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第3章 让每个员工都知道自己该做什么

在企业里,如果一个员工敷衍了事,两个员工互相推诿,三个员工不知道自己该干什么,那么,他们则永无成事之日。

——杰克·韦尔奇

管理原理:旁观者效应

1964年3月,在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。一位年轻的酒吧女经理,在凌晨3点回家的途中,被一不相识的男性杀人狂杀死。这名男子作案时间长达半个小时,当时,住在公园附近公寓里的住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼叫声,但没有一个人下来保护她,也没有一个人及时打电话给警察。事后,美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。

然而,两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷,他们以为还有更好的解释。为了验证自己的假设,他们进行了一项试验。他们让72名不知真相的参与者,以一对一或四对一两种方式,与一假扮的癫痫病患者保持距离,使用对讲机通话。在交谈过程中,当那个假病人大呼救命时,事后的统计数据出现了有意思的一幕:在一对一通话的那组,有85%的人冲出工作间去报告有人发病;而在有四个人同时听到假病人呼救的那组,只有31%的人采取了行动!

这样,对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释,两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”,更简单地说,就是“旁观者效应”。他们认为,正是因为一种紧急情形有其他的目击者在场,才使得每一位旁观者都无动于衷,“可能更多的是在旁观者对其他观察者的反应,而不可能事先存在于一个人‘病态’的性格缺陷中”。

用这个效应试想一下《纽约时报》曾报道过的小孩子落水事件。旁观者甲本想下水救人,又有些犹豫,他在想其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想,这么多人都看到小孩子落水,总会有几位下去救险的,自己就不下去吧。犹豫之间,小孩子被水吞没了。居然没人下水!甲不禁心里有些内疚,再一想,要责怪,要内疚,要负责任,也是和乙、丙等数十人分担,没什么大不了的。于是,他走开了。

就这样,一桩桩旁观者众多,却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一,正在于“旁观者效应”,与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷混杂在一起。

管理警示录:退出舞台的游戏规则

如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作,那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”,众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此,社会学家认为责任不清是旁观者效应产生的最主要原因。

既然人们互相扯皮,敷衍了事的主要原因是责任分配不明确,那么试问,三个员工如果进行明确的分工,确定每个人都应该做什么,还会有人敷衍了事吗?

太多的故事告诉我们,进行明确地分工是对付“旁观者效应”的最好办法,因为明确地分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事,谁在互相推诿。

对一个组织来说,进行详细的职务设计是绝对必要的,只有让每个人都知道自己该做什么,才能遏制“旁观者效应”的发生。

假如你透过显微镜观察一个组织,你会发现它是由成千上万个任务构成的,这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的,管理层应当对职务进行有意识的设计安排,以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了,才能充分发挥员工生产的潜力。

在各种各样的职务中,有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果;而另一些职务,让个人单独去做效果会更好。

案例:动手做,不要等指示

盛田昭夫就曾对属下说过:“放手去做好认为对的事,即使你犯了错误,也可以从中得到经验教训,不再犯同样的错误。”

这体现了索尼公司的容人之心,宽容之心。这样,属下员工才敢放心大胆探索、实验,发挥创意,才有利于调动每一个员工的聪明才智。

盛田昭夫说:“在公司里,如果所有的思考工作都由管理阶层来做,那这家公司就很危险。正确的是,每一个员工都在贡献他的聪明才智。”

所以,盛田昭夫不主张基层的员工,老是在简单的重复工作中努力,而是既“劳力”,也“劳心”。索尼公司也因此可以每年获得八条以上的建议,当然不少建议都是围绕关于如何使工作更轻松,减少错误,提高效率等问题。有些职业经理不欣赏这种做法,觉得“诱导”员工复述那些简单的道理,是管理层无能的表现,十分外行。但索尼公司从没有强迫员工这样做,既然意见提出来了,也就认真听取,并选择最好的方案实施。毕竟这些意见来自基层,具体情况,在基础的员工应该最清楚。

盛田昭夫认为不同的意见甚至针锋相对的意见,对于作出正确结论的帮助最大,就像他和董事长田岛道治的分歧,恰好可以从不同的方面互为补充。“如果我们只知道执行上司认为对的事情,这个世界永远也不会加速进步。”盛田昭夫也经常鼓励下属,“动手做,不要等指示。”主管阶层对员工也必须采取相应的鼓励方式,培养员工的创造力和毅力。“年轻人总是有些创意的,主管不应该只懂得向他们填塞些现成的观念,这样可能会扼杀不少原来很好的创意。”

在日本,员工们会经常自动聚在一块,互相鼓励,产生活力。管理阶层应该正视这些活力,按照其内在的力量来进行决策、规划。为了留下创意诞生的空间,员工的职责范围不宜定得太细、太清楚,这样既不聪明,也没有必要,本来大家就像一家人,都是努力自觉做好他力所能及的事。盛田昭夫说,在索尼公司,责怪犯了错误的员工并不摆在首要位置,关键是要找出犯错误的原因。

美日合资公司总裁大卫曾经对盛田昭夫抱怨说,公司里有时会出点差错,但又找不出该负责任的员工,真不知为什么。盛田昭夫赶紧说,找不出是好事,如果真找出哪位员工,可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误,井深大和我都犯过错误。例如,我们在Chromatron系统的开发上就亏过本,后来开发L-cassette系统也失败过。本来在录像机系统的开发上,我们本应积极和其他厂家合作,共同生产Betamax规格录像机,但由于没有抓紧,倒是竞争对手将大部分厂家招了去,共同开发VHS系统,给我们沉重一击。前事不忘,后事之师,总结经验教训后,我们的8厘米录放像机就取得较大成功,得到很多家厂商的大力支持,我们开发出来的3.5寸磁盘,也被众多主要厂商采用。另外,我们退出计算机产品的开发也是一个重要的错误。

盛田昭夫继续说道,上述错误或失败当然是人为的,但谁也免不了会犯些错误,从长远来看,这些错误也不至于动摇整个公司。我也愿意对我个人的所有决策负责,但是如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会,也许就一蹶不振,遑论为公司作更大贡献?但是,假使犯错误的原因找出来了,公之于众,无论是犯错误还是没犯错误的人,都会牢记在心。

盛田昭夫还对大卫说,即使你找出了犯错误的人,你也不好处理,这个人肯定已经在公司干了一段时间,即使你把他开除也于事无补,你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果他是一位新员工呢,那犯点错误更不奇怪,你就像对待小孩犯错误一样,要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因,避免他或别的人重犯。这不但不是损失,反而获得了教训。在我多年的领导生涯中,还真找不出几个因犯错误而想开除的人呢。

盛田昭夫的宽容和明智,深深触动了这位总裁。“是啊,可不能为了追究一个错误,又犯另一个错误,这其实就是两个错误了,想一想,还是很有道理。”大卫如是说。

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