事业部及子公司在授权条件下使用资源，事业部及子公司不再拥有自行确定薪酬标准和自行奖励的权力。事业部及子公司尤其是其经理人，由总部根据资源使用的效率及绩效考评的结果对其奖惩，经理人及员工的基本薪酬与绩效薪酬由总部确定并发放。
一、资源控制权与资源使用权相分离下的绩效考评体系
在总部集中控制资源与统一配置资源的条件下，总部主要是通过全球资源支持系统为事业部及子公司提供资源支持，专注于全球资源支持系统功能的发挥与强化；事业部及子公司主要是在总部授权条件下有效使用资源，专注于成本控制与创造价值。这一新的组织架构的建立，不仅改变了母子公司体系内配置资源的方式，而且也改变了公司的绩效考评体系。
1.董事会以资本收益率作为对公司管理团队绩效考评的主要指标
一级法人治理结构要求在集团公司或总公司层面形成权力制衡，董事会是一级法人治理结构中的核心。董事会要对公司管理团队考评，考评的是财务年度结束后母子公司体系合并会计报表的业绩，也即集团公司或总公司的业绩。董事会对公司业绩的考评是以资本收益率或净资产收益率为主要指标的，无论公司规模多大，无论在过去一个财务年度总资产规模扩大了多少，但能够有效证明公司管理团队业绩及管理水平的主要是资本收益率。通常情况下，董事会在财务年度初要确立精确的资本收益率如8%或9%，这一资本收益率一般相对稳定，在董事会聘任的管理团队的任期内不会上调或下降。如果公司的资本收益率达到了董事会规定的比率，说明管理团队完成了预定的业绩目标；如果公司的资本收益率低于董事会规定的比率，说明管理团队没有完成预定的业绩目标。一个有责任心的管理团队不仅要力求资本收益率达到董事会规定的比率，而且要力争资本收益率超过董事会规定的比率。在上个财务年度的资本收益率都达到董事会规定比率的条件下，即使管理团队任期内的资本收益率不提高，下一个以及次下一个财务年度利润增长压力也逐渐增大。董事会对管理团队的奖励，是资本收益率达到规定比率的财务年度，管理团队可以从税后利润总额中按百分比（如5%）提取绩效薪酬。当然，董事会对管理团队的惩罚，是资本收益率达不到规定比率的财务年度，管理团队的绩效薪酬为零。以资本收益率作为董事会对管理团队绩效考评的主要指标，可以督促管理团队更关注公司的利润增长，保证公司利润增长与公司规模扩张能够同步。
2.总部以资产收益率作为对事业部及子公司业绩考核的主要指标
总部通过全球资源支持系统集中控制资源并为事业部及子公司提供资源支持，各事业部或子公司不可能而且也不允许再进行单独融资，总部为事业部及子公司供给的资金资源，既可以是负债类的资金，也可以是权益类的资金。就某一个事业部或子公司而言，其无法区分并辨别多少资金是负债，多少资金是股东资本。可以说，事业部及子公司不需要计算资产负债率，资产负债率是对集团公司或总公司而言的。总部在专注于全球资源支持系统功能的发挥与强化中，必须把资产负债率控制在合理区间，为事业部及子公司供给资金资源时，由总部根据资产负债率确定资金总使用量以及可以增加的资金量。与此相适应，总部对事业部及子公司的绩效考核以资产收益率为主要指标。总部分类确定各事业部或子公司资产收益率的比率，这一比率是资产收益率的最低边际线，某个事业部或子公司在财务年度结束后的资产收益率低于总部为其规定的比率就视为亏损。各事业部或子公司经理人，在每个财务年度不仅要力求达到总部规定的比率，而且还要力争超过总部规定的比率。对事业部及子公司的奖励是以达到并超过资产收益率的规定比率为前提条件的，资产收益率越高，事业部或子公司获得的奖励越高。与资本收益率相比，以资产收益率为主要指标对事业部或子公司考核，需要比较准确地测算出每个事业部或子公司在一个财务年度直接使用和间接使用的资源。总部要对全球资源支持系统运转的成本进行测算并分类定额，全球资源支持系统的运行效率越高，分摊到各事业部或子公司的成本越小。因此，以资产收益率考评事业部及子公司的业绩，对总部管理全球资源支持系统提出了更高的要求。如果全球资源支持系统的效率很低，功能得不到充分发挥，从而会导致过高的资产收益率边际线，使大多数事业部或子公司完不成业绩指标。
二、以劳动力价格评估提高事业部及子公司的管理水平
事业部及子公司在使用资源中应尽可能提高产品的知识附加值与技术附加值，但是，表现为人力资本的劳动力成本也急剧增加。如何保证劳动力成本的上升与知识附加值、技术附加值同步提高，是事业部及子公司有效使用资源的基本要求。因此，应该评估每个事业部或子公司的劳动力价格，推动事业部及子公司提高管理水平。
1.劳动力价格是按照人均销售额与人均利润额计算的
大多数员工往往以自己工资或收入的高低来直观判断劳动力价格，认为员工工资或收入低就是劳动力价格低，员工工资或收入高就是劳动力价格高。与此相适应，许多管理人甚至包括事业部及子公司经理人也以员工工资或收入高低来判断本公司劳动力价格的高低。应该说，员工工资高低与劳动力价格的高低没有会计学上的正相关关系。必须明确，公司劳动力价格是以人均销售额、人均利润额计算出来的，即使员工的工资或收入比较低，但是由于管理水平低，劳动效率低，那么，公司劳动力价格也可能比较高。每个事业部或子公司要提高资源的使用效率，降低劳动力成本，不是简单地降低员工工资，而是要强化管理，提高员工的劳动强度。在劳动强度及劳动效率提高的条件下，员工的工资或收入也应相应提高，只要劳动效率的增长快于员工工资或收入的提高比例，劳动力价格也会相应降低。那么，如何判断或计算劳动效率的增长及增长率？通过计算与比较每个财务季度、每个财务年度的人均销售额与人均利润额，就可以比较准确地计算出劳动效率的增长率；本财务季度人均销售额与上一个财务季度人均销售额的比较，可以看出不同财务季度劳动力价格的变化；本财务年度人均销售额、人均利润额与上一个财务年度人均销售额、人均利润额的比较，可以看出不同财务年度劳动力价格的变化。每个事业部或子公司应该定期地向管理人员和员工公布本单位的人均销售额，在每个财务年度结束，还要根据总部的成本管理办法，测算并公布本单位的人均利润额，从而让管理人员和员工知道本单位的劳动力价格并了解劳动力价格的变化。除此之外，还应尽可能让管理人员与员工清楚同类企业尤其是竞争对手的人均销售额。总之，转变观念，按照国际惯例及市场竞争规则计算劳动力价格，可以强化成本意识。
2.总部以万元薪酬福利的平均销售额与利润额评价各事业部或子公司的管理水平
各事业部或子公司的员工薪酬福利，要通过财务结算中心支付。可以说，各事业部或子公司的劳动力成本在全球资源支持系统和财务信息系统中可以准确地反映出来。为员工支付的薪酬及福利都计入劳动力成本，总部应准确测算每个事业部或子公司的每万元薪酬福利所形成的平均销售额和平均利润额。通过万元薪酬福利的平均销售额和平均利润额的连续测算，可以直观比较出各事业部或子公司的管理水平，从而控制劳动力成本的过快增长。对于高速扩张中的事业部或子公司，按照公司的发展战略，可以为其增加资源供给，但是，资源供给增加的条件，是其万元薪酬福利的平均销售额与平均利润额没有较大下降；考虑到资源供给增加产生销售增量与利润增量有一个滞后期，万元薪酬福利的平均销售额和平均利润额的下降必须控制在一定区间内；经过了一个或两个完整财务年度，万元薪酬福利的平均销售额和平均利润额没有恢复到资源供给增加前的水平，那么，总部应该为其停止增加资源的供给。总部对各个事业部或子公司万元薪酬福利的平均销售额和平均利润额的测算及比较，除了可以调控事业部或子公司的资源供给外，可以提前预测某些事业部或子公司的经营风险和财务风险。当某个事业部或子公司万元薪酬福利的平均销售额和平均利润额水平急剧下降，尤其是连续几个财务季度下降时，也就是其在经营或管理某个环节上出现问题的征兆。
三、总部对事业部及子公司有效使用资源的奖惩
总部的财务结算中心、财务信息系统和全球资源支持系统，从制度上保证了在母子公司体系中的资源集中控制和资源统一配置。但是，这并不意味着资源集中控制以后就可以产生高效率。资源配置效率取决于事业部及子公司有效使用资源的效率，因此，总部应对人均销售额和人均利润额高的事业部或子公司进行激励，对人均销售额和人均利润额低的事业部或子公司进行惩罚。
1.以资产收益率和人均销售额与人均利润额相结合的指标考核进行激励
各事业部或子公司只有在有效使用资源并创造价值的条件下，才能得到总部的奖励。但是奖励多少，不仅要与资产收益率挂钩，而且要与人均销售额、人均利润额挂钩。两个事业部或子公司都达到及超过净资产收益率边际线，但其各自的人均销售额、人均利润额确有差异，甚至差异很大，那么，两个事业部或子公司从总部得到的奖励数额会有差异。由于母子公司体系内，存在成熟业务与新开发业务的区别，因此，对事业部及子公司应按照业务分类确立不同指标的考核权重。对于成熟业务，资产收益率在考评指标体系中应占有较大的权重；而对于新开发业务，资产收益率在考评指标体系中应占有较小的权重。但是，无论权重如何确定，一旦确定，则应保持在几个财务年度的相对稳定性。一般而言，在事业部及子公司经理人的合同规定任期内，考评指标应该是稳定的。调整某类事业部或子公司的考评指标及各指标的权重，或者选择在更换事业部或子公司经理人之际，或者选择在事业部或子公司经理人重新签订劳动合同（薪酬合约）之际。考评指标及指标权重确定后，必须严格按照考评指标体系执行并兑现奖励。
2.总部应该强化对事业部及子公司经理人的复合奖惩
对事业部及子公司有效使用资源的奖惩，主要表现为对事业部或子公司经理人的奖惩。事业部及子公司能否有效使用资源，能否以最小的成本创造出尽可能高的价值，主要取决于事业部或子公司经理人的管理责任与管理水平。因此，总部应重点奖惩事业部或子公司经理人，经理人应得到本事业部或子公司奖励总额的大部分。对于事业部或子公司经理人的薪酬构成，应以绩效薪酬即财务年度结束后根据业绩提取的奖励额为主，绩效薪酬的比例越大，对经理人的压力越大。通过对事业部或子公司经理人的重奖，让事业部及子公司经理人意识到自己在管理中节省成本的一部分转化为本人绩效薪酬，当然，其所创造价值的一部分也转化为绩效薪酬。事业部及子公司经理人成本控制与创造价值形成了本单位较高的资产收益率、较高的人均销售额和人均利润额，得到了总部给予的比较高的绩效薪酬，这只是奖励的一部分。奖励的另一部分，就是其所在的事业部或子公司在新的财务年度可以得到总部供给资源的增加。应该强调，从公司的全球资源支持系统中获取更多更大的资源供给和支持，也是总部对事业部及子公司经理人奖励的一部分。当然，对事业部或子公司经理人最大的惩罚，是其使用资源效率达不到成本边际线，事业部或子公司被总部关闭。
总部集中控制资源与统一配置资源，可以在有效防范与控制财务风险的条件下强化成本管理，从而提高抗御风险和盈利的能力，现代公司尤其是现代大公司，财务管理的首要职能是财务风险防范而不是成本控制，无论公司成本控制得多好，在财务风险得不到有效防范及清除的条件下，产生的仍然是“零利润”。为有效防范财务风险，必须建立母子公司体系内的统一财务控制制度，完善统一结算的货币现金流封闭式循环，实现四个统一的财务控制目标，强化公司全球资源支持系统的功能。
