很多企业在创业之初，一般都会有危机感，并会想尽一切办法寻求解脱；然而在成功时企业却极容易忽略风险。但对企业来说，根本不可能存在永远的成功，只有把今天的成功当成明天的起点，永远保持着一种危机意识，企业才有可能在一个接一个的大风浪中扬帆远航，取得一次又一次的成功。
风险并不会随成功的到来而消失，管理者如果认识不到这一点，就是失败的开端。电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。
当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终使自己陷入困境。
“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”在管理实践中，管理者应该努力使每个员工都具有危机感，能意识到饭碗和乌纱帽都是捧在手上而不是锁在保险柜里，然后通过管理把这种危机感所产生的压力转化成生产力，从而激发和提高企业竞争能力。
美国百事可乐公司是国际上有着很高知名度的大企业，它的营业额是巨大的，盈利也是巨大的，但是展望今后几年，该公司负责人韦瑟鲁普却担心，汽水等饮料会趋于不景气，竞争会变得更加激烈。那么，如何来激发公司员工的工作积极性，使百事可乐公司的员工们相信，他们需要拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，否则百事可乐公司就有可能会走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15%，否则企业就会失败，百事可乐公司也许不复存在。这一要求可能有些危言耸听，但也一定程度反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。
韦瑟鲁普的方案，是完成其在百事可乐公司任职生涯中一次最艰巨的行动，即被他称之为“末日管理”的战略。
所谓“末日管理”，是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。其核心是“企业最好的时候往往是下坡路的开始”。这一管理理念及其管理模式如今已成为国内外企业家的共识。也就是说不仅质量和售后服务要超一流，而且时刻都要有一种高度的危机感。其实，国内企业界也有此类先例。
据悉，无锡小天鹅股份有限公司在推行“末日管理”后，经济效益大幅度增长，1994年销售收入达到7.6亿，实现利润1.3亿，比1993年分别增长38%、69%；1995年销售收入达到10亿，实现利润1.7亿，分别比1993年增长81%、12%；1996年销售收入达14.66亿，实现利润2.1亿，分别比1993年增长166%、173%。小天鹅股份有限公司已经连续7年保持高速发展，其产品销量增加了16倍，小天鹅全自动洗衣机国内市场占有率已达40%以上。“小天鹅”之所以能展翅高飞，其关键就在于全国劳动模范“小天鹅”总裁朱德坤念念不忘的“末日管理法”。
“末日管理”乍听起来让人难以理解，但仔细揣摩，确实不失一种极好的管理措施，妙就妙在其经营韬略的核心是超前的忧患意识，具体讲也就是居优思劣、居安思危、居盈思亏、居胜思败，其目的就是为了预防危机的到来。这也正是百事可乐和小天鹅两公司领导者的高人之处。特别是在市场经济条件下，企业发展犹如大海行舟，唯有居安思危，方能处变不惊，从而乘风破浪。因此，从这一意义上说，百事可乐和小天鹅两公司在企业鼎盛时期推行“末日管理”的成功经验是值得推崇和借鉴的。
作为企业的管理者，要把企业的每一天都当作最后一天来管理，这样在面对真正的危机时，才不会手足无措，任人宰割。
