逆势而上的奇迹
2003年的非典弄得人心惶惶，很多商家暂停营业，有些商家经受不起这场突如其来的风暴而倒闭。人们担心被病毒袭击，纷纷躲在家里，酒店、旅游以及零售等行业的生意一落千丈。生意异常清淡，市场运转缓慢，不少老板让员工赋闲在家。
有一个人没有让企业停滞，也没有让员工闲着。相反，他给员工定了更高的目标，激励他们冲刺销售高峰。这个人就是中山华帝燃具股份有限公司总裁黄启均。燃具行业受到非典的极大冲击，许多企业的业绩一跌再跌，华帝的销售量却直线上涨。在非典最为肆虐的淡季，华帝在五六两个月内完成了一个不可能完成的任务——销售总额突破亿元大关，比上一年同期增长了近50%，并且创下了公司成立以来单日销售的最高记录。
这个轰动业界的销售奇迹，为华帝日后的上市做好了铺垫。危难之中见精神，“井水不犯河水”的传统文化被打破，团队凝聚力和士气得到了加强，员工思考问题的方法也发生了转变，人与人之间的隔膜逐渐消除，管理更加有序和有条理。（具体内容见本文后案例链接）
危中有机，创造奇迹，黄启均喜上眉梢，他庆幸自己为华帝引进了教练技术。其实，教练技术不过是他找对了的工具，真正拯救华帝的，是黄启均和教练做的感召：心态决定成果，可能性是可能的。
心态决定成果
假设黄启均是一个车队的领队，带领团队在中国的各个城市中驾车穿行。10多年来他们积累了丰富的经验，对各个地方的交通情况了如指掌，团队顺利地穿过每一个城市，每一条道路。有一天，他带领团队驱车来到了香港，突然发现，香港的道路行驶方向和内地刚好相反。
如果继续以前的习惯，那麻烦可就大了，当你靠右边道路行驶，还没来得及加大油门，可能就与迎面而来的车辆猛烈地相撞了。这个时候，以前的经验不能解决问题，甚至还是一种障碍。惟一的办法是告诉团队，情况发生了变化，让所有人注意到大家进入了一个全新的环境，然后去找不同于以前的办法。
能否在香港的道路上安全行驶，并不需要在驾驶技术上有新的突破，因为驾驶的还是那辆车，重要的是能否在心态和习惯上进行调整。作为领队，黄启均做了四件事情，第一，告诉大家环境发生了变化，环境带来了威胁；第二，让大家调整心态，改变习惯；第三，观察新的道路状况和交通规则；第四，带领团队上路。
当然，这是一个虚拟的故事，黄启均不是车队的领队。不过，他带领的华帝团队在非典时期碰到的是同样的问题。在一个熟悉的环境中，所有的经营可以按照既定的战略执行，提高团队的销售技巧，产品的销量就可能提升。突然降临的非典打破了规则，也打乱了战略部署，所有的商家都进入了一个充满挑战的全新环境，不少人毫无选择地选择了束手无策以及被动地等待。
按照哈佛大学教授海菲兹的区分，仅仅依靠技术的帮助和提升就可以解决的问题，是技术性问题，而用技术不能解决的问题是调适性问题。从内地开车到香港，碰到的是调适性问题，非典带给企业的生存挑战，首先也是调适性问题。解决调适性问题，必须先在信念和心态上改变。
黄启均明白这一点后，配合教练感召团队看到这样一个事实：你对环境的看法决定了你的行动，你的心态决定了你的成果。如果用负面的心态来看待这次变化，那只有两种行为，一是怨天尤人，二是消极等待。在变化面前选择了无能为力，那就真的无能为力了。如果用正面的心态，会发现所有的企业都受到了非典的影响，竞争对手也不例外，此时的焦点不是对环境的抱怨，而是“我能做什么？使得华帝在非典中的表现与众不同”。
心态转变了，团队变得很积极。黄启均带领团队重新上路，在营销策略上想出了不少妙招。当时人们不敢去商店买东西，华帝就送货上门，送货人员经过严格的消毒，穿上了隔离病毒的特制服装，保证客户接受货物的安全。心态转变，华帝主动隔离了非典的强劲杀伤力，开辟了一条有效的营销通路。
可能性是可能的
面对香港的道路环境，车队有几种选择：一是硬冲，结果牺牲掉自己，也伤害到他人；二是掉头回去，再也不去香港，这是无能的逃避；三是观望等待，等香港有关部门改变规则，这是一项比改变心态难度高无数倍的工作，改变可能会遥遥无期；四是改变自己，挑战自己在新环境中体验驾驶的快感。
一开始，华帝的大部分管理人员选择了第三种方法。当教练要他们挖掘可能性时，听到的是异口同声的回答：很多商场因为非典关门了，哪有什么可能性？！非典到来的事实不可更改，这些管理层的想法只能产生一个结果——等待非典的结束。可怕的是，没有任何人知道非典究竟哪一天才会结束。
可能性在哪里？在人们的头脑之中，当你认为一件事情有可能发生的时候，你就会不断寻找让它成为可能的方法，每一次尝试都会缩短你同可能性的距离，直到将可能变为现实。当你认为它不可能，那对你来讲，真的就不可能了，因为你已经拒绝为它做任何努力。说不可能的人，不可能就是最大的可能性，就是最终的结果。黄启均首先看到了新的可能性，然后与教练形成一股合力，让整个团队看到有可能创造出更好的营销业绩。
在香港的道路上飞驰，那种感觉是以前不曾体验的，在逆境中创造奇迹，那种成就感也将是平时体会不到的。教练感召每一个人：虽然非典是一场人类不幸的灾难，可是它发生了，假如在这个特定的情况下，你能做出事业上的突破，能成为战胜逆境的胜利者，那种体验，那种成就感将是你一生中难得的财富和记忆。
非典带来挑战，也带来难得的机遇，平时大家在营销竞技场上展示的是基本动作，现在有机会发挥自己的自创动作了。想不想得到不同于一般的业绩？想不想体验那份逆风飞扬的成就感？当教练帮助人们把心中的环境从逆境转变为机遇，把心态的方向从消极扭转到积极，他们内心深处的渴望被点燃了，团队激情洋溢，人心沸腾。此时，黄启均挑战心理极限，下达了总攻目标：公司两个月实现销售收入1亿元！两个月后，目标实现，业界震惊。
非典没有削弱华帝的实力，华帝成长得更加强壮，各种沉淀的资源被盘活，与营销链上的各个环节形成了利益共同体，在业界更加引人注目。一年后，华帝成功上市，成为中国资本市场上的一匹黑马。
案例链接
企业教练改造华帝
2003年4月，当黄启均把企业教练计划推荐给手下24名高层管理人员时，大家都觉得他有点“中邪”了。华帝在燃具领域连续8年销售排名第一，照现在的理念往下做就行了，何必弄个什么“教练”来耽误时间？
作为中山华帝燃具股份有限公司（前身为中山华帝燃具有限公司，成立于1992年）7名创业者之一和总裁，黄启均在这个企业已经工作了20多年。1999年担任总裁之后，他感觉到销售总监和总裁之间的差距：营销是一个单向的工作，只需负责某一个目标的达成；而总裁必须为企业为下属创造各种条件，是一种全面的挑战。
黄启均的企业教练计划由汇才人力技术公司提供。2002年他曾参加过汇才公司的人本教练技术系列、九型人格等课程的学习，感觉其中有些东西对自己的企业也许会有帮助。当时的华帝公司虽然在国内燃具行业相对领先，但是包括黄启均在内的7位创业者的学历都不高，面对一个竞争日益激烈的市场，如何迅速地提升企业的管理水平就成了关键问题。
汇才公司的教练小组首先面临的问题是能否获得华帝管理者们的认同。第一次对这些管理者进行培训的时候，他们懒散的坐姿、流露着迷惑和疑问的眼神像是在说：“我们做管理都这么多年了，这套东西能带来多大改变？”
黄启均对此非常清楚，他知道这些人心态各异。作为一家发展了十几年的企业，华帝原有的企业文化根深蒂固，部门之间往往各自为政，互相推诿，这种“井水不犯河水”的文化的确很难改变。黄启均希望汇才的教练小组能够调整高层管理团队的做事心态，让他们目标感更强，更愿意付出，减少相互推诿和隔阂，尽量消除部门之间的壁垒。
除此之外，难度还在于，对于这些40岁左右的管理者来说，生活中突然插进来一个陌生人，要深入你的内心，了解你的工作状态甚至商业秘密，可能还要从你的家人和朋友那儿探听你的其他情况……在你失意无助想找人倾诉的时候，在你面临公司的发展和内部管理问题时，在你酝酿下一步大的举措时，他都如影随形，提供所谓的专业服务。实在令他们感到有些别扭。
汇才公司行政总裁梁立邦曾经做过乐百氏前总裁何伯权的私人教练，知道做教练的难处。他觉得CEO教练就像一面镜子——它不会教你怎样穿衣服，但会告诉你，你穿得怎样，什么地方需要调整。与咨询顾问强调控制和规则相比，CEO教练强调激励和影响。梁立邦认为企业教练针对的不是知识和技巧，而是人的态度。
在实际的教练过程中，汇才的教练们旁听了几次高层会议，发现他们的纪律性不强，每次开会总要三催四请，召集起来很困难，开会的时候也是精神涣散，反复讨论也确定不了业绩目标。这时他们只得动用黄启均的权威，让他出面召开动员大会，确定每一个人的目标，分别做出自己的承诺。
华帝的一位总工程师对这些企业教练的方法很不以为然。汇才希望能够在他的技术改造项目上取得突破。那时正好有一个超薄型热水器的项目始终无法完成，教练在小组会上就以此为案例，区分什么是技术问题，什么是心态问题。他们设计了一个“创新思维工作坊”，把24个人分成4组，每组给4个不同颜色的球，让他们按顺序抛传这个球。一圈下来，有的组38秒才能传完，不是掉到地上就是传错了人。
在汇才以往的案例中，最快的一家企业是0.22秒传完。他们要求华帝的人在1秒钟内完成。在试验过各种方法之后，他们总算完成了这个“不可能完成的任务”。在这样的一个游戏中，有些人的心态和思维模式的确发生了转变。那位总工程师看到学员们发现了新的方法，拿出了新的解决方案，开始感觉到教练的意义。
2003年的“非典”，对很多企业来说是不堪回首的噩梦，就连汇才公司的教练小组也以为黄启均会叫停这个项目。黄启均倒是非常坚定，他觉得越是危机，越能体现教练的能耐。华帝的教练计划得以进一步执行。
或许这也是挑战教练小组的地方。在那个非常时期，如何激发华帝管理人员的创造性，让他们开拓新领域，的确非常困难。传统的销售方式因为“非典”而处于停顿状态，商场里冷冷清清，原来一直比较奏效的促销方式现在也不能发挥效力。
教练们开始做新的思想启发。“如果你觉得市场环境不利，那么在很大程度上是在给自己找借口，这样就不用自己承担责任”。“现在很多纤维厂开始根据市场的变化转产做口罩了，它们原来是没有这个产品的。华帝是否也可以考虑一下自己如何应对这种市场突变呢？”
从某种意义上说，汇才的企业教练们此时充当的是华帝公司的催化剂，给这个相对稳定的组织带来一种刺激和冲击，甚至还有对某些管理者的不留情面的质问。
“不是所有的企业都因‘非典’而遭到严重冲击！在逆境中被困死还是努力求生，都是自己的选择！”诸如此类的话是教练们常常挂在嘴边的。
这些话的确触动了华帝的管理者。他们立刻动员起来，在审视原有产品结构后，发现了“消毒柜”的潜在市场。以前“消毒柜”只是华帝厨具系列里一个不起眼的配套产品，如果将其作为“非典”时期的主打产品，是否会“风水倒转”呢？于是，华帝不仅把原来库存的消毒柜推向市场，还用两个星期的时间设计出了新款消毒柜。原本惨淡的市场泛起了波澜，一度出现了供不应求的状况。
思路打开后，华帝人又搞了很多新招。比如，买华帝产品会获赠洗手液。当时洗手液紧俏，这一促销手段的确推动了销售。当时很多人不去商场，大家经过分析认为，不去商场并不等于他们没有消费欲望，只是表示他们心怀恐惧。于是，华帝就提供更为完善的送货上门服务。
教练的这种情商技能打破了华帝管理层原有的心智模式，帮助他们创造出了更有生产力的文化，让华帝产品在一片惨淡的市场中不退反进。2003年4月销售额比上一年同期增长50%，5月增长50.2%，6月提前两天完成销售任务，比预期超出300多万元，特别是6月27日单日销售670万元，是华帝有史以来单日销售的最高记录。这似乎也在某种程度上表明了企业教练们的功效。
3个月的教练工作结束以后，黄启均决定把2003年定为华帝的“企业文化年”，倡导“诚信、责任、创新、共赢”的价值观。教练们的工作方法为这个有着十几年历史的企业重塑它的企业文化提供了很多非常实际的帮助。
刘雪梅/文
刊登于《IT经理世界》2004年3月20号刊
