案例一：香港零售业的管理特征
香港，有独特的政治地位、地理优势，20世纪70年代经济腾飞，80年代内地的改革开放更促进了香港经济的发展，现已成为世界第八大贸易中心，最繁忙的货运港，世界第五大银行中心、第五大外汇交易市场，亚洲第二大股票市场，更有世界购物天堂之美誉，零售业发挥了巨大作用，提高了香港居民的生活质量，促进了当地经济的发展。香港零售业的发展离不开其成熟的零售管理经验：
1.一流的服务，超值的产品。
良好的销售服务，为香港零售业增色不少。顾客从进店门开始，就会享受到完好的服务。商家一切从消费者需要考虑：良好的购物环境，销售人员尽心尽职的引导、介绍，彬彬有礼，热情友好，提供高质超值的产品，使消费者素质提高，消费市场更健康，进门是“上帝”，出门仍然是朋友。高质的产品和超值的服务使零售业无须做过多的宣传，就建立了良好的企业形象，有效地降低了销售成本，从而使整个香港零售业的声望得到提高。
为顾客提供超值的服务，是香港零售商共同追求的目标。这也与香港企业家一贯务实的经营作风密切相关。
2.先进的管理系统。
（1）信息系统的建立和利用。连锁店、超市是香港零售业的主要形式。华润、惠康、百佳、麦当劳、G2000及一些珠宝零售（周生生）的连锁或超市都建立了一套完善的销售网络，覆盖到它所属的超市或连锁店，以降低成本、提高服务，增强市场竞争力。
以香港的G2000制衣公司为例。它引进了意大利最先进的自动挂装、分装系统（迄今为东南亚第一家），同时建立了以电脑终端机为中心的存储信息系统。由于香港寸土寸金，所以柜台的利用效率成为经营成功与否的一个重要指标，在香港都是以单位时间、单位面积的销售额为标志。G2000公司将各尺码存货降至最低并保证48小时内将商品由货仓及时配送至所需分店，进而降低成本，提高资金利用率。具体运作是总部的销售策划部通过电脑，将各分店的即时销售信息进行汇总，通过分析将之传递给仓库，仓库据此通过电脑编排订货位置，按以一补一原则，尽快配送完毕。这一切都依赖于销售店、策划部、仓库的联网，同时，经过策划部的分析，及时将信息提供给生产部门，实行以销定产、以需定产，并对销售快慢不同的商品采取不同的方法处理，做到以效益为中心。
（2）发掘零售业自身潜力，充分发挥其中介职能。香港经济高度发达，消费市场业已成熟。面对巨大的消费力，规模较大的零售商为了降低成本，赢得市场，以其进货的数量、规模为砝码，与生产厂商结合，将消费领域的信息传递给生产商，并结合自身特点，进行市场调研，不断开发新的服务项目，充分发挥其桥梁作用，以迎合不断变化的消费者需求（如百佳与可口可乐公司的合作使双方同时争得了市场，提高了企业形象，就是相互促进的范例）。
3.资本经营与商品经营结合。
零售多为现金交易，零售企业除了具备一套现代而完整的财务制度外，资金的管理（即保值）极为重要。
香港的零售业往往将商品经营、资本经营相结合，使资金保值。1997年下半年，在东南亚发生金融危机时，香港金融监管局保住了香港的汇率，导致利率上升，经济普遍不景气，零售业经营成本上升。控制香港鲜活食品市场的广南集团，从危机中寻找机会，在涉足超市的同时，进行购买、兼并，并建立了先进的信息系统，发展自己的商品网络，进行多种经营，使超市与集团内部其他部门（食品、转口贸易、投资加工）进行垂直整合，超越了传统的内部扩大再生产方式，以稳健的手法，将资金运作于资本市场，进行资本经营，使资金避免了风险，并得以增值。计划未来10年内将其培育成为公司利润的增长点，从而在激烈的市场竞争中经济不景气的气候下守住自己的阵地。
4.建立培训部，确立企业文化。
香港的许多零售企业都设有培训部，负责对新员工进行培训，提高业务素质，传播企业文化。同时，定期组织员工交流，并及时将信息反馈给领导层，领导层也不断向员工通报企业的经营等信息，上下之间信息畅通。同时对企业员工的先进经验进行总结推广，实行资源共享，提高整个企业的服务质量。另外，企业内部设有对员工的考评制度，例如G2000的考核方法之一是将公司内部的每位其他员工作为自己的顾客，而这些顾客就是他的老板，他的业绩就是由这几位老板按几方面的指标进行打分，再加权加总最后确定的。
案例二：从制造业向分销业价值转移
1.谁为中国彩电业制定价格？
1988年，四川长虹挑起彩电业界第一次降价大战，从而确立了其在彩电业的龙头地位，自此以后，长虹连续多年成为中国电子百强第一名，荣登沪市股王的宝座。1996年，长虹又一次掀起降价大战，迫使彩电业其他厂商应战，再一次确立了其在彩电行业的垄断地位。2000年，彩电业界又掀起一场降价风暴，波及几乎全部彩电厂商。然而今人惊奇的是，这一次降价的旗手并不是彩电界的长虹、康佳或TCL，或任一家彩电大厂，而是一家销售电器的连锁店——北京国美电器。为什么电器销售商竟然会走向前台，引导彩电业的价格动向？
让我们来看一下以前不为人所知的国美电器。1999年7月3日，北京市场销售额排名第一的家电销售商国美杀进天津，天津十大同业商场联合抵制，引发天津商界的大震动和全国媒介的热烈关注。不到一年时间，这次抵制风潮以天津十大商场联盟的失败而告结束。2000年4月，根据国家信息中心的统计数字，天津国美电器已在彩电、空调、洗衣机、微波炉、VCD、DVD等家电产品的销售上名列天津首位，其中彩电销售在天津市场占有率已接近50%。2000年中，国美电器总经理张志铭宣布由于市场开拓情况好于预期，国美决定当年在西南地区成都和重庆地区大规模拓展连锁店。至此国美电器加快了在全国迅速扩张的步伐。目前，国美在全国已有分店25家，2000年销售额将接近40亿。国美电器已经成为消费者在购买家电时首先想到的品牌。
长虹的价值下滑与国美电器的价值骤升形成鲜明的对比。国美电器在消费者心目中的知名度、品牌形象增长速度以及全国分店的开张速度，几乎和长虹彩电在沪市的市值下跌速度一样快。1998年，四川长虹利润高居沪市上市公司之首，高达26亿元，成为中国民族企业的一杆大旗，然而，正是这样辉煌的公司，1999年业绩迅速下滑，以至于2000年销售额和利润率低到无法配股，不得不远走香港股市。长虹的价值下滑与国美电器的价值骤升形成鲜明的对比。
国美电器在天津击败了传统大商场，然而，国美电器绝不仅是挑战传统大商场，而是挑战传统的家电制造厂商。彩电业乃至整个家电业正在悄悄地涌动着一股还不为人所知的巨大的价值转移浪潮，价值正在从家电厂商中转移出来，并且悄悄转移到分销业当中去。这就是从制造业到分销业的价值转移。
过去，市场上最有价值的品牌、最能创造销售额和利润的企业都来自制造业，然而今天，价值正在从制造业企业中流出，悄悄流向销售企业。
2.中国服装业的价值转移。
中国的服装业是最早进入市场经济运作的一个行业，中国的服装加工业，在近二十年间迅猛发展，闽粤江浙地区迅速发展起一大批服装加工商，他们多年来为香港和国际知名服装品牌加工生产，但大多数厂家没有自己的品牌和产品。我国已经具有了生产世界级品牌的服装制造业，但没有世界级的品牌。
中国的服装零售业也处在剧烈的震荡中，十几年前，搞服装零售的百分之百是大商场，但是十几年之后，私人企业的批发、小个体户的摊床，全是买断式经营，把广东、福建的一些市场带活了，进而带动了全国服装市场的繁荣。
然而，我国的服装行业的价值转移正在悄悄酝酿，服装加工商们所能得到的加工利润越来越微薄，那么，服装业界的价值将转向何处？
可以说，一种是加工商成长为拥有自有品牌的服装制造商，另一种则是流向服装销售环节。价值转移的现象正在中国服装业的加工制造业、品牌经营商和特许经营体系之间发生。
杉杉西服、雅戈尔西服、开开衬衫、波司登羽绒服很好地诠释了中国企业通过自有品牌经营而获得高附加值的成长历程。而休闲装品牌，特别是意丹奴的快速发展则创造了中国服装界的另一个奇迹。
意丹奴运用特许加盟这一现代化的商业营销手段，组合我国过剩的服装制造资源，组合大量的服装销售商，形成一个制造、零售与品牌维护的系统，形成一个以特许经营凝聚资源的本土的休闲装品牌。
凭借其品牌运用能力和独有的特许经营体系，意丹奴很快有很多服装制造商为他加工服装，很多个体服装销售商从大商场中跑出来，加盟意丹奴特许体系。1996年创立的意丹奴，短短三年的时间，就发展成有一百多家加盟商，销售额达到2亿元的中国服装界的一匹黑马。2000年，新的休闲装品牌意飞逊诞生，并很快在内地地区和东南亚地区用特许经营的方式进行大规模拓展。
可以预见，低成本、高效率的特许经营体系将成为中国服装业中最大的价值流入点之一。
纵观长虹彩电与国美电器的兴衰交替，乃至中国服装业的变迁，我们看到，过去，产品从原料到消费者之间的供应链中是以制造商为主体的，而现在，制造商已经不再是这个价值链上最具优势的价值点。近二十年来，从制造环节向分销环节的价值转移形成了全球商界的一个重要景观。
