在私营企业内，为什么会有那么多的管理者失败呢？其实并不是说他们制定的决策不好，而是员工的执行力太差。而执行太差的主要原因之一就是，员工对企业的决策缺乏了解。
如果企业内的员工都不了解决策的话，那么你根本就不能指望他们来帮助你执行决策。很多时候，当我们询问员工是否了解企业的决策时，很多员工都点头了解，但他们所认识到的决策，根本就不是企业所指定的决策。之所以产生这样的情况，就是因为管理者们没有和员工沟通好，没有让员工了解到决策，参与到决策中，那么员工怎么可能正确执行呢？这就和管理者告诉员工要走到“终点”，可却没有让员工知道“终点”在什么地方一样，无论是谁都无法完成这个任务。
在传统概念里，企业中的“决策”和“执行”的角色往往是分开的。既决策通常是由公司高层管理人员或者老板靠“拍脑袋”所决定的，而员工在决策出台之前是毫不知情的，甚至连那些中层管理人员也统统被蒙在鼓里。而当决策公布后，却被要求彻底高效地执行，且必须全力以赴地把这个由最高管理层描绘于纸上的蓝图在最短的时间内转化为现实。可想而知，在这种传统框架里，“决策”与“执行”必将问题百出。毕竟“纸上谈兵”终非易事，一旦决策错误，那么执行效果越佳，则后果越严重。因此，我们要认识到，企业仅靠少数高层管理决策或者靠老板“拍脑袋”是不行的，我们必须要让员工参与到企业决策中来。
如果员工能够参与到决策制定中，他们就能更加深入地理解决策的内涵，明白决策的重要性，知道自己应在哪些方面为实现该决策贡献自己的力量，只有这样，员工才可能正确地执行决策。
在这方面，杰克·韦尔奇做出了表率，他在上任通用电气公司的总裁后，力求把通用打造成一家“没有界限的公司”，于是，“毫无保留地发表意见”就成为通用电气企业文化的重要内容。
在通用电气公司里，每年约有2万到2.5万员工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50～150人。这个会议要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。当基层开“大家出主意”会时，韦尔奇还要求各级经理都要尽可能下去参加。他还以身作则，带头示范，不过他常常只是专心地听，并不发言。
开展“出主意”活动后，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感到自己的力量，精神面貌大变，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”会上，有个员工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，员工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。
后来，韦尔奇还研究出了很多让员工参与决策的好方法，即“群策群力”。所谓“群策群力”，就是在各阶层职员参加的讨论会上，与会者做三件事：可以动脑筋想办法，取消各自岗位上多余的环节或程序，共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来逐渐上升为一种理念，成了通用电气走向成功的基石。
最能体现群策群力巨大作用的例子是“博克”牌洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家工厂。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改造。
“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。在这种工作经历中，人们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。
韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”他们必须信任别人，也必须被别人所信任。也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。
让员工参与对他们有利害关系的事情的决策，这种做法可以表现对他们的尊重及处理事情的务实态度。员工往往最了解问题的状况、改进的方法等，当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较易接受新的方式及改变。员工的参与程度越深，其积极性越高。
所以说，任何一个企业的正确决策绝非是在一片欢呼声中作出来的，正确决策的首要前提就是：必须听取员工发表不同的意见。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，并从各种不同的判断中作出一个选择之后，管理者才能作出正确的决策来。
