定位本来是一个营销学术语，原指企业在分析自身优劣势、消费需求和竞争对手的基础上，通过赋予自己一定的特色或形象，从而确立自己在消费者心目中的位置的管理过程。零售企业的经营定位就是零售商通过准确、客观分析自身和竞争对手的有关情况，在自身功能、业态、战略及管理等方面确立自身鲜明的特色或与众不同之处，以使企业在消费者心目中占据独特的位置。
1.4.1 功能定位
零售业作为流通行业的重要组成部分，处于流通渠道的末端，连接着生产与消费，但在不同的市场条件下，其功能又不尽相同。
在生产力水平低下、产品供不应求时，制造商的生产决定着流通，流通决定着消费。此时的零售商在整个社会大系统中处于被动地位。其职能只能像个“二传手”，把工商企业（制造商和批发商）提供的产品“分配”给消费者。这时的零售商之间没有任何区别，处于“同质化”时代，经营什么、如何经营基本一致。
当商品供需平衡、商品比较丰富时，流通决定了厂商的生产和消费者的消费，此时零售商处于“中介”地位。没有零售商的参与，商品价值无法实现，消费需求无法满足，零售商之间的竞争呈现出差异化的特征。
在商品极大丰富、供应远远大于需求的市场条件下，消费决定流通，流通引导生产，此时的零售商相对于制造厂商来讲处于主导地位，零售商之间的竞争呈现出“适应化”的特征，即谁能更好地适应消费需求，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。商务部副部长黄海说：此时零售商的地位发生了翻天覆地的变化，零售商不再是单纯地把工厂生产的产品卖给消费者，而是根据消费需求选择恰当的制造商生产这种商品；商业不再是依附于生产企业的商业，而成为反映消费需求、指导生产的商业。
我国的市场条件虽已表现为供应大于需求，但相当一批零售商仍处于“中介”地位，同质化竞争激烈，差异化不明显，适应化才刚刚起步。很多零售商，尤其是传统国有零售百货店“引厂进店”，扮演着“二房东”的角色。而外资零售商则蜂拥而入，它们通过巧妙利用自己连接生产和消费的有利地位，适应并引导消费需求，决定着制造厂商的生死存亡，主导者的角色已经形成。因此，传统国有零售企业要么迎头赶上，要么在竞争中被边缘化，被淘汰出局。
因此，今天的零售商应当在社会经济活动中居于主导地位，从而建立以消费需求为导向、以零售企业为“龙头”、以批零一体化经营的零售方式为主导、以大工业为基础的现代经济格局。这样的零售商应当承担并发挥以下四项功能：
（1）信息收集功能。零售门店通过服务顾客、采集消费需求信息，及时掌握消费动态。
（2）规模经营功能。社会化大生产需要大规模的商业经营与之配套。零售业实行大规模经营至少有以下好处：吸引众多的供应商和投资商，降低采购成本，增加资本运营的力度，提高零售管理水平。规模经营才能改进技术装备、吸引大量人才，从而提高管理水平；通过规模经营，服务大量消费者，才能方便地收集消费需求信息。
（3）市场引导功能。零售商利用收集到的消费需求信息，一方面可以引导工厂生产适销对路的商品，另一方面可以引导消费需求，推动社会进步。
（4）满足需求。零售企业生存、发展的根本目的在于通过满足消费需求获取利润，因此，只有那些能够有效满足消费需求的零售商才能生存并发展成为主导企业。
1.4.2 管理定位
零售企业为了实现目标，必须不断提高经营管理水平，因此在管理方面应做好以下工作：
（1）树立“向管理要效益，向技术要效益”的思想。国内零售企业普遍存在“重经营、轻管理”的倾向。随着市场条件的变化，管理的复杂程度大大提高，因此，零售企业应当依靠健全、科学的管理，提高企业的技术含量，降低成本，提高企业的经济效益。
（2）改变传统的商业管理模式，建立适合国情与企业经营规模的现代化的商业管理模式，即改过去那种家长式的、主要依靠经验进行管理的模式为民主式的、依靠科学决策进行管理的现代化的管理模式。
（3）加强规范化和标准化管理。连锁企业的生命在于规范化和标准化，而不应是若干连锁门店“各吹各的调，各唱各的曲”。这要求采用连锁化经营的零售企业至少要在企业形象、商品及服务、业务运作、商店布局与陈列等方面制定规范化的统一标准，以保证各连锁门店都能以统一的形象服务于消费者。
1.4.3 业态定位
在商品短缺时期，传统零售商通常按照“业种”，即“卖什么”进行定位，有的零售商经营服装店，有的经营百货店，有些经营食品店等等。随着生产力水平的提高，商品供应极大丰富，“卖什么”已经不是一个重要的问题，在竞争激烈的零售市场当中，“如何卖”，即选择恰当的经营业态，已经成为零售商生存和发展的重大选择。也就是说，今天的零售商应该从商品组合、购物环境、目标市场、交易价格、服务水平以及组织管理方式等方面谋求竞争优势。
按照经营业态定位，零售企业可以在两个纬度上进行选择，采用“T”形发展模式。其横轴代表两种经营模式，即店铺式（百货店、超级市场、便利店、专营店、仓储俱乐部）经营方式和非店铺式（电话销售、电视销售、自动售货机、邮寄、虚拟商店）经营方式；纵轴表示两种组织形态，即传统的（单体店）经营模式和现代的（连锁店）经营模式。这样，零售商通常有三种主要选择：传统的单体店经营模式、现代连锁经营模式和无店铺经营模式。
传统上，大部分零售商采用的是单体店铺式的经营方式。今天，在消费需求变化和技术进步的前提下，越来越多的零售商开始采用连锁化的经营模式，并且尝试将店铺经营与非店铺经营结合起来，以满足日益多样化和个性化的消费需求，赢得竞争优势。
1.4.4 战略定位
所谓战略，是企业制定长期目标，选择实现目标的路径，并合理筹集、配置资源的管理过程。零售商的战略定位是在对消费需求、竞争对手以及自身条件分析的基础上，决定自己的发展目标、发展路径，以及筹集、配置资源的过程。
具体来说，任何一家零售企业都应该明确自己的长期发展目标是什么，是做当地的行业领导者、挑战者，还是做一个无足轻重的跟随者；是下决心力争在区域或国内更大的市场范围内有所作为，还是瞄准国际零售巨头，在适当的时机进入国际市场，成为一家国际化的零售企业；是长期从事零售业务，还是试图进入新的业务领域，成为一家多元化经营的公司。企业的战略目标不同，实现目标的路径和战略方案也会有很大的不同，需要的资源以及筹集资源的方式也会有根本的区别。零售企业战略问题可参考本书第5章“战略管理”。
