一、“抱一”法则
1.“得一”法则
“抱一”作为一个法则是老子提出来的，也是老子的核心观点之一。在《老子》一书中多次提到“抱一”或“得一”。如《老子》第十章提出：
载营魄抱一。
第二十三章提出：
圣人抱一为天下式。
在第三十九章中，老子进一步对这种“抱一”思想做了推演，他说：
昔之得一者，天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下贞。
老子所说的这个如此神通广大的“一”，按照通行的解释就是“道”。但也有不少学者提出其他说法，学术界目前尚无定论。笔者在此不准备作哲学性的探讨，而是将这个法则拿来，“望文生义”地移植到文化策划领域，来概括和命名无数营销学家和策划人在营销策划的实践中所得出的一条重要法则。
文化策划的“抱一”法则就是指对所策划的项目一定要坚持“得一”，或者是位次上的第一，或者是性质上的唯一，至少也要成为别出心裁的另一。关键就是要得到这个“一”，而不是“一”之后或“一”之外。
位次上的第一就是指成为某一领域、行业中的老大或品牌中的老大。它意味着众望所归、家喻户晓。比如，世界第一高峰、天下第一关几乎是家喻户晓、人人皆知的，但对于世界第二高峰和天下第二关就没有多少人能够说清楚了。同样的道理，电脑中的联想、冰箱中的海尔、白酒中的茅台、绿茶中的龙井等都是中国同类品牌中的老大、第一，尽人皆知。而排名在第一之后的电脑品牌、冰箱品牌、白酒品牌和茶叶品牌是什么，就没有多少人说得清楚了。这就是“首位效应”、“首席效应”。事实证明，凡是已经确立为“天下第一”或“领域第一”的没有不成功的。而凡是敢于打出“天下第一”或“领域第一”、“行业第一”旗号的，也没有不引起世人广泛关注的。在注意力经济时代，受到关注就有可能赢得市场机会。
2.“唯一”法则
一个行业或一个领域只有一个第一，因此第一可贵、第一抢眼，然而处于第一之后、之外的毕竟是绝大多数，他们如何“抱一”？营销学家给出的答案：做不了第一，就做唯一。换言之，在位次上坐不了第一把交椅，那么就在性质上成为“只此一家”。唯一的关键是在某些方面的垄断性，如资源上的垄断、技术上的垄断等。一般来说，技术上的垄断还有被窃取、被赶超的可能，但资源上的垄断则是保护唯一性质的法宝。旅游界流传着一句谚语叫“九寨沟归来不看水，张家界归来不看山”，九寨沟的水和张家界的山，就是这两个地方的垄断性旅游资源。武夷山的大红袍茶叶在中国名茶系列中的排名不是第一，但其品质特色却是中国唯一，其他地方如果声称也出产大红袍，人们几乎不假思考地就会判定为假冒伪劣产品。
唯一不同于第一的一个最大区别是，第一肯定是最好的，而唯一则不一定是最好的，但一定是最有特色的。一个典型的案例是美国Lee牌牛仔裤所创造的“唯一市场”。长期以来，在美国的牛仔裤市场占据第一位置的是Levis公司。而Lee的生存与发展比较艰难，他们通过深入市场调查和广泛咨询专家，终于发现了一个未曾开发的新天地，这就是女性牛仔裤市场。他们发现，许多女性是喜欢牛仔裤的，但是又为牛仔裤不够贴身，不能彰显女性身材的曲线美而懊恼。于是Lee抓住“贴身”这一关键词大做文章，首先是设计出了突出女性身材和线条、强化女性性感魅力的牛仔裤，接着又在广告中打出“最贴身的牛仔”的宣传推广语，于是“贴身”这一特色立刻受到女性的追捧。虽然位居美国牛仔裤市场第一位的仍然是Levis公司，但是Lee却在“贴身”这一特色上在相当长的一段时期内成为美国牛仔裤市场的唯一。
3.“另一”法则
要做到第一，需要满足很多条件，所以难度很大；要做到唯一，也要具备或者是资源上、技术上的垄断性，或者是性能、风格上的独特性等条件，所以也不是轻易就可以做到的。如果既不能做到第一，又不能做到唯一，那么还有一条路可走，那就是另辟蹊径做“另一”。所谓“另一”，就是区别于主流的“另一种”、“另一类”。从营销策略上讲，另一是针对主流的一种迂回战。按照“另一”法则取得辉煌胜利的一个经典案例是七喜公司的营销大战。我们知道，在美国的饮料销售市场上，销量最多的是可口可乐，紧随其后的是百事可乐。还有一个皇冠可乐一直在苦苦挣扎，最终还是被挤出了市场。七喜公司凭什么来和可口可乐、百事可乐竞争。一开始他们打出的广告词是“美国看好七喜牌汽水”。然而，市场的反应是美国并不看好七喜牌汽水。于是他们不得不重新进行策划。他们分析可乐饮料的优势在于其口味，即可乐果的味道。而可乐果的特性是含有咖啡因。词典里对咖啡因的解释：“一种味苦、结晶体的生物碱。多含在咖啡、茶叶和可乐果中，是心脏和中枢神经系统的一种兴奋剂。”谁愿意没事找事老喝兴奋剂呢？尤其是家长，更不想让处于发育期的孩子天天喝兴奋剂。这样他们终于找到了一条与可口可乐等所有可乐饮料完全不同的另一条途径，即“非可乐”途径。他们告诉消费者，七喜属于另类，与可乐是截然不同的另一个系列，即不含咖啡因。他们请美国著名的艾尔广告公司策划了极富于攻击性的30秒电视广告：画面中，各种品牌的饮料排列成行，可口可乐、百事可乐身居其中十分醒目的位置，摄影机镜头依次扫过所有排列品牌，红极一时的球星麦格罗出现了，他要大家辨别哪一种饮料不含咖啡因，所有的品牌都不是，最后七喜出现于屏幕之中，麦格罗大喊：“就是这一种！七喜柠檬汽水，不含咖啡因。我是说，它的咖啡因含量等于零。过去不含咖啡因，将来也不会含咖啡因。”就这样通过“我们不是可乐，我们不含咖啡因，我们是七喜”的另类策划，七喜的市场份额急剧扩大，在极短的时间内跃升为美国第三大饮料，直逼可口可乐和百事可乐。
二、“三四”法则
在商界有这样一条规律，即几乎每一个产业，在没有政府强力干涉的情况下，最终占支配地位的竞争者不会超过三个。比如，美国的汽车业有通用、福特和戴姆斯-克莱斯勒，快餐业有麦当劳、肯德基和汉堡王；日本的电器业有东芝、松下和索尼，相机业有佳能、尼康和索尼。中国的情况略有特殊，一是市场经济正在发展成熟的过程中，二是中国历史文化一向比较喜欢用“八大”、“十大”之类的统摄词语，如八大名酒、十大名茶等。但即便如此，我们也会发现，能够将“八大××”、“十大××”全部讲清楚的人很少，人们一般只知道前两个，最多不会超过三个，至于第四个及其之后是什么就说不清楚了。比如，一提起中国“八大名酒”，家喻户晓的前三个：茅台、汾酒、五粮液，至于其他五种酒是什么品牌，一般消费者就说不清楚了。再如著名的“扬州八怪”，大多数人都知道的恐怕只有郑板桥和金农，甚至连第三位是谁都说不大清楚，何况其他几位。
“三”是一道坎，这个现象最早是被美国波士顿咨询公司的创始人布鲁斯？亨德森发现的，他在对这一有趣现象进行了广泛深入的研究后指出：
在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝对不会超过三个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这是因为自然产生的竞争力量会在所有成熟市场中造就一种具有持续性的结构，该结构有利于最富效率的企业。如果竞争过度，客户会因无所适从而拒绝购买，竞争者将不得不靠削减价格或降低品质来决出胜负，而这将使利润受到普遍侵蚀。当追求效率的行为过于白热化而达到过度竞争的态势时，时常会找到一个逻辑化的解决办法――剧烈的市场震荡会激生出三个支配者，辅以一群专业化的利基竞争者，形成一种竞争均势。
这就是著名的“三四”法则，也叫“三四律”。“三四”法则之所以能够成立，是由以下两个条件决定的：第一，在任意两个竞争者之间，2：1的市场份额是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失；第二，市场份额小于最大竞争者的四分之一就不可能有效地参与竞争。以上两个条件最终将导致这样的市场份额系列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的四分之一。运用数学原理可以得出满足上面两个条件的竞争者数量不会超过3个。美国著名的营销学家杰格迪什？谢斯指出，这是一种普遍存在的现象，在任何一种产业领域，我们都会发现这样的现象，即一大群利基竞争者围绕着三大支配者构成产业的两端，中间夹着一些不大不小、进退维谷的“壕沟”企业。因为处于两端的企业都有自己较好的市场空间和盈利空间，而夹在中间的企业常常是不确定的，也很难盈利。
“三四”法则启示我们，处于第一、第二的龙头企业，其竞争策略的重点是不断创新，力避故步自封，注重差异化和成本控制，强调产量高于利润，发动一流水平的营销和广告推广，开辟多元化的分销渠道。处于第三位的企业发展比较艰难，必须采取迂回战术来占领独立的局部市场，必须投入较大的资金进行创新研发，确保自己具有比较犀利的核心竞争力。否则很容易陷入“壕沟”。处于利基位置的企业最忌夜郎自大、盲目扩张。在边界清楚的成熟市场中，利基竞争者发展得越大，反而越容易陷入“壕沟”状态，而不是想当然地以为能够通过挤掉更大的对手而进入前三甲。
三、蓝契斯特法则
蓝契斯特是英国工程师、航空师、汽车师专家。他在深入研究第一次世界大战空中战役的基础上，提出了一个著名的兵力法则，即蓝契斯特法则，简单地说就是集中优势兵力的法则。但是他建立了一个数学公式，而不是笼统地讲优势兵力必然会战胜劣势兵力、强大必然胜过弱小之类的套话。下面是他所建立的强弱之间攻击力之比的公式，也称为战斗力关系公式为。
这是一个A军所受的攻击量与B军所受的攻击量之比的战斗力关系公式。设A军有3人，B军有2人，两军以机关枪般的性能兵器进行战斗。在这种情况下，A军每人受B军的攻击量是B军2个攻击力的三分之一的概率，而B军每人受A军的攻击量是A军3个攻击力的二分之一的概率。其结果，双方的损害量是“三分之二”比“二分之一”，即变成四对九的比率。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定。也就是说，假如兵力数是3：2的话，那么战斗力的关系就成为9：4。当然，这个平方定律成立的前提是双方在武器装备、军事素质等方面没有差别。
我们先以战争为例对蓝契斯特的平方定律进行一番理论验证。假设红方有15支部队，蓝方有17支部队。双方的武器装备、地理位置以及战斗力均相当，那么结果将是红方失败。因为15的平方是225，17的平方是289，两者相减之后余64，也就是说，在战斗结束后，蓝方还残留8支部队，而红方已经全军覆没。当然，我们知道战争史上有不少以少胜多、以弱胜强的战例，似乎可以颠覆蓝契斯特法则。但是如果仔细分析就会发现，这些战例猛然一看是劣势胜优势、弱势胜强势，其实这不过是战争结束后的总体评价。深入研究则会发现，在具体的战斗中仍然是设法布下了一个符合平方定律的“局”，以局部优势兵力各个击败对方局部劣势兵力，最后取得胜利。我们顺着这样的思路推导，假设红方能够成功地把蓝方的12支部队先引入战斗，使蓝方的其余5支部队处于远离主战场的位置。那么根据平方定律，225与144相减剩余81，因此，红方的15支部队击败蓝方的12支部队之后，自己还有9支部队，然后再以这9支部队对付蓝方的5支部队，以81减25的绝对优势彻底消灭蓝方后，红方还保有近一半的部队。
从20世纪50年代末起，蓝契斯特法则开始被广泛运用到企业战略策划和营销策划之中。特别是将蓝契斯特法则与市场细分理论相结合，几乎成为一种必胜法则。当可以利用的资源有限，或者面对强大的竞争对手而自己的力量比较薄弱，或者自己进入市场的时间较晚时，就必须在市场细分的基础上，根据蓝契斯特法则，将自己的资金、技术开发力量、营销力量集中投入到最有希望获胜的领域，确立自己在这一领域的优势地位。从产品的开发到市场的开发，不断地积小胜为大胜，使自己的实力不断壮大，名气不断提升，最终取得全局性的胜利。
蓝契斯特法则在企业战略策划中最为精彩的是关于企业战略力和战术力的配比关系。所谓“战略力”，原指武器的制造力和运输力，移用到商战营销中是指那些属于创意、创新范畴的东西，如品牌打造、企业形象、产品开发以及广告宣传、营销渠道等；所谓“战术力”，原指兵力数和兵器数，移用到商战营销中是指那些属于操作层面、执行层面的东西，如销售组织、推销方式、终端促销等可直接沟通的销售力。国际经济学界和管理界经过研究分析，得出一个共识，即企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少不低于2：1。企业必须以这个比例为指导法则来配置营销战略力与营销战术力，分配营销力量和营销资源，避免偏重战术而忽视战略和只注重短期利益而忽视长期利益的现象，创造最优成本-利润组合。现在的问题是不少中小企业看重战术力而忽视战略力，其结果是当企业发展到一定程度后，势必遭遇后劲乏力的瓶颈。
四、系统整合法则
中国的策划业起源于“点子”，曾有所谓的“点子公司”，但是点子和策划有着本质的不同。点子就是一个“点”，而策划则是一种系统的运筹。换言之，一个成功的策划是由许多个“点”整合而成的。所谓系统整合就是指进行策划要运用系统思维的方法，对策划项目进行多层面、多维度地整体考虑，对一系列策划要素、策划手段进行优化整合、系统建构。
系统整合具有一个重要的特性，即“新质生成”特性。通过对若干子系统或因素的结构调整，会“无中生有”地增加有利因素，构建出新的更加优化的系统。中国有句老话叫“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”。每一个臭皮匠单独看都不过是臭皮匠，三个臭皮匠一整合，一个新的质生成了，就是诸葛亮。亚里士多德有句名言：“整体大于部分之和”，即1加1大于2。系统整合就具有这样的效益。比如每个臭皮匠的智商都是100，而诸葛亮的智商是800。那么“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”这句谚语就等于说：100+100+100=800。高明的策划就是要达到把三个100整合为800的效益，就是要把三个“臭皮匠”整合为一个“诸葛亮”。
正确理解和运用策划的系统整合法则，要特别注意以下几点。
1.注重调查研究，形成全面认识
正确理解和运用策划的系统整合法则，要建筑在全面、深入、细致的调查研究基础上，要充分考虑到所有因素，寻找因素之间的内在联系，要落实到每一个消费者身上，从让他们如何接受到他们采取何种购买行为这样的细节都要考虑到。
系统整合法则要求策划人员对策划要有全面的认识，对所策划的项目了如指掌；对所策划的项目进行过深入的调查、分析和研究；对被策划的单位（公司、企业、学校、医院等）的发展方向、内部管理、同行竞争者、主要服务对象等都一清二楚。否则便难有成功的策划。比如广告策划，不能只是盯着广告本身，而必须与促销、公关、新闻、品牌以及资金、生产等协同考虑，综合实施运作。假如其中某一个方面出了问题或没有配合好，那么广告就有可能白做。反之，如果整合得好，就可能事半功倍。
美国艾瑟顿花店的系统整合策划就是一个典型的案例。艾瑟顿花店经营各种鲜花，但生意一直是不温不火。他们很是伤脑筋，找到一家广告策划公司寻求帮助。策划公司首先进行了深入的调研，发现这家花店在本市的高级住宅区开了一个较大的“花坊”，在火车站的月台上设了“回家花车”流动售花点。“回家花车”的鲜花都是从“花坊”提的货，卖不完再送回花坊。他们注意到这样一些细节。“回家花车”位于售票亭和铁轨之间的月台上，顾客以上班族为主，都是来去匆匆的。他们看到这样一幕，一位顾客在等车的间隙顺便挑了几束花，可就在售花小姐为顾客打包的时候，火车到了，顾客说了一声对不起，就急急忙忙上车了，钱也没付，花也不要了。问题的症结找到了，他们以此进行了系统整合策划。将“回家花车”的鲜花按照不同的花语寓意事先包装妥当，一些印刷精美的祝福话语、吉祥话语可以随顾客的喜好挑选。顾客可以很方便快捷地拿了鲜花就走，平均交易时间不超过30秒。位于高级住宅区的花坊，则突出个性化服务，特别注重鲜花的品质与花色、品种，以满足不同顾客的需求，优雅的购物环境和精致的手工包装、现场插花艺术，以及购花赠送的花语手册，都吸引了不少顾客。
2.注重结构调整，构建最佳支援系统
运用系统整合的法则要特别注意策划中的中长期方案、配套实施方案和后续性方案之间的有机结合。不少人搞策划注重短期方案，热衷于轰动效应。实际上，如果没有给受众一个心理接受乃至巩固的过程，这种策划是难以深入到消费者心中的，往往是轰动的高峰一过，马上冷冷清清。轰动性的短期方案是可以搞的，但是要在轰动之后产生后效，必须有中长期方案、配套实施方案和后续性方案。
伊利集团现在是家喻户晓的大公司。这除了得益于他们生产的牛奶、冰淇淋、雪糕等产品的质量赢得了广泛赞誉外，还得力于他们一系列的精心策划。伊利的目标群体主要是儿童，怎样才能在广告中吸引住这些消费对象呢？公司的营销人员想到要用儿歌作为广告配乐。找来找去，他们的目光对准了一首曾经风靡于20世纪50年代的《找朋友》，这个儿歌配上击鼓传花的游戏，一定会传达出一种欢快活泼、健康向上的气氛。但遗憾的是，翻遍所有资料，也没有找到这首歌的作者是谁。这几年知识产权问题越来越受到人们的关注，有关案件纠纷时有发生。比如，《娃哈哈》作者状告娃哈哈集团，要求其停止侵权行为并赔偿10万元；歌曲《小燕子》的作者王云阶状告广东乐百氏集团侵权案等。策划人在苦思冥想之后，提出了一个绝妙方案。大张旗鼓地寻找歌曲作者，以此来为自己的产品造势。于是他们多手并举，协同运作。先是向中国音乐著作权协会交纳了《找朋友》的版权费，接着在《南方周末》等有影响力的报刊上发布广告，公开寻找《找朋友》的著作权人，继而在北京举行新闻发布会，向记者宣布，伊利集团在产品注册中使用了《找朋友》这首歌曲，但是由于歌曲作者一时无法找到，已请中国音乐著作权协会代收版权费。这些做法使人们感到很新鲜、很独特，一时间《中华工商报》、《中国经营报》、《光明日报》、《南方周末》、《羊城晚报》等强势媒体纷纷予以报道，众多地方报刊予以转载。这个“找作者”的事件果然像策划者所预想的那样，由于受到媒体和读者的广泛关注而成为一个真正的营销事件，通过大规模地报道和炒作，它极大地提高了伊利集团的知名度和美誉度。在寻找作者的过程中，也出现了许多插曲。比如，有许多热心人提供线索，也有不少人拿出各种证据申明自己便是著作权人。这些也引起媒体的关注，《光明日报》、《音乐生活报》甚至开辟专版进行论争，最后的结果是，这是一首匈牙利歌曲，被引进后进行了重新改编。制造一个新闻事件使之成为一个成功的营销事件，就是把似乎没关系的两个东西纳入一个系统，形成协同运作。
3.注重节奏变化，掌控系统动态和稳态的关系
系统整合的法则需要策划者巧妙掌控系统的动态与稳态关系，使同一主题不断变奏，形成总是相同又总是不同的变化。伏特加酒诞生于14世纪的俄国。酒度一般在40°～55°之间，属于中度烈性酒。如今已经跻身于世界十大名酒行列。吃黑鱼子酱，喝伏特加酒，被公认为“最俄罗斯”。在人们的印象中，只有俄国制造的伏特加才是最正宗的伏特加。所以，当1978年美国Carillon公司要代理生产在瑞典的绝对牌伏特加时，很多人都发出预言：绝对失败。但是由于他们的“绝对”策划，反而取得了巨大的成功。
最初的创意是，把品牌建立在瑞典400年的传统文化上，但策划总监认为，品牌要成功，广告不能随波逐流，必须冲破一般酒类广告的传统模式，只渲染产品本身的质量是远远不够的，必须创造它的附加值，把绝对牌塑造成时尚的、人人都想喝的形象，使之成为成功的预兆和高级品位的象征。他们以绝对牌伏特加有些怪异的酒瓶为中心，进行了一系列因素重组，制作了一系列别开生面的广告。第一则广告：在一个怪异的酒瓶的下部加个光环，将“绝对”配上“完美”，组成“绝对完美”。第二则广告：在酒瓶上加一对翅膀，下面标题为“绝对的天堂”。15年来，他们制作了500多个系列的“绝对××”广告。比如“绝对城市”系列，取材于不同的城市景观，并把它幻想成绝对牌的酒瓶，使绝对牌成为与城市环境和谐一致的美妙景观。如中国石狮子的一只脚踩着一只绝对牌酒瓶，广告词是“绝对的北京”；把撒尿的小孩的喷水柱变成绝对酒瓶，广告词是“绝对的布鲁塞尔”。他们先后请了300多位艺术家为绝对牌酒瓶作画，并将画制作成广告，为绝对牌塑造了一个又一个全新的形象。
“绝对”成了一个说不尽的话题，而且紧跟时势。比如苏美高峰会议期间，就制作出一则和平鸽停在绝对牌酒瓶上的广告，标题为“绝对的高峰会议”。绝对牌这种独特的策划创意，为产品创造了一种外观上持久的时尚。“总是相同，却又总是不同”的策划，使品牌产生出历久常新的效果。1980年，绝对牌伏特加刚到美国时，只是一个微不足道的小品牌，年销售量约1万箱，现在的销售量已经高达300多万箱。在美国的市场占有率高达65%，名列第一。更有意思的是，15年的广告积累，培育了一大批“绝对”迷，他们近乎疯狂地迷恋并收藏绝对牌广告。图书馆新书上的绝对牌广告经常被撕走，以至于管理员要进行专门的防范。纽约有一家报贩居然将新进杂志上的绝对牌广告切割下来另外单张出售。
策划是一个全面的系统的运作过程，不但要追求大手笔、大角度、大效应，而且要特别注意细节、小节甚至末节。有的策划人一味追求策划的轰动性，而不注重系统性、整合性与整体效应以及长久利益。这种策划即使再轰动，也只是如一阵飘风、昙花一现，很快就会被淡忘。有这样一个案例，某市有一处新开发的旅游景点，虽然山清水秀，但也没有什么突出的特点，虽然建造了一些“新古董”，但历史人文底蕴较薄。再加上知名度不是很高，所以游人一直不多。像这样的景点绝对不会向黄山、泰山、九寨沟那样吸引远道专程前来游览的游客。因此，该景点的目光应当对准本市周边。旅游目标群体确定后，就进行了一系列定位、策划，但就在策划方案准备付诸实施时，发现了一个问题：从市区到这里只有一路公交车而且间隔时间很长。这样，公交问题就成了全部策划成功与否的关键。目标游客群体不是专程而来的，也就是说既不是自驾车专程而来的散客，也很少有旅游团队，而是随意性、休闲性较强的本地市民，他们需要的是便捷的公交。否则策划方案即使再有吸引力，也会因为交通不便而无法实施。但是和公交公司一联系，人家说这条线路旅客很少，不可能增加公交班次。这就成了恶性循环。一方面是交通不便而导致游人少，另一方面是顾客少又导致公交公司不愿增加班次。最后建议：景点与公交公司协商，由旅游景点给公交公司一些补贴资金，公交公司增开班次。这个案例可以说明策划系统整合法则的重要性。如果不注意系统整合，只是在某一方面或某几个方面大做文章，追求轰动效应，很可能造成“万事俱备，只欠东风”的尴尬局面。
