在企业里，如果一个员工敷衍了事，两个员工互相推诿，三个员工不知道自己该干什么，那么，他们则永无成事之日。
——杰克·韦尔奇
管理原理：旁观者效应
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。一位年轻的酒吧女经理，在凌晨3点回家的途中，被一不相识的男性杀人狂杀死。这名男子作案时间长达半个小时，当时，住在公园附近公寓里的住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼叫声，但没有一个人下来保护她，也没有一个人及时打电话给警察。事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们以为还有更好的解释。为了验证自己的假设，他们进行了一项试验。他们让72名不知真相的参与者，以一对一或四对一两种方式，与一假扮的癫痫病患者保持距离，使用对讲机通话。在交谈过程中，当那个假病人大呼救命时，事后的统计数据出现了有意思的一幕：在一对一通话的那组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在有四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动！
这样，对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为，正是因为一种紧急情形有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，“可能更多的是在旁观者对其他观察者的反应，而不可能事先存在于一个人‘病态’的性格缺陷中”。
用这个效应试想一下《纽约时报》曾报道过的小孩子落水事件。旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在想其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想，这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水！甲不禁心里有些内疚，再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。
就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷混杂在一起。
管理警示录：退出舞台的游戏规则
如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是旁观者效应产生的最主要原因。
既然人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任分配不明确，那么试问，三个员工如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什么，还会有人敷衍了事吗？
太多的故事告诉我们，进行明确地分工是对付“旁观者效应”的最好办法，因为明确地分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“旁观者效应”的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。
案例：动手做，不要等指示
盛田昭夫就曾对属下说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”
这体现了索尼公司的容人之心，宽容之心。这样，属下员工才敢放心大胆探索、实验，发挥创意，才有利于调动每一个员工的聪明才智。
盛田昭夫说：“在公司里，如果所有的思考工作都由管理阶层来做，那这家公司就很危险。正确的是，每一个员工都在贡献他的聪明才智。”
所以，盛田昭夫不主张基层的员工，老是在简单的重复工作中努力，而是既“劳力”，也“劳心”。索尼公司也因此可以每年获得八条以上的建议，当然不少建议都是围绕关于如何使工作更轻松，减少错误，提高效率等问题。有些职业经理不欣赏这种做法，觉得“诱导”员工复述那些简单的道理，是管理层无能的表现，十分外行。但索尼公司从没有强迫员工这样做，既然意见提出来了，也就认真听取，并选择最好的方案实施。毕竟这些意见来自基层，具体情况，在基础的员工应该最清楚。
盛田昭夫认为不同的意见甚至针锋相对的意见，对于作出正确结论的帮助最大，就像他和董事长田岛道治的分歧，恰好可以从不同的方面互为补充。“如果我们只知道执行上司认为对的事情，这个世界永远也不会加速进步。”盛田昭夫也经常鼓励下属，“动手做，不要等指示。”主管阶层对员工也必须采取相应的鼓励方式，培养员工的创造力和毅力。“年轻人总是有些创意的，主管不应该只懂得向他们填塞些现成的观念，这样可能会扼杀不少原来很好的创意。”
在日本，员工们会经常自动聚在一块，互相鼓励，产生活力。管理阶层应该正视这些活力，按照其内在的力量来进行决策、规划。为了留下创意诞生的空间，员工的职责范围不宜定得太细、太清楚，这样既不聪明，也没有必要，本来大家就像一家人，都是努力自觉做好他力所能及的事。盛田昭夫说，在索尼公司，责怪犯了错误的员工并不摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。
美日合资公司总裁大卫曾经对盛田昭夫抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。盛田昭夫赶紧说，找不出是好事，如果真找出哪位员工，可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误，井深大和我都犯过错误。例如，我们在Chromatron系统的开发上就亏过本，后来开发L-cassette系统也失败过。本来在录像机系统的开发上，我们本应积极和其他厂家合作，共同生产Betamax规格录像机，但由于没有抓紧，倒是竞争对手将大部分厂家招了去，共同开发VHS系统，给我们沉重一击。前事不忘，后事之师，总结经验教训后，我们的8厘米录放像机就取得较大成功，得到很多家厂商的大力支持，我们开发出来的3.5寸磁盘，也被众多主要厂商采用。另外，我们退出计算机产品的开发也是一个重要的错误。
盛田昭夫继续说道，上述错误或失败当然是人为的，但谁也免不了会犯些错误，从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。我也愿意对我个人的所有决策负责，但是如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，遑论为公司作更大贡献？但是，假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。
盛田昭夫还对大卫说，即使你找出了犯错误的人，你也不好处理，这个人肯定已经在公司干了一段时间，即使你把他开除也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果他是一位新员工呢，那犯点错误更不奇怪，你就像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯。这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而想开除的人呢。
盛田昭夫的宽容和明智，深深触动了这位总裁。“是啊，可不能为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实就是两个错误了，想一想，还是很有道理。”大卫如是说。
