我国古代商业发展可以用“沧海沉浮”四个字来概括，既有辉煌的远古商业，又有“士农工商”沦为末流的商业，也不乏发达的唐宋商业。
百货店、连锁店、超级市场和以网络商店为代表的无店铺销售是西方零售业史的四次革命，每一次零售业的革命都将其向前推进到一个前所未有的高度。这也从一个侧面说明，零售企业只有不断变革创新，才能立于不败之地。
在消费需求不断变化、竞争对手不断涌现并不断调整自己的竞争策略的商业环境下，零售企业本身也在发生着脱胎换骨式的变革。这种变革体现在企业规模、经营范围、地区分布、经营业态、经营模式等多方面，以至于零售业的性质也发生了革命性的变化。
定位就是下决心与众不同。零售商的定位集中在功能、战略、业态和管理等方面。零售企业只有拥有鲜明的特色和差异化的优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
案例分析
沃尔玛出海：跨半径运作步履蹒跚
向海外发展，企业不仅面临物流之类的技术限制，而且也必须设法把企业文化融入到国际业务中。当然，移植文化是沃尔玛在国际化征程中出现的最大问题。
（一）得失参半的跨半径市场运作
1991年沃尔玛20岁出头，山姆和罗伯森一起到墨西哥视察公司第一家国际商店。这家“山姆俱乐部”仓储超市在当年的稍晚时期开业。这是沃尔玛第一次参与国际市场的实践。对于美国公司来说，到海外发展业务存在很大的挑战和风险。
除了麦当劳、肯德基和必胜客等少数几家快餐连锁店外，没有一家重量级的美国零售业成功打进过国际市场。在美国国内，它们拥有采购实力、商誉和庞大规模带来的成本效益，可是这些很难输出到国外。
沃尔玛开始海外扩张时，总有一股浓得化不开的“洋味”，和当地的文化格格不入。例如，在拘谨严肃的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑有挑逗之嫌；在阿根廷，汹涌的顾客潮使货架之间的走道显得太窄；在韩国、墨西哥，商店外开辟了宽大的停车场，却发现顾客都乘公交车上门。一直到1995年，沃尔玛百货国际计划仍然在采取试探性的初步行动，加拿大就是个例子。1995年，沃尔玛百货在加拿大开设的商店除了四季度略有利润外，根本赚不到钱。事实上，最初三年（1995—1997年），加拿大业务亏损累累，以致罗伯森·沃尔顿有一次问道：“有没有人能够提醒我，为什么我们要这样自找麻烦呢？”
1996年，沃尔玛印度尼西亚的业务即将根据合资计划和权利金协议展开，然而最终功败垂成。沃尔玛百货在20世纪90年代中期取消了整体运作，这也是最近沃尔玛退出韩国市场前遭遇最大的一次挫折。
沃尔玛对德国百货业曾经寄予厚望，但德国人的购物习惯也使沃尔玛百货的企业文化难以施展。在德国，一群雇员提起诉讼，强迫沃尔玛修改禁止主管与部属谈恋爱的规定。这种职场守则在美国稀松平常，但德国员工却认为侵犯了个人权益。
德国消费者也不习惯一些美式做法，如店员帮助顾客把商品装入袋中，或要求收银员脸上挂着微笑。目前，沃尔玛在德国仍然亏本经营，但已着手削减成本，并致力于迎合供货商与购物者的需求。在日本，日本零售商师法沃尔玛的制胜方式，也调降商品价格，并开设一层楼的超级购物中心，附设日本国内少见的大停车场。在印度尼西亚、墨西哥、德国、日本、韩国等国家遭遇一些国际化难题时，沃尔玛在英国、加拿大却一路顺风。
（二）连锁企业的跨半径难题
沃尔玛企图复制它在世界各地的分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。企业文化才是沃尔玛管理中所出现的诸多问题背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。在德国、印度尼西亚、韩国以及中国，沃尔玛的经营都未能达到预期目标，主要原因还是其本土化战略很不成功。
首先，沃尔玛经营战略上的本地化还存在许多问题，公司完全由外国人管理，难以准确掌握市场形势，就连一些非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。比如在韩国，韩国本土超市由卖场内的核心经营者直接作出决定，这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。而像三星特易购和Costco等都是任用韩国人经营，因此各卖场的年营业额都高达千亿韩元以上，并不亚于韩国本土超市。
其次，沃尔玛对当地消费者的需求了解不够，忽视了很多细节。正如我们在上文中所揭示的那样，在韩国、墨西哥、巴西、德国等市场，沃尔玛在这方面做的就不够好。在韩国，沃尔玛的卖场像仓库一样，货品一直堆到天棚顶，货柜高达5～6米，这难为了身材娇小的韩国家庭主妇。而韩国本土超市的货架一般与人等高，而且讲究装潢和照明，接近百货商场，更能赢得韩国消费者的喜爱。
沃尔玛没能与韩国合作伙伴建立良好关系也是其在韩国受挫的一大原因，而韩国本土超市则占据地利、人和优势，在供货环节拥有大量优秀而稳定的供应伙伴。
在美国，对沃尔玛先进的物流系统起关键作用的是美国四通八达的高速公路、本土的3000多家门店以及布局合理的配送中心。但是，沃尔玛在其他一些市场却遭遇了瓶颈。比如在中国，高速公路的发展水平还比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。另外，一些国家的供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在这些国家无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在这些市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。
沃尔玛跨半径运作能否再成功一些？能否解决目前的难题？国际化发展速度是否可以更快一些呢？不管怎样，请记住，大举进入中国或印度等发展中的新兴市场需要采用完全不同的方式。
问题：大名鼎鼎的沃尔玛的国际化之路并非一帆风顺，其跨半径运作的障碍在哪？
实践训练
选择当地着名的连锁零售企业进行参观走访，了解其经营模式、业态选择、管理定位以及未来的发展规划，对连锁零售业有一个基本的认知。
