在公司规模扩张到一定阶段后，公司财务管理必须进行职能转变，把防范财务风险放在最重要的位置；公司规模越大，防范财务风险的责任越大。为此，总部必须统一控制母子公司体系的收支结算，通过财务结算中心与金融结算网络实现和完成统一财务控制。
一、大公司财务管理的首要职能是防范与控制风险
在公司规模比较小或单一公司条件下，收入支出的结算及资金周转是可以直接控制与监督的，财务风险很小。但是，随着公司规模扩大尤其形成庞大的母子公司体系后，资金在周转及结算中游离于控制与监督之外的机率越来越高，极易导致公司的财务风险。因此，大公司的财务管理应侧重于风险防范与控制。
1.财务风险防范与控制是比成本管理更重要的职能
在大公司庞大的母子公司体系中，母公司及总部往往不再从事直接的生产与经营，与公司运营所发生的收支结算，主要表现为子公司的收入与支出。子公司不仅是经营载体，而且是资金周转的载体。受内部人利益或个人利益的驱使，在子公司使用资源及配置资源过程中，容易产生截留资金或挪用资金的行为，从而导致货币现金的周转受阻。某个子公司出现资金小数额地被截留或挪用，不会导致货币现金流的停滞。但是几个子公司同时出现资金被截留或挪用，往往会使货币现金流突然中断，诱发大的甚至是不可控的财务危机。因此，大公司财务管理的首要职能是风险防范与控制。这意味着，公司财务管理人员要实现从侧重成本控制转向侧重风险防范与控制；公司要建立与完善防范与控制财务风险的制度，把收支结算及资金周转纳入制度可控的框架与范围内。
2.总部应专注于财务风险的防范与控制
在资源控制权与资源使用权相分离以后，成本控制权要逐渐下移到事业部及子公司，事业部及子公司是成本中心与利润中心，专注于成本控制与价值创造。与此相适应，总部专注于财务风险防范与控制及资源供给。这意味着公司规模比较小的阶段的财务管理职能，在公司规模扩大以后进行了分离，成本管理的职能分离到了事业部及子公司，而风险防范的职能分离给了总部，控制财务风险成了总部财务管理最重要的职能。总部专注于财务风险防范与控制，要求总部的财务人员尤其高级财务管理人员及首席财务官（CFO）的观念与行为方式必须转变。从观念转变的要求看，要实现从“成本会计”到“风险会计”的转变；从行为方式转变的要求看，要从财务全面管理转向风险控制制度建立，设计与构建有效的财务风险控制制度。如果总部的高级财务管理人员及首席财务官（CFO）的观念与行为方式不转变，往往带来这样一种结果：总部过分关注成本而忽略风险，母子公司体系处于风险与成本的双重挤压中而孕育着不可控的危机。
二、统一的财务控制制度可以有效防范财务风险
为了实行母子公司资源的统一配置，总部必须集中控制资源。资金是母子公司各种资源中最重要的资源，实行统一财务控制，既是统一调配资金的要求，也是防范和控制公司财务风险的要求。
1.子公司独立财务与财权往往容易诱发不可控的财务风险
子公司作为独立法人，是工商注册登记的要求。作为母子公司体系中使用与配置资源的一个环节，子公司的独立性应是相对的。在一些集团公司或大公司中，往往赋予子公司另一种意义上的独立性即子公司作为独立法人所产生财务风险与诉讼风险可以由其自己独立地承担，正是这样一种理解，母公司总部往往是在更大程度上强化了子公司的独立性，具体表现为子公司具有完全独立的财务与财权。这一独立的财务与财权，不仅可以自主使用与支配其子公司已有的资金，而且可以自主使用与支配总部担保的资金。除此以外，可以自主地使用公司全球资源支持系统的资源如品牌、技术、配送系统等。可以说，在子公司起步发展和规模扩张阶段，无论总部是否希望子公司完全独立，子公司都不可能独立，而且子公司经理人要千方百计依附母公司并依赖公司全球资源支持系统。依附母体与依赖全球资源支持系统的子公司具有独立甚至完全独立的财务与财权，其不受总部统一控制的财务与财权所导致的财务风险和诉讼风险可以及时转移到总部，无论子公司是不是独立法人，总部都要承担由子公司转移到母体的风险。因此，必须把子公司的财务与财权集中到总部，子公司的独立性主要表现在独立地控制成本与独立地创造价值方面，赋予子公司更独立地开发市场与获取利润的权力。
2.总部必须统一控制母子公司的收入与支出
在母子公司体系中，随着公司全球资源支持系统作用的发挥，母子公司的收支结算，既有体系内部的结算，也有母公司及子公司对外部的结算，总部应该控制所有的收支结算。对于子公司，无论其是不是独立法人，无论其规模多大，其运营中所产生的收入与支出，都应通过总部去完成。当然，在全球资源支持系统功能比较弱，难以为子公司庞大的业务尤其具有比较高的技术附加值业务提供全面支持例如技术更新、采购与配送、销售网络延伸的条件下，总部往往允许和默认子公司独立进行收支结算，从而进一步强化了子公司财务与财权的独立性；如果总部不允许子公司独立进行收支结算，子公司会以业务开拓与发展受阻为理由说服总部“放权”，甚至以停滞业务为条件要挟总部，从而迫使总部“放权”给自己。在这种条件下，总部的“放权”可能会保证了子公司业务的拓展与扩张，但是，也意味着把子公司财务风险往总部转移，置风险于总部不可防范与控制的状态中。如果总部的全球资源支持系统不能为子公司提供业务拓展的充分支持，总部可以阶段性允许子公司建立自我替代支持，但是，总部仍然要控制“自我替代支持”的财务信息及收支结算。例如采购配送，可以允许在一个时期由子公司独立采购，但是采购的信息应该是透明的，总部能够准确及时获知并控制采购信息甚至是把子公司采购信息系统建立在总部；总部依照采购的财务信息反馈完成结算。当然，总部还要对采购信息及对应的市场现状进行跟踪甚至调查，验证采购信息以及相应财务信息的真实性。
三、通过财务结算中心与财务结算网络统一控制事业部及子公司财务
母子公司的统一财务控制制度通过隶属总部的财务结算中心与依托商业银行的财务结算网络发挥作用，从而保证事业部及子公司的收支结算纳入总部的控制中，实现货币现金流的封闭式的正向与逆向双向循环。
1.财务结算中心集中控制资金及统一收支结算
财务结算中心是母子公司的总财务，集中控制事业部及子公司的资金，全程监督资金的周转，保证资金供给及资金头寸调配。财务结算中心是公司全球资源支持系统中的一个中枢系统，其运转的方式及效率直接影响着公司全球资源支持系统的功能。财务结算中心的基本业务是依照每个财务年度的全面预算保证事业部及子公司正常的收支结算尤其是支出结算，但是，财务结算中心的效率主要体现在能够在最短时间内完成没有纳入预算或超过预算的收支结算。这要依赖准确而及时的财务信息系统的支持，更要依赖财务结算中心管理人员的准确判断。应该说，无论公司预算管理水平多高，也不可能把事业部及子公司运营中的所有收支都做出比较准确的预计；没有纳入预算及超过预算的收支结算经常发生，尤其是对于从事公司成长业务运营的事业部及子公司而言，其发生的收支结算，往往大大超过预算标准。对于财务结算中心而言，既要保证事业部及子公司正常运营而及时完成收支结算，又要防范没有纳入预算与超过预算的收支结算风险。因此，要建立与完善结算的风险预警与控制系统。风险预警要求依据财务信息与结算数据分析，对某些结算的风险进行提示，同时，风险控制能够跟踪并及时中止某项结算。
2.依托商业银行扩大财务结算中心的收支结算覆盖范围
商业银行尤其是跨国商业银行在分支机构与网络传输的支持下，形成了遍布全国及全球各地的结算网络。因此，公司财务结算中心依托商业银行可以实现全国及全球范围内所有事业部及子公司的收支结算。无论事业部或子公司如何远离总部，总部都可以通过财务结算网络完成事业部或子公司的所有收支结算。财务结算中心依托或借助商业银行的网络建立财务结算网络，可以充分满足公司业务拓展的需要，无论在何地何国新设立事业部或子公司，财务结算网络可以迅速延伸到新设事业部或子公司所在地或所在国。除了低成本或无成本地延伸财务结算网络外，财务结算中心所依托的商业银行还可以为公司提供外围的财务风险防范与金融创新服务。首先，财务结算中心可以要求商业银行对本公司所有收支结算的数据反馈并分析，银行要能够及时发现并中止非正常的结算。当然，这一要求的满足是建立在公司与商业银行充分合作与信任基础上，在双方充分合作与信任的条件下，银行不再是履行责任，而是自觉主动地为公司完善外围的财务风险防范的屏障。其次，商业银行可以为公司提供创新的金融服务，基于票据结算与信用融资的金融服务，不仅可以大大提高公司的资金周转速度，而且可以为公司业务拓展提供资金支持。
