企业的任务不能仅仅局限于设计和建立一个良好的销售网络，并使其运转。随着市场上各种条件的变化，还应该对整个或部分的销售网络定期地进行调整，以适应市场变化的需要。
（一）调整时机
出现下列情况时，企业就应该考虑是否需要调整自己的销售网络了：
1.最终用户不满意。
企业普遍使用外部分销渠道，与最终用户很少有直接接触，依靠外部销售网络来传递市场和用户信息，所以不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善、问题普遍存在时。在电脑行业，戴尔公司正是由于有了从电脑知识比它更少的分销商处购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直接销售模式，开创了个人电脑业的神话。人们对分销系统要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终用户不满意。让最终用户满意是对销售网络的最低要求。
2.有许多分销渠道未被使用。
新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。然而由于传统分销商各种关系的制约和影响，许多企业不愿意或者难以放弃获利性不佳、分销效率低下、结构不合理的分销渠道。相反，许多新的分销渠道未被使用。同时由于中国消费者众多，消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。
不同的分销渠道是服务于不同的细分市场的，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，不能够系统和合理利用丰富的分销渠道销售自己的产品。
3.现有分销渠道出现恶性竞争、衰落迹象，分销渠道费用持续上升。
目前中国企业最普遍的做法是对成本费用的管控挖潜仅集中于企业内部，不知通过降低分销渠道费用提高经济效益。
控制费用，最大最重要的因素是分销渠道管理，如果忽视分销渠道成本就无法适应整个系统的竞争性。规模较大的企业改善分销渠道管理带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩，他们可以通过分销渠道创新大幅度降低渠道费用。
4.分销商自身的不合理性和结构失调。
不愿主动适应新市场、收入颇丰且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。分销商不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流。分销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。
5.客户关系管理方法落后。
信息技术的发展为管理分销商的进销调存提供了便利高效的手段，但许多企业还在使用虽然重要但并不到位的“走动式”的人员管理。利用安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理业务，不但有助于企业降低成本，而且可以密切企业关系，提高分销渠道效率。
（二）调整的策略与方法
销售网络的建立，是基于一定的市场环境的，特别是基于一定的消费者需求基础的。市场环境时刻都在变化，消费者需求也是变化的，因此企业必须创造性地去适应市场环境变化的要求，及时调整销售网络，实现自己既定的市场目标。
市场环境的变化一部分是周期性的（比如经济周期、流行趋势等），这可能需要销售网络具有一定的适应弹性并进行恰当的微调。另一部分是由于政治、经济、文化的发展进步而表现出的不可逆性，即具有一定的发展趋势。当过去的分销模式和这种趋势相抵触时，企业就必须顺应趋势，对分销模式进行全局的、重大的调整。
企业销售网络的调整可分为三个层次：
1.增加或剔除某些分销渠道成员。
企业在调整销售网络时，既要考虑由于增加或减少某个分销商对企业盈利、市场占有率等方面的直接影响，也要考虑可能引起的间接反应，即分销渠道中其他分销商的反应。比如当增加某一地区内的中间代理商时，会引起地区内原有分销商的反对和抵制。而当企业由于某一分销渠道成员业绩或服务很差而撤销其经营代理权时，虽然减少了企业的短期盈利，但也向其他分销商发出警告，督促他们改善业绩或服务。在作这种决策时，通常需要进行直接增量分析。通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某些分销渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，在个别渠道成员对其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。最好的方法是用整体系统模拟来测定某一决策对整个分销渠道的影响。
不论增加或减少分销商都要符合企业的整体和长远利益，符合企业的整体营销战略。例如，在某大城市中，某分销商的销量很小，企业为其提供的服务和支持已经超过它为企业创造的利润，从经济性标准考虑，应该将其减去，但其可能会被竞争者所利用，从而削弱企业在此地区的竞争力，甚至丧失市场。
2.拓展或削减个别分销渠道。
市场环境是动态的，尽管某条分销渠道不变，但购买者行为、市场趋势等市场环境的变化使企业认识到，只变动销售网络的成员是不够的，有时必须变动销售网络才能解决问题。同样，企业也可根据市场变化，削减某条不再能发挥作用的分销渠道。企业增减分销渠道来调整销售网络是相对的，企业往往在增加新的分销渠道的同时，减少老的分销渠道。
3.修正和调整整个分销网络。
对企业而言，这个决策是最困难的。由于企业自身条件、市场条件、商品条件的变化，原有分销渠道已经制约了企业的发展，就有必要做根本的、实质性的调整。这种调整涉及面广、影响大、执行困难，不仅要突破企业已有分销渠道本身惯性，而且由于涉及利益调整，甚至会改变企业的市场营销组合和政策，会受到某些成员的强烈抵制。对这类调整的决策，企业应谨慎从事，筹划周全。
企业一般在两种情况下才会做出对现有分销模式进行根本调整的决策：一是企业由于整体战略和策略的调整而引起的原分销模式及结构的不适应；二是由于原有的分销模式和结构发生重大的问题，无力纠正，无法继续使用。
