很多时候，我们会听到那些私营企业老板在倒“苦水”：企业的激励考核体系很难留住人才。这是什么原因造成的呢？正是物质激励这个“怪圈”所导致的。物质激励是很多企业的重要手段，通过“薪水”和“奖金”等物质激励来激发员工的执行力。但是，单纯的物质奖励时间长了同样无法满足员工的内心需求，作为管理者，还必须掌握除此之外其他的激励方法，这才能体现出管理者的管理能力和管理价值。
早在20世纪50年代，美国行为科学家赫茨伯格就对传统理论提出挑战，指出令人对工作感到满意和不满意的因素是不相同的，他认为：每个人都会在自己的工作中对自己特定的基本需要寻求满足，从而不会引起自己的不满。这些基本需要通常被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等，如果缺少这些因素就会引发其对工作的不满，但它们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是真正驱动员工的动力所在，也是管理者应该重视的。
赫茨伯格的研究表明，好的福利政策至多会消除不满情绪，却不能起到激励作用。比如许多私营企业都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按管理者的意愿将工作做好，但整齐划一的物质奖励方法却并不能让所有人满意。
试想，如果仅有物质激励一种手段，比如加薪激励，那么管理者每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且会迫使下一次加薪更快来临，如此循环下去，整个企业的业绩难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的物质激励是一种“自杀性”的恶性循环，走下去就是死胡同。
在激励员工的时候，很多领导者的想法着实太注重他自己这一方了，一相情愿的认为：所谓激励就是我给员工什么。而员工想要什么，他就不管了，结果物质奖励没少给，却没有起到应有的效果。
有一家印刷厂，当年的产值和利润比起上年来分别增长10倍和15倍，赢利达百万元。因此厂长手里有了钱，月奖就开始不断加码，什么事情都用金钱来解决，文体活动发钱，开会发钱，什么事情都和钱联系起来，以至酒桌上定全年的生产计划，最后到了谁也不讲理想、不求奉献的程度。
结果有的员工嫌奖金少，故意把合格产品搞成废品；有的故意下班时打开水龙头，淹了上万元的产品；一些职工偷厂里的东西，30%的职工参加赌博……次年，该厂亏损达30万元。
可见，单纯的物质奖励并不是一种好方法。只有跳出无限制地使用物质激励的“怪圈”，打破恶性循环，才能真正留住人才。
如何打破这个恶性循环呢？那么我们就要抛弃单纯统一的物质奖励方式。作为企业的管理者，我们要找到真正能够驱动员工执行力的激励方式，认清员工的目标，理解每个员工的期望，这样才能在实施不同的计划，以及实现不同的商业目标时安排不同的人员。只有理解了每个人的个人目标，并将其个人目标与组织目标协调起来，调动员工的积极性。实现对他们的有效管理，使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中得到一种满足感，才能真正提高员工的执行力。
IBM公司有一个惯例，就是为业绩突出的销售人员举行隆重的庆祝活动，所有员工都参加“100%俱乐部”举办的联欢会，而业绩排在前几名的销售人员还要荣获“全国奖”。他们在选择联欢地点时颇为讲究，如在颇具异国情调的百慕大或马略卡岛举行。而对于获奖者来说，不仅是得到了物质上的激励，而且更是一种精神激励，尤其是公司的精心安排和空前的重视更加激发了员工的热情。
IBM公司这种奖励方法充分地融入了人性的色彩，极富人情味，这是IBM公司激励成功的关键。
由此可见，物质奖赏激励并不是一成不变的，只有充分地把握员工的不同需要，选择员工感情上最愿意接受的方式进行，才能让激励作用最大化。管理者在激励的时候一定要明白员工的需求，即给之所需，因为激励的“受者”是员工。对于“施者”赠送的东西，员工如果认为不是他想要的，就不会领情，员工不领情，激励当然没有效果了。
应该说，人们普遍都有一种维持现状或想再增加收入的情绪和欲望，但一旦激励消失，人们的内心就会产生挫折心理，而不易产生内在的动力，可见片面的物质激励不是长久之计；同时，物质激励更多的是一种商业上的交易，难以在员工的内心深处形成持久的动力。只是单纯地强调物质激励，也会削弱员工对工作的意义和兴趣的追求。更为严重的是，单纯的物质激励还会损害人的基本道德，很难想象，企业在面对困境时员工是否还有一种责任感。
所以说，很多企业更注重强调利用情感的方式激励员工，这从实质上说，是对传统的单一物质激励所存在的弊端的一种弥补，使得管理者的激励手段更完善，使激励的效果更明显。如果企业的管理者能够灵活运用一些其他的激励方式或许更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力，提高企业的执行力。
