大家都知道，以前的人们用来盛水的桶都是用木块箍扎而成的。一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这就是管理学中有名的“木桶理论”。
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
倘若把企业的某个团队比作一个木桶，那么这个团队的每位员工就是组成这个木桶的某块木板。在企业中，很多管理者都可能面临着这样一个问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。企业要更好发展就必须弥补或者提升团队中的薄弱部分，否则，单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效率。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。作为管理者，必须认识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”——落后员工的开发。
在实际工作中，许多管理者更注重对优秀员工的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于优秀员工，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使优秀员工的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，优秀员工很难服从团队的决定。优秀员工之所以优秀，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然优秀员工的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的一般员工也需要鼓励。俗话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对一般员工激励得好，效果可以大大胜过对优秀员工的激励。
有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管开始对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，“好钢”才能够用在“刀刃”上。木板的高低与否有时候不是个人问题，而是组织的问题。
所以，企业在加强其“盛水”能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
作为管理者，如果能够做到对每一个员工都加强教育和培训，那么，企业自然就能成为一只结实耐用、“盛水量”多的“木桶”。
