。当然我们不是完全否定传统方式。只有当公司首先注重对员工的理解和人际关系的改变，然后再正式对权利和责任重新分配时，变革过程成功的可能性才较大。进一步说，当员工拥有共同的价值观和目标时，变革成功的可能性就会增大，这恰恰是文化管理擅长的。
3.文化管理能激发子公司的自律性
文化，可能会被看作是一个潜在的社会控制系统。社会控制系统不同于正式的控制系统，它是一种自律的制度，能激发人自我控制与管理的能力。推而广之，集团公司通过社会控制系统对子公司进行控制，能激发子公司的自我控制和管理的潜能。正式的控制系统一般只是间歇性地评估结果或行为，而社会控制系统可以得到更好的调整。“对于同我们一道工作，有着共同期望的那些人，如果我们对他们比较介意，那么，只要他们在场，我们都会处于‘被控制’的状态。如果我们想得到认可，就会尽量按照他们的期望去做。在这个意义上，社会控制系统就会比大多数正式系统具有更广泛的作用。而对于正式系统，人们往往感到一种外来的限制，这种限制起约束作用，也不大令人满意”。查尔斯·奥雷利：《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》，载《组织管理：综合观点选读》1989年。对于集团公司而言，文化管控产生的子公司自律比其他管控手段导致的他律更具有长效性和低成本等特点。
4.文化管理有利于实现母子公司协同发展
台湾学者张国雄发现采用文化管控的程度越高，母子公司间的信赖越多，满意度越高，越容易实现协同转引自余明助，秦兆玮：《台商海外子公司控制机制与绩效关系之研究——以代理理论和资源互赖之观点》，台湾长荣管理学院2002年，第8页。余明助也发现，若采取文化管理，可使子公司自主性提高，比较容易接受总部所安排的各种活动。子公司对母公司越顺从，母子公司在决策时分歧越小，协同也容易达成。余明助：《多国籍企业组织、策略与控制关系之研究——以台商海外子公司为例》，台湾成功大学博士学位论文2000年，第90页。可见，文化管理是实现母子公司协同的有效手段。文化管理促使子公司自觉自愿的与母公司和谐发展，实现“2 2=5”的协同效应，真正实现母子公司关系确立的初衷，这是其他控制手段很难做到的。因此，如同企业文化是一个企业的精神支柱，文化管理可以看作是其他各种控制手段的精神领袖，是控制力的最根本体现。
