由于整个外部市场环境不断的变化和竞争对手无时无刻的威胁，销售网络也因此处于不断变化之中，这就要求企业要对销售网络进行改进和创新。
（一）销售网络改进的市场背景
传统分销模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益明显。尽管已做了一些调整，但未从根本上协调分销渠道现状与分销渠道效率、成本优势之间的不相适应。市场环境的变化对分销模式和管理方式提出了新的要求，分销渠道的改进已成为企业面临的重大战略课题。
1.市场发展进入新阶段，旧的销售网络难以适应新要求。
从销售网络成员地位变化的角度来看，市场分销渠道发展经历了从重视企业阶段，到重视分销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是一切以消费者为中心，一切以消费者的满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求企业要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价做出反应。
然而，松散型的、间接型的传统分销模式由于分销商与企业属于买卖型关系而非合作型关系，且利益关系是相对独立的，制约了企业与消费者的直接沟通，影响了分销效率。
2.竞争愈加充分，企业利润变薄，分销网络成本的控制举足轻重。
在初期发展阶段，市场竞争尚不激烈，但是供求关系发生了极大变化，许多领域供大于求，竞争日渐充分，企业利润越来越薄，进入微利时代，分销渠道的利润空间也相应越来越小。“僧多粥少”的状况促使企业对渠道控制、创新的要求越发强烈，分销渠道成本的控制和经销利润的集中成为必然。
3.企业规模越来越大，对分销网络的辐射力和控制力要求更高。
随着企业规模越来越大，品牌影响力不断增大，为了规避分销渠道风险并为后续产品奠定分销渠道基础，企业对分销渠道辐射力和控制力的要求更高。利用分销商的网络资源销售产品是一种合理、有利的方式，但付出的代价是形成对分销商的依赖惯性。一些企业已经凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络，如联想对其分销商实行特许经营，把分销渠道成员纳入自己的规范、控制之下。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握分销渠道主动权具有十分重要的意义。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握主动权已经成为众多企业的必修课。
4.全新客户关系的推动。
由于分销商与顾客存在着密切频繁的接触，只有使分销商充分理解企业的营销战略和策略，他们才有可能协助企业加强与顾客之间的沟通，建立顾客对企业的忠诚，并通过分销商建立顾客信任，传达企业信息和提高顾客满意度。分销商全面、高标准的服务，往往能使顾客产生额外的利益和好感，从而维护和改善企业与顾客的关系，增强企业的竞争优势。然而，在传统分销渠道模式下，企业与分销商之间的客情关系是相互对立的。因此，改善传统分销渠道下的客情关系，使两者从利益个体革新成利益统一体，是明智企业的必然选择。
5.顾客越来越要求个性化服务。
要适应消费者偏好的变化，就必须对分销渠道结构进行调整，争夺主要分销渠道的竞争不断升级。这就要求企业作为产品或服务的供给者，应顺应分销渠道变化的趋势，制定符合企业发展目标的分销渠道策略。国内外企业无不重视分销渠道和销售网络的扁平化。
6.成本费用日益攀升。
企业将成本费用的持续攀升视为正常现象，仅在企业内部对成本费用进行控制，而不降低销售网络费用提高经济效益。实际上，创新带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩。科学设计和管理别出心裁的销售网络往往可以为企业带来更高的回报。对大多数企业，尤其是规模较大的企业来说，当务之急不是如何筹资以满足日益上涨的销售网络费用，而是如何通过销售网络创新来大幅度地降低渠道费用。
7.产品多样化的市场。
这是相对于购买要求专业化而言的。随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使分销渠道所承载的商品更加多样。事实上，海尔经过分销渠道调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。
以上这些都给销售网络的改进和创新提供了机遇，对于存在的问题，几乎所有的企业都有切肤之痛，并且都付诸行动，积极地采取措施，进行创新。
（二）改进的方向和措施
随着市场环境、分销商自身以及企业产品的变化，原有的销售结构也要不断改进和优化。当然，这种改进和优化是双方的。一方面要尊重分销商的选择，另一方面企业可以和分销商按股份制原则结成更为紧密的关系。但一般情况下，这种改进和优化应是不断的、局部的调整。在调整过程中，要注意处理好企业内部营销人员和分销商之间的感情和利益关系，这样才能使合作长久进行下去，防止出现较大的负面影响或将分销商推给竞争对手。除此之外，也可通过充分把握分销渠道机会，来改进销售网络。
1.关注顾客满意度。
面对不满的顾客，企业应找出使顾客满意的关键驱动因素，投资于那些给顾客带来实在效益而成本较低的分销渠道，并避免或尽量减少那些不被目标顾客所重视的无端费用。
2.开发新的分销渠道。
新兴的分销渠道会带来全新的顾客期望值，并且会重新定义成本或服务标准。如在消费品行业，仓储式大型超市重新划定了规模和价格/价值关系，从而获得了传统零售商不可比拟的成本优势。所以企业应定期全面评估现有和可替换的分销渠道，以开发利用新分销渠道，服务新细分市场。
3.填补市场空白。
各个分销渠道趋向于服务各个不同的细分市场，如果公司未使用其中一种分销渠道，便可能错过整个细分市场。企业可在不伤及其主要的旧分销渠道的基础上引进新分销渠道，填补市场空白。如20 世纪80 年代，施乐公司占据了高档复印机市场，而日本企业利用“夫妻店”式的分销商控制了低档复印机市场。为此，施乐公司增加了新的代理商，即独立销售分销商来帮助其瞄准低档复印机市场，从而使其在该领域的市场份额从1987 年的零增至1994 年的27%。
4.重组分销渠道。
渠道成本受规模成本影响，企业可通过鼓励分销商整合来加强其销售网络系统，取得成本优势。此外，那些向优秀分销商提供优惠政策的分销渠道优化重组法也可提升整个分销渠道的经济性。比如，为了使分销商保持竞争优势，通用公司的电气用具部发展了外部支持系统，包括引进顾客化库存，加快了库存周转，降低了运输成本。
（三）销售网络的发展方向
1.结构扁平化。
企业+总分销商+二级批发商+三级批发商+零售店+消费者，这种分销渠道层级是传统分销渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，一是企业难以有效地控制分销渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的分销渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是企业的销售政策不能得到有效的执行落实。
市场发展进入到重视消费者阶段，要求企业与消费者有更直接、更快捷的沟通，分销商产品推广功能的下降和利润空间的缩小，企业对分销渠道辐射力和控制力的更高要求，使分销渠道只能变得越来越短，从而使销售网络结构的扁平化将成为最终趋势。
扁平化是一种趋势。销售网络扁平化只是对销售网络的结构的整合，真正减少的是不增值或者增值很少的环节。从实际操作层面来看，不同的产品有不同的用户和市场，管理者应该审时度势，因地制宜，制定不同的销售网络策略和架构。扁平化的优势在于它剔除了瓜分利润的中间层，以具有诱惑力的价格拉动消费群体。同时可以让利给分销商，减少销售成本。
当然，由于分销商一般对当地的用户购买行为和市场形态较为熟悉，并拥有一批基本客户，能够帮助企业迅速打开当地市场；分销商对本地客户的资信情况和投资环境更为了解，可以帮助企业规范交易和减少经营风险；通过分销商能够减少自设销售网络所必需的高昂费用，并能对消费者的服务要求快速响应，用优质服务抓住顾客的心。因此对大多数企业来说，分销商仍是不可或缺的，只能减少分销商的层次和数量，实现销售网络结构的相对扁平化。
2.终端个性化。
销售渠道终端个性化分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如特色商店（集中经营特定的商品）、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。在销售终端的商品也体现了多样化的趋势，这是相对于购买要求专业化而言的。随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的产品将进入更多的零售场所，使分销网络所承载的产品更加多样。
3.关系互动化。
随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。互联网技术使销售活动电子化，网络化的营销活动表现出明显的互动特性，包括企业与商家、消费者相互之间的互动。
从企业角度看，通过与消费者的互动，可以最大限度地使供需关系得到协调；通过与商家的互动，可以提高供货、配送等环节的效率和准确性。
企业与分销商之间的互动，如有选择地邀请分销商参加本企业的公关活动，鼓励分销商支持社会福利事业、社区建设等，努力保持分销商与企业利益的一致性，有利于企业开展营销活动及其他公共关系活动。通过人际交往、有组织的联系、沟通等手段，及时与分销商进行信息和情感交流，并注重对互联网技术的运用，使销售活动电子化。
4.多种分销渠道整合化。
目前在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等许多行业，规模较大的企业都进行了产品多样化生产。在经营各类产品的初期，由于技术研发和市场开发等方面的原因，企业大多采用产品事业部制的运作方式，实行专门化操作，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的分销渠道组合。
对于一牌多品或一品多牌的企业来说，为了挖掘分销渠道潜力、提升竞争优势，通过销售流程和管理方式的调整改进，充分发挥企业在分销渠道关系、销售人员、配送体系、促销体系等方面的资源效用，充分进行多分销渠道整合利用，提高效率节约费用。
多元化经营的企业还可以通过分销渠道整合来减少冲突。分销渠道整合包括多种分销渠道的利用，这些分销渠道在同一销售过程中各自承担不同的职能。整合的根本目的是提高销售利润率，其次是增加市场覆盖面。当然也可以获得更大的客户范围。
5.服务高级化。
随着消费者的成熟，许多服务原本是消费者的期望产品，现在却已变成了一般产品。同时随着消费心理的成熟，人们对产品本身以外的非产品部分的要求会越来越高，对产品的售后服务、产品的个性化和时尚化的序曲会越来越强烈。这就要求分销商的服务升级，要求企业对分销商进行多方面的业务培训和交流。这种创新虽会增加企业的销售费用，但却是市场竞争的必然结果，尤其是到了产品同质化的时代，增加分销渠道的服务功能是使产品在市场上更具竞争力的有效手段。
以前几乎所有的分销渠道追求的是利润额的增加和企业规模的扩大，现在，他们开始转向怎样有效获得利润、怎样提供更多的增值服务。高科技行业在这方面表现得尤其明显。
6.分销人员高素质化。
销售网络创新的具体实施最终都必须通过分销人员来推动和操作，分销人员的个人素质（营销技能和对市场的洞察力等等）的高低直接决定了创新的成败。为此需要：
（1）对分销人员进行系统的专业培训。有效的培训应注意以下问题：提高分销人员的认识水平，充分发挥其主观能动性；加强培训的专业性和针对性；实施系统的培训，保证培训时间和内容的连贯性；重视培训考核，强化培训效果。
（2）重新定位分销人员的角色。分销人员的工作核心是市场营销基本功能的实施而不再是销售额，因此要改变认为分销人员是个体推销者的传统认识，对分销人员的考核首要的是各项分销功能的发挥，其次才是销售额的大小。
（四）销售网络的创新策略
对于规模较大、产品多样化发展且有相当品牌影响力，处于相对成熟行业的企业来说，目前销售网络进行调整和创新的基本途径有如下几条：
1.直面终端。
以家电行业为例，由于分销商对企业的分销渠道反控制、截留零售商利润、促销执行走样，直接面对零售终端已成为家电企业分销模式的取向。直接控制零售终端是企业提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔是采用这一模式最早、最坚决，也是最有效果的企业。西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一手段，就是还暂时实行传统分销模式的品牌有些（如容声等）也已开始越过批发商，加强对零售终端的产品推广工作。
2.产销战略联盟。
表现形式上它并未改变传统的分销渠道结构，但本质上却由利益相对独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。这种公司式的合伙关系可以消除企业与分销商为追求各自利益而造成的冲突，企业与分销商结成利益共同体。分销渠道本身就是一个战略联盟，共同致力于提高市场销售网络的运行效率，由于优势互补，减少重复服务而增加经营利润。其中服务意识、服务内容、服务手段在联盟运转中起着关键的作用，这使联盟更加稳固，使企业分销商和用户之间的亲和度大大增强。
企业与分销商之间合作的形式很多，包括联合促销、专门产品、信息共享、培训、区域经销权保护、建立长期合作关系等。
在紧密的伙伴关系中，双方共同致力于提高销售网络的运行效率，降低费用、管控市场。从企业的角度讲，需要重视长期关系，网络成员要责任共担，积极稳妥解决冲突纠纷，企业的销售人员要担当分销商的顾问，为分销商提供较高水平的服务。企业为分销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保分销商和企业共同进步，共同成长。
在实践中，由以下几种方式来组合双方关系：
（1）合同式体系。企业与分销商之间，以一定的合同为约束，在一定的利益基础上，把分销渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的销售体系，通过特许权，将从生产到分销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的销售体系。
（2）管理式体系。即一些企业依靠自己的市场声誉、产品创新能力以及其他力量，成为销售网络的主导成员，从而将销售网络中不同成员联合成一个体系。
（3）所有权式体系。即企业以入股的形式来控制分销渠道。此体系的经营整合水平最高，企业关系最稳固。网络成员的独立性部分或全部丧失，整个分销渠道的活动受制于企业的目标，分销渠道的经营能力大大提高。
3.多路并用。
多路并用即多分销渠道安排，有两种表现：
一种表现是采用多种分销模式。随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的分销渠道形式出现，为了更大量更有效地接触目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一分销模式。
另一种表现是利用多条分销渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的分销渠道关系，尽管分销模式、管理系统不做任何调整和改变，但分销渠道关系还是可以互相利用的。
对家电企业来说多数分销渠道关系是可以共用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享分销渠道关系显得更为现实和可行。可是不少企业由于各种原因，没有利用好分销渠道终端关系。
4.利用电子商务整合分销渠道。
电子商务对分销渠道的整合主要体现在减少中间环节，使分销渠道由繁到简，由狭长到扁平。
在电子商务时代，由于互联网使企业与消费者之间的沟通更加方便，这样，传统的分销商在信息沟通和商品流通方面就显得多余。因为许多企业开始钟情于直接销售，按照顾客的要求生产CT O（Cus-t o mizati on Tail or Order），在生产中应用SC M（Suppl y Chai n Man-age ment，供应链管理）、CR M（Custo mer Rel ati on Manage ment，客户关系管理）、JIT（Just intime，即时性管理）等先进的技术，吸引顾客参与设计，从而使产销结合更加紧密。这种新的生产经营模式，要求分销渠道快捷高效，同时也要求产销不再脱节。但是传统的分销渠道很难满足其要求，所以许多企业只好自己建分销渠道或委托第三方物流公司，传统的分销渠道于是日益显得多余起来，通过电子商务，分销渠道最终将实现扁平化。
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