一切准备工作完成以后，接下来就是召开会议了。会议的成败与否、是否具有成效、能否达到预定目标，会议的召开过程起着十分关键的作用。销售会议的召开是重头戏，前期的准备工作都是为之进行的。所以，销售经理应该花大气力去完成。其实有了全面细致的准备会议工作，只要使会议能够按部就班地进行，会议基本上就能圆满成功。
（一）会议的开始
要使会议具有良好的效果，一个好的开端必不可少，而一个好的会议开端应该满足以下几个条件：
（1）准时开始。尤其有重要人物参加时，会议的准时性更为重要。没有万不得已的理由，最好不要延迟会议。
（2）把注意力集中在会议的目标上。当然前提是在会议的准备阶段制定的目标明确可行。
（3）宣读会议的基本规则。例如，要求所有与会者的手机要保持在静音状态，会议进行期间不要随便走动、私下谈话等。
（4）进行角色分配，确定个人的职责。
为了达到目的，应在会议的开始阶段采取“破冰”手段，让会议从一开始就能吸引人。会议主持人可以采用多种不同的方法来开始团队会议，以便从一开始就能吸引与会者的关注，引起他们的兴趣。例如，以一个跟主题有关的故事或新闻开始；将会议中重点讨论的问题背景阐述清楚，由此引发人们的震惊，并感受到解决问题的迫切性；通过提问有关近期销售额、利润或其他数据，带出将要研讨的问题；借用名家之言等。
（二）会议的扩展
会议的扩展是指销售团队成员通过积极参与的方式及成员的不同思维方法产生多方面的意见，以供决策者进行选择。扩展是会议进行中的核心阶段。
常用的会议扩展的技巧有：
1.同时运用图像和文字。
目的是让团队成员提出大量的信息或观点。具体过程是主持人先将题目、观点或问题写在白板上；与会者利用一张贴纸写一个见解，尽可能多地提出想法并写下来；主持人整理见解并归类。
2.脑力激荡。
目的是在短时间内列出关于一个特定问题或题目的不同见解；激发创造性并提供大量的选择方案。具体过程是主持人写下问题或题目，依次向每个人征求一个见解，如果某人没有见解，他可以说“通过”；征求所有人的见解后，结束脑力激荡；给每个想法编号以备后用。收集并贴出这些见解，使每个人都能看见。
3.区域分析。
目的是鉴别并显示变化的动力和阻力。其中动力因素是指激励或促使现状向理想情况转化的因素。阻力因素包括阻碍目标实现，阻止现状向理想情况转化的因素。具体过程是主持人用脑力激荡法找出并记下变化的动力和阻力；大声念出每一项，确使每个与会者都明确各项的意思；将关键因素按优先顺序排列；写下与会者的见解；计算各项的赋值，分别求出两种因素的总赋值，然后比较两种影响力。最后制定行动计划。
4.图解分析。
目的是针对一个特定的问题或情况，找出并查明可能的原因。即尽可能地列出多种原因，使与会者从中做出选择，然后小组达成一致意见，收集资料确定不同原因的相对频率。
5.S WOT 分析。
目的是找出可以改善企业市场地位的内外因素。S WOT 是实力、弱点、机遇和威胁的缩写。具体过程是：
（1）分析内部因素。让大家鉴别企业、部门或地区的独特实力；找出弱点。例如，缺乏知识或技能，不了解客户信息。
（2）分析外部因素。找出机遇，例如，销售团队可为客户提供的额外服务或新的投资市场，新的政策；找出威胁，例如，现存和潜在的竞争对手。
（三）开会的五种有创意的方法
销售经理可以使用多种方法使开会有创意。常用的方法有以下几种：
1.分类列举法及缺点列举法。
分类列举法是以发现问题的观点为方法。由于销售经理全面地想一件事，往往较困难且费神，不易掌握改善的线索或启示，所以销售经理想问题时要有重点，并把问题略做分割，这样要产生创意就不会觉得困难了，这些方法有时也可称为“分割法”。
分类列举法依其类别的特性、功能可分下列三种：
物质列举法。即由何物形成，包括构造、组成成分、零件等。
性质列举法。即到底是何物，包括形状、大小、颜色、精密度等。
功能列举法。即具有何种作用，包括性能、利用方法、操作方法。
对所有事物，以上述三种类型加以分析，依次是：
列出属性类型。
把特性加以整理呈体系化。
将之改变以其他角度来看。
这样，把一个问题，分成数种要素，再考虑将这些要素或变化、或配合，因而产生新的创意。假如毫无重点地要求改善，则很难有好的创意。分点来写，有脉络可循就可以提出更好的创意了。
2.集思广益法。
在短时间内，想要获得许多想法，最适宜的方式是利用集思广益法。但是要从诸多的答案中择一而行，或需合逻辑、合理性的工作场所的问题解决方法、或需有专门知识解决的问题等，则不适用此法。在集体创造思考时，应将特定的个别问题变为中心议题。例如：新产品的开发、销售法，促销计划、广告宣传方法，工作场所的生活及作业法的改善等。
在使用集思广益法时，要遵守下列原则：
（1）将想到的事立即提出。想到任何意念，都立即口头表达出来；即使其可能很幼稚，甚至看上去没有什么意义，但可能有人会因这一创意的刺激，产生了其他的意念。
（2）不要批评他人的创意。对创意的好坏、是否可行、能否实现、经费多寡、价值如何等，不要做任何批评。因为批评别人的意见，会造成一些人因怕批评而不敢发言，这将阻碍意念的流畅。惟有将所有的意念提出，才可促成自由思考。
（3）欢迎“异想天开”。超越常识范围的想法、无视规则的方法、异想天开的做法等，都可以大胆地提出，尽量自由自在地畅想。不要被习惯或以往的形式所束缚。
提出创意之后，要对其进行评价。有些情况略带讽刺性，例如，在某一地方被认为是不可行之法，因时地变迁，却变成非常有用；一些在评价中难获青睐的创意，后来又变得很有用；某一人认为不可行的意念，在其他人那里却被活用了。所以，评价的工作是无绝对标准的，评价也因此而成为一份极艰难的工作。销售经理或者是会议主持人要用体系性、分析性的方法进行严密的评价。评价时要注意从实行的可能性以及效果性两方面加以分析。
实际评价时，要比理论所述更详细。例如，以此效果而做，功能会提高吗？生产量增加，销售量也会增加吗？是否无安全顾虑？在施行方面经费如何？技术可行吗？对社会有何影响？与其他工作有无关联？对人际关系有无影响？如何认定或许可？？
3.希望列举法。
希望列举法是首先提出若干希望实现的目标、方向，而后再探究其实现的做法。例如，销售经理可以电话为例，来列举希望，可能会收集到“不必用手拿，是否可打？”“是否可制成携带用的电话？”“是否有办法制成如口袋大小？”“是否能将对方形象显示？”“是否可显示对方的号码？”“是否可输送文字及图表？”？？若能交互运用以上的分类列举法、缺点列举法，则希望列举法的效果更好。
4.K。J 法。
K。J 法是通过体系化而掌握新思考的线索，并将此线索连接而产生新的创意。此法先要由团体创造思考方式中，收集许多创意，再将每种创意写于名片大小的卡片上，而后将此一张一个意见的卡片，经过一系列的步骤使之形成各成体系的体系圆。经这些过程做成的体系圆，可使最初杂乱无章的数十种甚至数百种创意，形成体系，能一目了然地看出问题观点所在，对实施计划的分析及评价非常方便。把K。J 法运用到会议，可以明白显示问题的症结所在，成效很大。把“问题是什么？”的议案，在会议上提出，并鼓励大家可尽量提出意见，并把与问题有关的资料倾囊而出，收集之后，再依小、中、大的方式来探讨，可以很快找出问题的实质。进行此方式讨论，会发现新的问题，意识到过去未注意的问题点、或意外地找出解决的方法或有新发现，最重要的是，大家因此而产生共识形成团队精神、协作精神。
5.纸牌法。
纸牌法，是由日本索尼公司的小林茂先生命名和提出的。其是因为受到了K。J 法的启发而创立的。K。J 法是事先由集体的创造思考中，自由地提出创意，再将之写在纸上而开始的。而纸牌法是事先分配好数张卡片，请与会者每一张写一个创意而开始。然后决定一名主持人，主持人将各成员的卡片全数收集，再以洗纸牌的方法，将卡片均匀混合，再将卡片分给每一位成员，每人获得的卡片数目也大致相同。大家仔细阅读手中的卡片，若有不明白之处，可向原作者提出疑问；假如手中的卡片有相同之处，说明大家有共识。
