领导协调水平的高低不仅取决于领导协调的理论、原则是否科学，而且取决于领导协调的方法是否科学、得当和有效。为此必须排斥协调中的某些障碍因素，使领导协调向科学化、规范化发展。
一、会议协调法
会议协调法是一种最常见、最常用的协调方法。在领导活动中，经常会碰到一些涉及面广，并非某一部门、某一单位或某一个组织所能独立完成的工作和任务，这就需要有关各方聚集一堂进行协商，通过会议协商使有关各方明确自己所应负的责任及所应做的工作，明确自己应怎样和其他有关方面保持配合和协作。会议协商是沟通情况、上传下达、商讨问题、布置任务、协调工作的重要手段，是发挥集体力量、鼓舞士气的一种常用的协调方法。上级的重要决定、决议通过各级会议传达给人民群众，从而得以贯彻执行，人民群众的意见和要求可以通过会议反映给上级机关，以得到处理落实；各地区、各部门的情况通过会议可以沟通汇总；需要多方面合作完成的任务通过会议协商可以协调解决。协调性会议的形式多种多样，一般来说主要有下列几种：
一是由上级召开的协调会议。为了保证领导组织和人员之间在任务以及所需的各种物质条件上保持平衡，为了实现统一领导和力量集中，使下属领导者能在一个共同目标下自觉合作共事，必须定期开好协调会议，随时交流情况，处理矛盾，调整关系，统一行动，以保持经济工作的协调。如果没有这种会议，很难保证目标的顺利实现。
二是领导组织的定期例会。召开领导人定期例会的目的是根据该组织工作进展的情况，讲明形势，明确方向，阐明各部门之间应有的协作问题，以利于部门领导经常注意共同关心和通力协作所需解决的各种问题。在定期例会上，不涉及制定较长时间的行动计划问题，只涉及在近期内如何使各部门的行动协调一致的具体问题。要求各部门领导介绍本部门工作情况、遇到的困难、需要什么帮助和对问题提出的解决办法。领导者要针对出现的问题征求与会部门领导的意见，民主商讨，寻找解决的最佳方法，做出协调决议，要求有关部门各负其责，认真对待。
三是联席会议。这是为了解决涉及多个组织或部门的某一问题而召开的会议。通过会议使有关方面共同研究、协调解决问题的办法，明确各自的任务及其完成的期限与要求，以求统一认识、统一行动。这类会议一般由一个部门主动牵头，邀请其他有关部门参加。
四是专题工作会议。这是研究某个部门工作的会议或是专门为了研究和解决某一项工作而召开的工作会议和专业会议。这类会议一般是不定期的，只是根据工作需要而召开的。
五是现场办公会议。这是领导机关为改进工作作风，深入到基层或现场，召集有关方面参加，集中解决某些亟待解决或久拖不决的问题而召开的协商性的办公会议。这种会议可以当场拍板，就地解决问题，工作效率较高。
六是信息交流会议。这是一种典型的、专业工作人员的会议。这类会议只是交流各个不同部门的工作情况和有关信息，一般不决定实质性的问题。
七是表明态度会议。这是一种由部属人员参加的商讨、决定问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务表明态度和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训提出看法和意见。这种会议对沟通上下级之间的感情、密切关系起重要作用。
八是咨询会议。这是领导机关为了解决某项政治性或技术性的问题而专门邀请有关专家、学者和人士征求意见的一种会议形式。这是领导者常开的一种会议。
此外，还有各种形式的座谈会、研讨会、评估会、电话会、现场会、预备会、总结会、报告会、传达会、动员会和群众大会等。会议是我国社会主义民主原则和群众路线的重要体现，是人民当家做主、管理国家的生动形式，也是贯彻领导决策、执行任务、部署工作、协调关系的重要手段。
二、权力协调法
所谓权力，就是依法授予某个组织或个人影响他人或团体行为的制约力、威慑力或强制力，是个人或团体支配、控制他人行为的意志表现。权力是一种特殊的社会关系。由于个人或团体之间的相互作用和影响不同，使发生于个人或团体之间的社会关系势必趋于“两极化”，产生权力冲突现象。所以，必须协调好权力冲突关系。权力冲突多发生于上下级之间以及同级之间。上下级之间的权力冲突通常是由于越权决策而造成的。它既包括上级越权决策下级职权范围内的问题，也包括下级越权决策上级职权范围内的问题。不论哪种情况出现，都会引起权力冲突。再从同级来看，同级之间的权力冲突有的表现为同级之间的正式权力即职权之间的冲突，也有的表现为非正式权力即个人影响力之间的冲突。这两种冲突既可能是公开的，又可能是隐蔽的。就一个领导班子来说，尽管其成员之间有着明确的权责划分，但在运用权力、履行职责过程中，由于个人影响力的不同，以及由此制约服从者的多少和服从程度的不同，致使不同成员的实际权力与应用权力并不是一致的。一般来说，在任多年的领导者要比新上任的领导者的实际权力大得多，相应获得的服从者和支持者也要多，所起的作用也更大。在同级之间难免存在这样或那样的权力冲突。对于新调整的领导班子来说，这种权力冲突一般总是难以避免的。
权力冲突产生的原因是多方面的。一是基于政治方面的原因，如政治观点、政治见解、政策水平、政治信仰等的不同，往往会引起权力冲突。二是基于组织方面的原因，如组织机构臃肿，责权不明，遇事相互推诿、互相扯皮，造成职权摩擦，也容易造成权力冲突。如有的热中于权力、追求权力、不择手段地争夺权力，或人为地设置关卡、有意阻挠、干扰或截留他人的权力，都可能造成权力冲突。因此，做好权力冲突的协调工作必须从复杂的现象中分析和把握造成权力冲突的原因，尤其是主要原因，只有这样才能真正解决权力冲突的问题。
权力协调的内容极为广泛，中心内容是处理好上下级之间和同级之间的权力冲突问题，充分发挥下级的作用，取得同级的配合，得到上级的支持和帮助。
权力协调一般是因为部属在碰到相互矛盾或扯皮向领导请示时，或是领导者发现部属工作不协调时所采用的方法。领导者应主动提出问题，及时进行权力调整；要慎重周密地进行调查研究，找出问题和矛盾的关键所在，通过召集有关方面参加的协调会议，真正把该放而没有放足的权力放下去，把不该放而放下去的权力收回，使放权适度、权责相宜，这是权力协调的关键所在。
授权的重要原则是领导者把一部分权力和责任授出以后，领导者依然负有责任。“士卒犯过，过及主师”。下属犯了过错，不能不追究领导责任。因为下属犯了严重错误，往往反映出领导者当初授权时就存在布置失当之处。领导者必须十分明确，授权的全部目的在于完成任务，当接受权力的下属不能很好地履行其职责时，领导者应采取果断措施立即把权力收回，以防患于未然。
三、利益协调法
利益关系是组织及其工作人员在处理各种关系中最经常也是最敏感的关系问题。往往由于人们的思想觉悟、价值观念、所站角度的不同等原因，在利益关系中发生分歧和矛盾，产生利益冲突，其中牵扯整体利益和局部利益、长远利益和眼前利益、集体利益和个人利益等冲突。如果违反集体利益而一味满足一些人的私利；违反整体利益而片面追求局部利益，搞本位主义；违反长远利益而只顾追求眼前利益；或者相反把它们割裂开来、对立起来，不关心群众疾苦，势必造成人员之间、组织与组织之间、上下级之间、群众与组织之间离心离德，出现分裂和冲突。因此，要协调好利益冲突关系，领导者必须按照统筹兼顾的原则，正确安排和协调好各种利益关系，克服急功近利、只顾私利和不顾群众和基层死活等各种错误和偏差。利益协调的具体方法有：
一是缓解矛盾。在领导工作中上下级之间经常出现各种各样的矛盾和冲突，这些矛盾和冲突的存在和发展，必然导致原有平衡关系的解体，使上下级之间的关系出现紧张状态。协调就是一种复杂的以疏导为主的工作，要采取各种有力的措施，处理各种矛盾和冲突，解决好各方利益关系，将矛盾和冲突缓和下来，以便创造一种友好合作的气氛和良好的工作环境，使计划得以顺利实施，使领导目标得以实现。因此，协调要求各种过程的衔接、各种力量的统一、各种利益的调整都要有利于缓解矛盾和冲突，一切言论行动、方法手段都应该有利于缓和矛盾与解决矛盾，促进有关各方的团结合作，形成一种和谐的气氛和环境，形成一种至少使人们可以接受、不至于导致关系紧张和破裂的气氛。
二是激励下属。领导者只有及时准确地了解下属和群众的疾苦、要求和意见，关心下属的切身利益，才能赢得下属的人心，增强领导者的吸引力，从而激发起下属高度的责任感和工作主动性。这就要求领导者在制定方针、政策和实施计划时要充分体现人民的根本利益，必须反映当前的实际情况和人民群众现实的切身利益，要把人民群众长远的根本利益和现实的切身利益紧密结合起来，这样才能得到人民群众的支持和拥护。同时还要求领导者以实际行动去感动和感化下属，多与下属接触，建立亲密无间的关系，切实了解下属的思想和工作情况，掌握下属的情绪，了解下属的需求，关心下属的实际问题，切实帮助解决困难。这样才能使领导的关怀化为积极工作的动力，产生极大的激励作用。
三是先予之于民，再取之于民。各级领导机关是社会生产和人民生活的组织者，也是经济建设和文化建设的领导者。组织经济建设、安排人民的生活、管理社会所需要的物力、财力和人力都取之于民，来源于人民的创造性劳动。我们不能只看到人民对国家应尽的义务，要为国家建设事业贡献物力、财力和人力，还要看到国家领导社会主义建设事业归根到底是为了人民的利益，为了实现人民当前的和长远的、个人的和整体的利益。因此，取之于民是为了予之于民，取之于民而必先予之于民。组织只有对一切群众切身利益问题真正注意了、关心了并真正地设法解决了，群众才会切身地感到我们的取之于民是为了予之于民，才会相信和拥护领导的一切方针、政策和实施计划并给予支持和合作，从而建立良好的协调关系。
四是维护和谐安定的局面。领导面对各种复杂的社会问题，要协调好各方面利益的关系必须本着统筹兼顾的原则，运用高超的管理艺术，使社会各阶级、阶层和集团之间保持利益的协调、平衡与和谐。领导不能有意识地厚此薄彼，把利益、好处让某些阶层和集团分享，而把风险、代价、负担推给另一些阶层和集团；也不能因自己工作的失误造成一部分人侵犯另一部分人的利益。否则就会导致动荡和不安，必然遭到部分群众的怨恨与不满，影响人民群众的团结，甚至引发公开的冲突。由于领导在社会上所处的特殊地位，人民群众内部的不团结乃至冲突最后都要影响到领导与人民的团结，部分群众的怨恨与不满最终也会发泄到领导头上。另外，如果领导自己的某些行为脱离甚至伤害了人民群众的切身利益就会引起人民群众对政府的不满。所以和谐安定的局面，既离不开领导对社会各方利益关系的协调，更离不开领导对自身同社会公众关系的协调。而领导要想顺利地推行政务和实施管理就必须努力创造和谐安定的局面。
四、心理协调法
任何组织都是由人组成的，组织中的矛盾和冲突归根到底是人与人的矛盾和心理冲突。心理冲突源于上下级之间或同级之间因多种目标的存在而产生多种动机，当这些动机无法同时满足或互相排斥时就会发生心理冲突。
心理冲突破坏人的心理平衡，影响人的心理健康，久而久之会使正常的人际关系畸变。在领导与群众、上级与下级以及同级之间出现心理冲突时，领导者应及时做出反应，采取措施，以消除冲突，建立新的心理平衡。在现实生活中，对于心理冲突的反应常常因人而异，总起来可分为积极反应和消极反应。
积极的反应方式是建立在面对现实、正视冲突、解决冲突的基础之上的反应方式，需要人们具有较高的自信心和心理承受力。这种承受力也叫自我张力，它能使人们在心理冲突面前保持正常的行为能力。然而，要人们保持较高的心理承受力并非易事，它受到生理、过去经验与学习、对冲突的知觉判断、人的意志和毅力等多种因素的制约。采取积极反应态度、克服各种制约因素、消除冲突是恢复心理平衡的有效方式。
消极的反应方式。虽然无助于正面消除冲突，但仍不失为一种权宜之计，它对缓和紧张气氛，建立新的心理平衡仍具有一定意义。常见的消极反应方式有以下几种：
攻击。当上下级之间或同级之间产生心理冲突时，常引起愤怒的情绪，继而出现攻击性行为。攻击性行为可分为直接攻击和转向攻击。一个人如果受到领导或同事的无故谴责，遇事可能会怒目而视或反唇相讥，这就属于直接攻击。一般说来，对自己的才能、权力以及其他条件较有自信并且性格趋于外向的人，易于将愤怒的情绪向外发泄而采取直接攻击的反应形式。转向攻击是人一般在对自己缺乏信心而悲观时，常把攻击的对象转向自己、痛责自己，或当引起冲突的对象不直接攻击时（如上级、长辈等），便把愤怒的情绪发泄到其他的人或物上去；或当冲突来源暧昧不明时，由于找不到明显的攻击对象，就莫名其妙地把愤怒的情绪发泄到与冲突毫不相干的人或物上。
退缩。这是指人们遇到冲突时，既不敢正视现实，也不能设法寻找其他代替途径，而是退到困难较少、比较安全或容易获取满足的境况中去。这是一种不成熟的倒退现象，有时表现为回复到个体幼稚期的习惯与行为方式，以解决所遭遇的冲突问题。成人一旦采取退缩行为就很自然地陷于一种幻想的境地，自求满足与安慰，而缺乏责任感。畏缩不前，缺乏自信心，丧失理智，对环境缺乏判断力和创造力，或者易受他人的暗示，或者盲目追随他人。存在这种心理状态的领导者表现为不敢授权、遇事敏感，易接受下属的奉承，无法判别下属行为的是非与真伪；存在这种心理状态的下级领导者表现为不敢承担责任，盲目服从与效忠，易听信传闻，遇事无主见，人云亦云，随波逐流。
固执。这是指人们遇到冲突时，受到紧张情绪的困扰，始终以同一种非建设性的刻板行为重复反映。它说明了人们对适应环境缺乏可变性，即使环境改变，已有的刻板反映方式仍盲目地继续出现，不肯接受新观念，一味地反抗他人的约束。造成这种现象的原因主要来自人们的态度。态度是人们对客观事物的主观表现。如果主观表现不能适应于环境，其行为便呈现出固执性。固执是一种变态行为，一旦形成固执，行为就很难改变，也很难接受别人的领导、批评和帮助。
屈从。当人们遇到冲突时，常表现出自暴自弃、失去信心、心灰意冷、得过且过的行为倾向；为了避免困扰和痛苦，遇事不闻不问，随其自然，处处陷入消极被动的心理状态。这种人多失掉改善环境的信心，完全服从上级的要求，对现行的一切，都予以容忍顺从。
否定。这是人们由于长期遭受冲突或挫折而形成的一种消极态度。如果一个人长期得不到尊重和肯定，就容易形成这种消极态度。这种人不寻求他人谅解，也不肯与他人合作，遇事多持反对意见，表现为一种“看破红尘”的心理，最容易影响团体士气。
压抑。这是人们有意将冲突的事情和原因忘掉，以避免痛苦，属于动机性遗忘。但实际上，冲突的记忆并没有消失，而是压抑成潜意识形态，并且对人的行为影响更大。压抑是由不愉快或痛苦的经验所产生的焦虑所引起的，当个人的意识控制力薄弱时，潜意识就支配着人们的行为。压抑常表现为偶尔出口失言、动作失态和记忆错误，表现在知觉上是格外的警觉和防卫，表现在工作上是无视事实，放弃责任，容易受暗示摆布。
幻想。这是当人们在遇到冲突或挫折时，以非现实的方式来对待冲突的反映行为。它往往使人逃避现实，以想像来代替现实，并努力从想像构成的世界中寻找满足；它可以暂时使人摆脱现实中的烦恼，使人的紧张情绪得到缓解，并有助于增强人们对未来的希望。幻想并不能解决现实冲突，只有面对现实，才能解决实际问题。
理由化。这是指当人们受到挫折产生冲突时，总喜欢千方百计寻找一些理由加以辩解或搪塞，以维护其自尊，便于自我解脱。这种行为多是强调客观原因，以达到推卸责任、逃避或减轻处罚的目的；或者是文过饰非、说假话，企图蒙混过关，混淆视听。这都是弱者的一种本能反应。
作为领导者，对心理冲突现象要做深入细致的了解和分析，把握真实情况，坚持原则，以积极的心态进行协调，力戒消极心态产生的副作用。
在协调过程中，要搞好心理冲突协调的具体方法有：
（1）善于主动沟通。人际间良好感情的增进在于主动沟通。大凡能够和善于主动沟通的领导者，都容易被对方理解和信任，彼此之间的心理防线都容易迅速消除。因此，要善于选择最适于交谈的时机和场合以及最容易引起对方兴趣的话题进行沟通。交谈时不论对方态度如何，都要谦虚、诚恳。要善于体察对方的心理变化，当对方产生共鸣时，就因势利导，迅速向广度和深度扩展，寻找对方最关心或最感兴趣的话题。要讲究语言艺术，尽量使用商量式、安慰式、调剂式、互动式等交谈方式，并注意语气、语调和分寸。即使谈话不成功，也不要丧失信心，要善于总结经验，寻找机会再谈。
（2）善于笑颜相逢。笑是表达和增进感情的重要方式。笑包括饱含深情的笑、健康美好的笑、令人会心的笑、开心的笑，它具有一种感染力，能为调节人际关系创造一种良好和谐的气氛，有助于化解某些分歧和矛盾。鲁迅说得好，诚于中而形于外的笑可以产生“相逢一笑泯恩仇”的效果。在现实生活中，同志之间的某些分歧或纠葛常常在一笑中了之。这说明笑是一种奇妙的语言，笑也是一座心灵沟通的桥梁，它既能表达敬意，也能表达歉意，还能表达谅解、宽恕之意。上下级之间善于笑颜相逢，容易缩小彼此心理距离；同级之间善于笑口常开，容易消除各种疑虑，增强团结与合作。
（3）善于制怒。愤怒是人的一种迅速而猛烈的情绪过程，是激情的一种表现形式。它常由某种强烈的刺激而引起。在这种情况下，人的思想和行为因愤怒情绪的支配而发生错误，甚至会造成某些不应有的后果。愤怒因产生的原因不同可分为私怒和公愤：凡因个人的问题而与别人发生强烈的冲突时产生的私愤即是私怒；凡因公而产生的愤怒则为公愤。善于制怒并不意味着凡是怒都要制，它与适时愤怒并不矛盾。对于协调人际关系来说，领导者要抑制私怒，但对于某些违反党纪国法、以权谋私，失职渎职而造成国家和人民重大损失的行为应表示极大的愤慨，坚决予以制止。
制怒并不是一件容易的事，它是一个人以理智战胜感情冲动的过程。在现实生活中，领导者之间出现的私怒往往是由于权力冲突、利益冲突或遭到他人攻击、压迫、陷害、自尊心大受伤害等，也可能是由于本人气量有限、自制力弱等。因此，善于制怒不仅需要有忍人所不能忍的宽广胸怀和以大局为重的精神境界，树立远大的奋斗目标，不计较眼前之得失，开拓自己的思维空间，不为某些现象所缠绕，而且还需要有强烈的自我控制意识，要加强品德修养，锻炼自己气量，善于容人。这种自制力是人的理智与意志的集中体现。自制力强就能做到“当怒而不怒”，以理智战胜感情的冲动。
