企业的目标可以看做是在茫茫大海中为企业指引方向的灯塔。目标对企业的重要性，就如灯塔之于夜航的船只，没有灯塔也就没有希望，就会在绝望中迷失方向，永远到不了成功的彼岸。任何企业，只要有了目标，就会有奋斗的方向。企业目标是企业在发展路途上的一个个坐标。需要记住的是，制定企业的战略目标和给员工制定目标是不同的。正因忽视了这一点，这也就是造成当今大多数企业的目标才成了空中楼阁，永远不可能实现。许多企业只是把战略作为一种时髦的标语口号，并不清楚战略管理的真正内涵和作用。这些企业管理者，在制定战略目标时不按战略管理的方法去做，他们只研究自己，不研究别人，不研究市场，根据自己的想法和行业的趋势杜撰企业的战略目标，这样的战略目标如何能够得到执行呢！
很多的私营企业主总是倾向于制定较高的战略目标。以为较高的战略目标会给企业各方面带来一个较好的心理预期。但必须注意到，如果目标高得超出了公司的能力所及，与企业的现实情况脱节，将变得毫无意义。很多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业根本就没有具备实现战略目标所需要的经营管理能力。
企业的战略目标不可以凭借想象和主观愿望去制定。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害。不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么地让人振奋。就如同“空中楼阁”一样，虚幻美好却永远无法实现。事实证明，如果目标超出了企业能力所及，与现实脱钩，那将是无法实现的。
凯华公司是一家以生产、销售汽车零配件为只要业务的私营公司，经过几年的时间迅速发展起来，由于自身力量不足不可能继续扩大规模，因此公司决定进入产权交易市场，通过兼并一个公司来扩张。经过公司管理层的讨论，一种倾向是兼并一家国营汽车生产工厂，然后与国外的厂家合资，另一种倾向是兼并一家大型食品加工厂。经过认真研究之后发现，兼并汽车厂，将要耗费4000万资金，加上合资总共需要5000万资金，而兼并食品厂只需要1000万资金。对于只有750万流动资金的凯华公司来说，兼并食品厂是可行的，于是便作出了决定。经过两年多的运作，凯华公司负债累累，最后无法支持公司的正常运行，只能宣告破产。最后，公司总裁周凯华坦言：公司陷入如此境地，就是因为当时“蛇吞象”的兼并决策，将盲目扩大公司规模作为公司发展目标，却没有考虑公司本身的实力。
由此可见，企业在制定战略目标时，应该把重点放在企业本身，只有这样才能制订出切实可行的战略计划。如果目标太过宏伟，企业根本就无法企及，那么它只能如夸父追日一般，成为一个良好的愿望。
当今社会市场需求千变万化，国内外竞争日趋激烈，在这种情况下，每个企业都需要制定正确的战略。那么如何才能保证企业制定的战略目标是正确的，而不是“空中楼阁”呢？这就需要企业的管理者在制定企业经营战略时，要注意以下问题：
（1）目标要适宜
过高的目标，对企业成长极为有害。我国的许多企业曾经提出让人目瞪口呆的目标，比如几年以内销售额从几亿到百亿，几年之内成为世界500强等，这种不切实际的战略目标会助长企业浮躁的风气。
因此，企业在制定战略目标的时候，应根据企业所在行业的属性、企业在行业中的定位、企业的发展方向，通过对自身客观的综合评估，来确定企业未来在行业中的地位和角色，并将此作为企业的奋斗方向即企业的总体目标。把情况分析清楚，认识到有利条件和不利条件，合适就干，不合适就不干。
“联想”总裁柳传志说过一个“三不干”原则：投得起钱没钱赚的事儿不干；投不起钱有钱赚的事儿不干；投得起钱也有钱赚，但没有合适人选的事儿也不能干。“三不干”原则，即必须投得起钱、有合适的人选、有钱赚三个前提都具备，这才是制定战略的原则。
（2）目标要配套
企业制定总体目标时，不能只制定经济目标，而应注重企业管理目标、企业文化目标、企业员工目标的制定和同步发展。因为企业总体目标和目标的实现不是孤立的，在企业总体目标之下的不同目标形态，它们之间是相互作用、互相促进、共同发展的。目前，许多企业制定的目标只有经济发展目标，而很少有管理的、文化的发展目标，对于员工发展及福利方面的目标则更少了，这样的企业目标，是不完整的，是有缺陷的。
（3）目标要事先运筹
要把实施战略的步骤搞清楚，先做什么后做什么，资金怎么运作，人员怎样一步步安排到位，哪些事可以合起来同时做……总之，要把这些步骤搞透，落到实处。
企业的战略目标不是靠领导者用脑子想出来的，而是根据企业自身的发展状况和对市场的预测而经过研究所确定出来的。为什么大多数企业的目标是空中楼阁？就是因为他们没有认识到企业自身的能力，提出空洞而无效的战略目标。这样的目标，企业如何能实现呢？
