学习目标
学习和理解客户关系管理战略的概念、内容和分析方法，学习并掌握客户关系管理战略的制定方法、核心活动，以及对企业所实施的客户关系管理战略的评价方法。
主要解决的问题
如何理解和制定客户关系管理战略；客户关系管理战略的核心活动；客户关系管理战略的评价。
9.1 客户关系管理战略概述
CRM是企业竞争取胜的法宝，它能够有效地提高企业的核心竞争力，然而CRM在实施过程中却存在着一些问题，这使得实施效果与企业的期望之间存在一定的差距。根据Frost＆Sullivan在2003年7月的一份研究报告表明，由于缺乏企业层面的CRM战略设计，致使CRM不能很好地与现有企业的实际条件相结合，结果导致CRM的成功率明显偏低。企业要想在竞争中赢得成功，就必须选择合适的CRM战略，更加主动地分析和预测客户的需求和想法，迅速针对客户的需求做出反应。
9.1.1 CRM战略的理解
我们可以更加全面地将CRM理解为一种旨在理解、预测和管理个性化客户需求的经营战略，它是一种战略的、流程的、组织的和技术的变革历程，它触及到企业内部许多独立的部门，它需要正确处理与许多理念的关系，如企业战略、供应链管理、企业资源规划等。企业要想有效地实施CRM，至少需要站在企业发展的战略高度上从以下几个方面对CRM加以理解：
（1）CRM是一种管理理念。CRM的核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）视为最重要的企业资产，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的个性化需求，提高客户满意度和忠诚度，进而保证客户终身价值和企业财务收益增长的实现。CRM吸收了“数据库营销”、“关系营销”、“一对一营销”等最新管理思想的精华，通过满足客户的需求，特别是满足最有价值客户的特殊需求，来建立和保持长期稳定、互惠互利的“双赢”客户关系。
（2）CRM是一种管理机制。CRM也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，可以应用于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。它通过向企业这些部门的专业人员提供全面的个性化的客户资料，强化其跟踪服务、信息分析的能力，帮助他们同客户和生意伙伴之间建立和维护一种亲密信任的关系，为客户提供方便、快捷和周到的优质服务，提高客户满意度和忠诚度。CRM在提高服务质量的同时，还可以通过信息共享和优化业务流程来有效地降低企业经营成本。
（3）CRM是一种管理软件和技术。CRM是以信息技术、软硬件系统为基础的管理方法和应用解决方案的总和。它既是帮助企业组织管理客户关系的方法和手段，又是一系列实现销售、营销和客户服务流程自动化的软件乃至软件系统。CRM将最佳的业务实践与数据仓库、数据挖掘、工作流、呼叫中心、企业应用系统集成等信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个智能化的解决方案。CRM集成了Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能等当今最先进的信息技术。
总之，CRM是现代管理思想与信息技术相结合的一种竞争战略，它通过最佳的业务实践与信息技术的融合，围绕“以客户为中心”设计和管理企业的战略、流程、组织和技术系统，并提供一个自动化的解决方案，其目的是提高客户交付价值和忠诚度，进而实现企业收入的增长与效率的提高。
9.1.2 CRM战略的分析
客户关系时代的到来，为企业的经营和发展创造了新的环境，使企业面临着更多的机遇和挑战。
企业在引入CRM以前，必须先明确本企业的核心业务和未来的发展方向，以及CRM在整体战略中的作用。中列出了企业在实施CRM战略之前必须明确的一些问题。
实施客户关系管理战略必须考虑的事项企业及产业企业的战略意图是什么？企业的资源和能力优势何在？
产业结构的现状和未来可能发生的变化如何？
本企业是否与产业结构相适应？
在本行业内部是否存在足以瓦解现有市场结构的战略联盟？
竞争定位
本企业的竞争对手具有怎样的特征？他们如何展开竞争攻势？
新进入的竞争对手的未来发展前景如何？
是否有新进入的企业具有某些既得优势，可以不受传统结构的束缚？
市场渠道
不同分销渠道在当前的和将来的作用如何？
新的电子分销渠道存在哪些机会？
产品或服务如何销售出去？产品或服务对客户的重要性如何？
谁负责决策的制定？
客户
谁是本企业当前或潜在的客户？主要有哪些细分市场构成？
是否存在微细分、一对一营销和大规模定制化的机会？
本企业与客户存在或准备建立什么样的关系？
是否将客户沟通的结果反馈到经营中，以针对客户需求做出调整？
本企业准备采用什么样的信息技术平台来满足现在或将来的客户需求？
通过对中所列问题的回答，企业可以对自身的状况有一个清晰的认识，有助于制定本企业当前或未来的CRM战略。佩恩识别出了四种基本的CRM战略及其转化途径：产品销售战略、客户营销战略、服务支持战略和个性化关系营销战略（一对一营销战略）。
在中的CRM分类矩阵中，纵轴反映的是客户信息的完整程度，包括对客户信息的掌握量和信息分析的复杂程度；横轴反映的是客户服务的个性化程度，即企业为客户提供的产品或服务所体现的个性化或定制化程度。横轴和纵轴的交互就形成了四种基本的战略定位，每种战略定位都有其专门的特征，适合于特定的商业环境。随着战略定位从左下方向右上方的调整，CRM的战略形势越来越复杂。在所有四种基本战略中，个性化关系营销战略最为复杂，它不仅要求企业收集和分析大量的客户信息，而且还必须具有为客户提供个性化服务的愿望和能力。下面分别讨论四种基本战略。
1）产品销售战略
产品销售战略位于CRM战略矩阵的左下方，该战略基本上承袭了传统的产品中心型的经营观念，严格说来这并不是一种CRM战略。不过，佩恩的CRM战略矩阵的真正意义在于为发展CRM提供一种战略思想和进化方向，因此，对于那些希望引入真正意义上的CRM战略，但目前仍然是产品销售战略的企业而言，该矩阵无疑可以为其提供一个努力的方向。
产品销售战略对客户信息的要求较低，而为客户提供的服务也趋于大众化。目前定位于该战略的企业可能拥有一些客户的基本数据和交易数据，也希望为诸如产品销售趋势、渠道效率等指标做一些简单分析，但是限于对单个客户行为特征数据的缺乏，无法进一步分析客户个性化的需求特征和偏好。在这种情况下，即使企业有全面实施CRM的意愿，但限于各方面条件的约束，也只能局限在以产品为中心的销售策略上。
2）服务支持战略
服务支持战略位于CRM战略矩阵的右下方。对许多采用产品销售战略的企业而言，服务支持战略是迈向完全意义上的CRM战略的第一步。采用该战略的企业，往往力图识别出所有客户中值得挽留的目标客户，并将资源和能力投入到最重要的客户身上。
从本质而言，服务支持战略是将客户服务应用到销售中。企业希望通过提高服务与支持的水平，改善与客户的关系。这种形式的CRM战略主要强调与客户之间的一对一的或个性化的沟通，并不需要太多的客户信息支持。
3）客户营销战略
客户营销战略位于CRM战略矩阵的左上方。采用该战略的企业逐渐将重心从单个的产品销售转向了客户，并试图通过一系列的数据分析来加深对客户需求的理解，如客户价值分析、客户赢利性分析、竞争对手反应分析、客户忠诚度分析等。不同的企业所采用的分析方法有所不同，具体由产业特性和企业的市场定位等因素而定。
从产品中心型向客户中心型的转移，使企业可以针对不同的客户需求提供不同的产品或服务，这一点已经触及到了CRM的本质和灵魂。同时，采用客户营销战略，企业可以进一步识别交叉销售和扩展销售的机会。
4）个性化关系营销战略
个性化关系营销战略位于CRM战略矩阵的右上方。该战略是CRM战略的最理想形态，基本上是一种基于数据分析的战略，它不仅要求企业拥有复杂、完备的数据平台（如数据仓库系统），而且还必须具有功能强大的分析工具（如数据挖掘软件）。通过对客户数据的收集和分析，识别客户的偏好和需求特征，在此基础上为客户设计和提供完全个性化、定制化的产品或服务，最大程度地满足客户的需求，发展与客户之间的长期关系。
个性化关系营销战略体现了CRM的精髓，采用该战略不仅可以为客户创造最大化的价值，而且通过对客户数据的分析，还可以抓住那些具有很高赢利性的客户，从而最大化企业的收益。
在迈向完全意义上的CRM过程中，不同的企业可能处于不同的战略起点，因此实现目标的途径也可能不同。还描述了从初级的CRM战略迈向完全意义上的CRM战略的各种战略途径。假设企业当前采用的是产品销售战略，则应该积极地评估当前的各项活动和策略，将所有已经实施的、面向客户的措施有效地整合起来，以寻找战略性的突破，追求更高级形式的CRM战略。采用产品销售战略的企业可以采用途径1，通过建立呼叫中心或自动应答系统等服务支持手段，加深与客户之间的关系；或者采用途径2，通过构建更为完整的数据库，有效地寻找目标客户，提高营销的针对性。
一般来说，当前采用产品销售战略的企业由于自身的意愿或者能力的约束，很少采用途径5直接转向个性化关系营销战略，这些企业大多采用循序渐进的方法，先从产品销售型转向客户销售型或服务支持型，然后采用途径3或途径4，最终迈向个性化营销战略。
9.1.3 CRM战略的内容
通过上一节的分析，我们可以认为企业要想成功实施CRM，必须把CRM的实施上升到战略高度，为CRM的成功实施制定战略规划。CRM的实施战略应当是一种把战略、技术和人结合起来的综合方法，这种方法是以客户为导向的企业战略的一部分。CRM战略需要寻找恰当的客户并能正确地理解客户的需求。因此，一个完整有效的CRM战略必须包括以下几个主要方面的内容：CRM远景和目标、客户战略、CRM核心活动、CRM实施基础和CRM战略评价。
（1）CRM远景和目标
CRM远景和目标说明了企业对CRM的基本理解，这是制定和实施CRM战略的准备工作，它可以帮助企业明确“以客户为中心”的价值观念，帮助企业理解目前所处的环境和未来的发展前景。
如果企业脱离了实际，盲目依赖信息技术实施CRM战略，必将造成大量资金、时间和人力资源的浪费，最终导致CRM项目的失败。
（2）客户战略
客户战略可以帮助企业明确“客户是谁”、“客户想要什么”、“我们能为客户做什么”等问题。
这些问题有助于确保有效地对客户关系组合进行管理，而不是简单地把客户视作营销活动的对象。
（3）CRM核心活动
在企业完成客户战略制定的基础上，在CRM中进行的四项核心活动就可以相互融合了。其中的客户智能管理可以帮助企业更好地利用客户资料和深入地理解客户需求，客户交易管理可以为企业与客户之间的交易提供多种渠道，同时，企业可通过客户服务质量管理为客户提供多种产品及相关服务，这些是系统地发展长期客户关系，即客户生命周期管理的基础。
（4）CRM实施基础
成功实施CRM的四项核心活动需要几个必要条件，即人力资源、组织结构、信息技术和以客户为导向的企业文化，四者缺一不可。“以客户为中心”的商业模式需要企业对经营理念进行革命式的再造，根本改变企业体制，构造一个“从客户利益出发”的企业文化体系和组织结构，以相关的人力资源和信息技术作为贯彻与执行的保障。有关CRM实施与企业变革的内容本书将在第11章和12章详细阐述。
（5）CRM战略评价
企业在实施CRM战略的过程中不可能没有任何问题，因此需要不断地对CRM战略进行改进，以达到预期结果；同时，由于因特网、数据挖掘、决策支持系统和专家系统等技术的不断发展及企业自身的发展需求，也不可避免地需要持续地改进和增加CRM的功能。因此，建立起相应的CRM战略实施评估与反馈机制显得至关重要。
9.2 CRM的远景和目标
9.2.1 CRM远景
许多企业在管理客户关系时往往会碰到很多难以解决的问题：无法测度客户的价值，缺乏有关客户真实需求的洞察力，缺乏如何以不同方式对待具有不同重要性的客户的战略方法等，其结果只能是许多企业都无法把有限资源花费在最有价值的客户身上，无法实现客户价值、客户体验质量和交付成本之间的平衡，这只能意味着投资的浪费、重复的努力、不兼容的解决方案和日益不一致的客户体验。而CRM远景可以指导企业走向最终的理想状态，并确定相应的行动方案。如果没有根据企业当前的需求（企业竞争能力和竞争优势）、市场所要求的速度和投资合理性所需要的经营收益等因素来生成和调整CRM远景，并使它们保持高度匹配和一致的话，企业充其量只能取得有限的短期成功。
1）CRM远景的形成过程
CRM远景的形成过程并非是自上而下的，也并非是一成不变的。在形成远景之前，企业需要进行客户需求研究和经营环境分析；所制定的远景必须与企业总体战略以及各种企业资源（如人力资源、财务资源、实体资源、知识产权和竞争能力等）相一致；远景本身必须清晰、明确、现实，使企业的所有个体都知道企业的努力方向、自己的角色和贡献，共同为CRM远景的实现而努力。
（1）外部环境分析
现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的影响。企业要制定和实施CRM战略，首先必须全面、客观地分析和把握外部环境的变化，以此为依据来制定相应的战略目标和部署实现战略的具体步骤。企业与其外部经营环境、其他竞争或合作组织及公众等外部因素共同处于一个相互作用、相互联系、相互影响的动态系统之中，所有这些影响企业成败但又存在于企业外部、非企业所能控制的潜在因素或力量，就构成了企业的外部环境。CRM战略的外部环境分析主要是围绕三个方面来进行的，即营销方面、销售方面和服务环境方面。
在营销方面，企业应该意识到在“全员营销”观念的指引下，企业的营销管理过程绝不仅仅是营销部门的任务，企业中的任何机构与任何市场或客户发生接触时，都会产生市场营销管理的责任。
这种“全员营销”的观念主要包括市场营销组合的整体性和市场营销主体的整体性。其中，市场营销组合的整体性是指企业对4P等可控因素进行组合管理，以便更好地满足客户的各种需求；市场营销主体的整体性是指企业组织架构应该以市场营销为核心，而企业只能形成必要的支撑并进行营销管理，以便满足客户需求和实现客户与企业的“双赢”。
在销售方面，销售模式正在向多样化、自动化和知识化的方向发展。由于市场的发展和需求多样性的存在，企业需要更加注重需求的差异性和实施市场细分，同时，客户需求和期望水平也越来越高，迫于销售成本的增加和竞争的压力，许多企业不得不寻找满足客户需求的新途径。这些不仅是对销售人员技能与能力的考验，同时也是对团队建设和组织协作的要求。
在服务环境方面，服务方式也呈现出全方位、全天候和定制化的趋势。由于许多产品的质量出现了趋同倾向，企业之间的差异化通常来自于独特的设计、情感诉求、价值区分和个性化的服务等因素；由于客户在年龄、文化程度、生活背景和价值观等方面存在差异，导致不同个体对统一服务方式的感知和体验也存在着差异，这些都给企业服务质量控制提出了更高的要求。
（2）内部环境分析
CRM战略的制定和实施，不仅要客观地分析企业的外部环境，而且还要对企业自身素质和能力加以科学地剖析。对自身内部环境的分析，是企业CRM战略制定过程中的重要工作。其中，企业的内部环境是指企业能够加以识别和控制的内部因素，主要包括财务管理能力、采购体系、市场营销能力、知识储备研发能力、人力资源、组织结构及组织文化等。在实践中，正是以企业内部环境为基础的独特能力，最终决定了CRM战略及其实施的效果。
2）CRM远景的内容
经过上述分析可知，企业可以通过许多方式来界定CRM远景。总体来说，远景应该包括以下几个方面的内容，如所示。
企业CRM远景要素与关键问题要素关键问题企业远景什么是企业最重要的目标和理想的未来状态？
企业对生存、成长和盈利性的投入水平如何？
企业从事经营的目的是什么？企业正在从事什么业务？
应该专注于一个产业，还是多样化？
如果选择多样化，应该相关多样化吗？
目标客户与市场企业想要确定的目标市场是什么？
谁应该是企业的客户？企业希望满足其什么需求？
地理范围企业应该服务于哪些地理区域？
企业应该在地区、国家，还是国际、全球的范围内展开经营活动？
主要产品与服务企业提供的产品与服务的范围是什么？
核心技术企业希望拥有什么类型的技术？
竞争优势的基础企业应该保持哪些独特能力？
客户在购买产品与服务时，可以获得哪些价值？
价值观企业拥有的价值观和共享的信念是什么？
9.2.2 CRM的目标
从全局角度来看，企业在实施CRM之前要明确地制定一个长远的、清晰的总体发展目标。CRM的实施是以该目标为导向进行的，明确预期目标不但有利于推进目标所规定的各项任务，而且能够对具体的实施过程起到辅助和带动作用。企业制定目标前必须依据对远景的分析，确定自身在管理模式、业务流程、组织结构等环节中的优势、劣势及存在的关键问题，同时，根据企业实际需求及未来发展方向来最终选择服务于企业总目标的CRM系统。从战略角度来看，企业的发展需要经历一个长期的多阶段的过程，为了保证CRM的成功实施，企业可以将总目标细分为短期的不同阶段的绩效目标，以便进行阶段性考核。从管理角度看，企业还要建立一整套判断项目成功或失败的标准，对CRM的应用情况能够根据市场的不断变化有效地进行规划、测评以及有针对性地改进，从总体上把握实施周期。
CRM的战略目标不是一个空洞的概念，需要能够为企业整体业务的发展提供导向。CRM战略制定与实施的主要目的在于向客户提供超越竞争对手和客户期望的优异客户价值，实现较高的客户满意度，与客户维持长期的合作关系，并设法提高客户忠诚度。因而它应当具有可分解性，可以在整体指引组织的同时，分解成与各个业务流程相对应的战略目标和要求。从这种意义上讲，CRM战略可以分为核心目标和业务目标。
CRM的战略目标如所示，企业的着眼点应该放在优化客户体验、提升客户满意度上，以谋求竞争优势和企业利润最大化；在控制成本的基础上，加强对客户的识别、细分，不断挖掘具有价值潜力的新客户，提高现有客户的满意度，赢取客户的忠诚度和实现较高的客户挽留率。牢记客户的经济价值并迅速有效地回应客户需求，客户及其需求是企业所有业务的关注点，为了寻求新的差异化竞争优势，企业必须对当前及未来的客户需求形成清晰的理解，实现经营观念从产品中心观向服务中心观的转化，对产品与服务的个性化和定制化给予前所未有的战略关注。越来越多的实践证明，企业成功的关键在于有效地提供差异化的、有价值的服务，针对不同的客户关系和个性化的客户需求提供相应的产品和服务，并在最大化客户满意度的同时实现企业利润的持续稳定增长。
当然，不同行业的不同企业在制定相应的CRM战略目标时，必须要进行具体分析。更重要的是，企业应当确保目标的层次性和可分解性。不仅企业的最高管理层需要制定长期的CRM战略目标，企业各个职能部门也必须能够在CRM战略目标中分解出自身的目标，以便指导各自的业务方向和行动。
9.3 客户战略的制定
9.3.1 客户战略的内容
所谓客户战略，就是企业对如何建立和管理客户关系的目标及目标实现途径的整体性把握。一项客户战略至少应该包括以下4个核心要素：
1）客户理解
客户战略的中心在于把客户群分解为可以有效管理的细分客户群体，进而形成合理的客户关系组合结构。对于每一种客户细分，企业都应该考虑客户对产品和服务需求的共性，再细分为对于每一种产品和服务的需求。
2）客户竞争
在一个竞争激烈的市场环境中，有效的客户战略必须能够服务于竞争。企业竞争力应该体现在：
既能保持原有的客户份额，又可以获得一些新客户，并同时能够对客户的结构进行优化，淘汰不合格的劣质客户群，赢得和挽留优质客户群。
3）客户吸引力
培育客户忠诚和建立牢固的情感纽带，形成直接吸引力，同时形成口碑式的间接吸引力也是非常关键的，因为这将会是企业能够通过交叉销售和升级销售来保持和提取更大客户价值的重要因素之一，也是尽可能挖掘优质客户和吸引有利可图的其他企业的优质客户的重要因素。
4）客户管理能力
企业的每一位员工都应该积极地为客户提供服务，而不是仅仅将其归为客户服务部门的责任对象，企业作为一个有机的整体，必须构建强大的全面的客户服务和管理体系。
9.3.2 客户增长矩阵
为了便于企业将关注的焦点长久地集中在客户身上，在这里引进一个客户增长矩阵，如所示。客户增长矩阵通过图解说明了各自不同的客户战略，依靠着这些战略企业能够发展，并且建立与客户的特殊关系。
客户增长矩阵
1）客户忠实于你战略
首先，我们已经发现，随着客户忠实于你方面的逐渐加强，能从许多方面产生出渐增的利益率。
有经验表明，忠实客户倾向于将大量的时间花在企业的身上，他们担当了推荐介绍方面的代理商，从而为企业带来新的客户，并且最终为他们服务可能还比为新客户服务所花费的成本要少得多。这些因素结合起来提供了强大的证据，表明了企业的收益率直接与客户忠实程度相关。因此，应该将战略上的关注焦点集中在客户的回头率上，这比获得更大的市场份额更重要。
其次，如果一个企业拥有合适的客户，那么它就会获得竞争优势，同样一个客户忠实于你的战略就是获得持续竞争优势的基础。如果没能拥有合适的客户，那就说明客户忠实于你的这种程度是不恰当的，显然在这里存在一个“匹配”关系。
2）客户扩充战略
客户扩充战略常常与客户忠实于你战略结合在一起使用，这两个战略都涉及一个问题，那就是要维持企业已经与客户建立起来的关系。新增的产品或服务都要适合于客户群体，例如，通过零售商店提供金融服务就是从客户扩充战略中获得更大回报的一个实例。
类似这样的战略扩充已经使行业或市场的界定变得越来越模糊。以前处于不同市场范畴的企业，现在正为获得同样的客户而竞争，并且正依靠这些战略去满足同样的客户的需求。
3）客户获得战略
为了获得更合适的客户，需要对潜在的客户进行需求分析，在有需求的地方需要应用客户获得战略。例如，当企业在迅速增长的市场中运作的时候，或者当快速增长有一些特殊需求的时候，尤其在后一种情况下，重点可能就是要获得新客户，但这些新客户的需求类似于现有的客户。客户获得战略对于当前的客户群体是否能够招来新客户来说具有重要的意义。对于许多小的企业来说，运用此战略可以通过当前客户的口碑传播，以低成本获得新客户来扩大规模，而老客户的行为模式会给企业带来指导作用。
4）客户多样化战略
客户多样化战略涉及了最高的风险问题，因此该战略涉及企业使用新产品和新服务来与新客户做生意谋求发展的状况。除非有特殊的机会，否则它作为企业所遵循的切实可行的战略是非常不可靠的。例如，前几年在国营军工企业向民用企业的转型中，许多企业新开发的产品出来了很久，还没有找到合适的客户，结果造成产品大量积压，其原因是客户群体、销售渠道发生了根本变化。如果客户多样化战略在没有充分地研究透彻之前就进入实施阶段的话，企业不但要试着应付完全不同以往的客户，同时还要解决新产品技术上的问题。
5）不同的客户战略
结合通过上述对各种战略的分析可知，企业要建立战略，首先必须实施好“客户忠实于你”战略，然后通过忠实客户向下推荐，以及向客户提供新产品和新服务，将“客户扩充”战略及“客户获得”战略与“客户忠实于你”战略结合起来，如所示，使企业不断获得新客户，而且当前客户也变得更忠诚。其根基就在于“客户忠实于你的”战略是开发发展战略的基础，这也是CRM战略的基本出发点。
客户增长矩阵的要素组合我们已对CRM战略框架有了基本的认识，若对客户本身内在的认识不够，再好的战略也会变成无的放矢。有关客户本身的分析将在第10章介绍。
9.4 CRM战略的核心活动
9.4.1 客户智能管理
客户智能是创新和使用客户知识，帮助企业提高优化客户关系的决策能力和整体运营能力的概念、方法、过程以及软件的集合。对该定义的正确理解可以结合中的客户智能体系框架从5个方面展开。
1）理论基础客户
智能的理论基础是企业对客户采取决策的指导依据，这既包括企业分析和对待客户的理论和方法，也包括分别从客户和企业角度进行的价值分析。通过消费行为分析、满意度分析、利益率分析等诸如此类指标的测评与衡量，达到决策科学化、合理化的目的。
客户智能体系框架对客户价值进行分析对与客户有关的活动具有巨大的支持作用。比如，客户标识、客户分段、客户差异、客户满意、客户忠诚等客户活动有了客户价值分析的支持，就会有的放矢，引导正确的客户关系。
2）信息系统层面
信息系统层面成为客户智能系统的物理基础，表现为具有强大决策分析功能的软件工程和面向特定应用领域的信息系统平台，如CRM、ERP、销售自动化、商业活动管理等。与事务型的MIS不同，客户智能系统能提供分析、趋势预测等决策分析功能。
3）数据分析层面
数据分析层面是一系列算法、工具或模型。首先获取与所关心主题有关的高质量的数据或信息，然后自动或人工参与使用具有分析功能的算法、工具或模型，帮助人们分析信息、得出结论、形成假设和验证假设。
4）知识发现层面
与数据分析层面一样，知识发现层面是一系列算法、工具或模型。将数据转变成信息，而后通过知识发现，将信息转变成知识。
5）战略层面
将信息或知识应用在提高决策能力、运营能力以及企业建模上等客户智能的战略层面，利用多个数据源的信息以及应用经验和假设来提高企业决策能力的一组概念、方法和过程的集合。它通过对数据的获取、管理和分析，为贯穿企业组织的各种人员提供知识，以提高企业战略决策和战术决策能力。
客户发展战略指的是企业坚持以客户为中心的发展战略，将企业内部资源条件与外部环境因素结合起来考虑，最终目标是使得客户价值最大化。客户发展战略离不开企业其他战略类型，如目标市场战略、营销组合战略、市场竞争战略、财务战略、协作战略、组织战略、人才战略等的支持。以客户为中心的发展战略不能代替企业总体战略，但总体战略是最具有参照价值的战略。
客户智能体系可以简单地用客户智能理论基础和基于客户智能理论基础的客户智能系统两个逻辑层面来表示，如所示。其中，客户价值分析所支持的客户活动具体含义如下：
（1）客户标识
客户标识又称客户认识，即知道谁是企业的客户。如果企业没有集成的客户数据，那么企业很有可能遭受客户认识危机。集成的客户数据是指客户的操作数据存储，它存储了集成的和经过净化的当前客户数据。企业的任何与客户打交道的职员每时每刻都会参考其中的数据，了解客户展开的客户智能体系目前产品和服务的处境，当前的接触信息、接触结果、突发事件等。对存储当前信息的数据库的正确利用会大大提高企业对客户评价的准确性和认识能力。
（2）客户分类
假设企业已经认识到客户的存在，但如何知道哪些客户对企业是盈利的，哪些是不盈利的的呢？
仅依据对客户当前信息的分析，很难得出令人满意的答案。企业此时需要对客户有关的历史记录分类。针对不同的客户分类方式，有时采用分析技术可以实现，而当面对较深层次的分类任务时，就需要引入知识发现技术了。
一个好的数据库环境，可完全满足客户分类对数据的多重需求。数据库环境集成了与客户有关的当前和历史的数据，并在此基础上建立起面向不同分析任务的应用（数据集市）。比如，客户利润率分析，销售渠道分析，商业活动分析等，这些分析的算法必须与企业的商业模式相一致。
（3）客户满意
企业是否能够测量客户的满意度？在你的企业中，客户满意度分别与企业员工的积极性和企业实施的优惠政策是否有关系？如果答案是否定的，那么可以认为你的企业还没有建立以客户为中心的正确的环境。
这种正确的环境绝非是仅通过建设先进的呼叫中心等手段所能实现的，它需要一个企业的企业文化、组织结构、管理模式等整体环境的大调整，以适应从以产品为中心到以客户为中心的转变；另一方面还包括使用知识发现技术对客户知识的正确发现和使用，了解让客户满意需要的是什么，如何改进产品使得客户更满意。
（4）客户差异
客户差异是指企业根据不同客户对企业贡献的大小，实施在客户上的不同的价值回报。分析的对象包括客户生命周期价值、消费行为、VIP特征等。企业需要建立相应的知识发现模型。此外，企业必须具有对知识发现结果——客户知识的快速反应的能力，企业各部门能够做到基于客户知识的互动。
（5）客户忠诚
客户忠诚直接的表现是客户的持续购买，它反映了企业对客户不断更新的需求的有效把握。客户忠诚是对客户知识反复有效利用的结果。客户忠诚的获得是企业在客户关系上最难达到的境界，但却是最佳的。通过持续的接触，忠诚客户数据的收集和集成成为最容易和最有效的事情，但忠诚客户的保留问题仍离不开知识发现技术的支持。随着人们越来越深刻地认识到客户忠诚度的重要性，知识发现技术在客户保留中的作用也会逐渐显现出来。
总之，客户智能的目标是将企业所掌握的信息转换成竞争优势，提高企业的决策能力、决策效率、决策准确性，为完成这一目标，客户智能必须具有实施数据分析到知识发现的算法、模型和过程。有关客户知识的进一步分析将在第10章介绍。
9.4.2 客户交易管理
企业各部门每次与客户的接触都是十分重要的，企业应该把握每一次与客户接触的机会。在进行客户交易管理的过程中，企业应重点考虑以下两个方面的问题：
1）全面客户接触点管理在这里，企业应当扫描所有的活动以识别出企业与客户之间所有的接触点。这些接触点一旦被识别出来，企业就可以着手进行持续的以客户为导向的改进。此外，还应当对客户接触点进行协调和整合，进行多渠道管理，其主要目的是将“单一客户接口”这一概念推广至所有的沟通渠道，这一过程的起点通常是传统的呼叫中心，呼叫中心可以扩展成客户交互中心系统。
2）投诉管理投诉管理也是客户交易管理的基本组成部分。客户保持力会因不良的服务而受到破坏，但是企业从不良的服务中恢复的方式将会决定能否留住原有的客户。全面客户接触点管理的侧重点是一般情况下的客户接触行为，而投诉管理要求企业以专业的方式应对失败的状况。无论是由现场的员工来完成，还是由事后的数据分析员来完成，投诉管理都有助于促进长期的客户关系。从企业的角度来看，企业的投诉管理是一种直接反馈的工具，是持续提升整个价值链的基础。
9.4.3 客户服务质量管理
1）服务质量管理
服务质量不同于产品质量，它具有更多的难把握性，站在企业角度或站在客户角度认识的服务质量可能有所差别。从企业的角度看，服务质量是企业在对客户的服务过程中，为使目标客户满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一预定服务水平的连贯性程度。从客户的角度看，企业服务的对象是客户，服务质量的好坏最终是由客户的意见决定的，客户对服务质量的理解是基于他对该服务质量的感知，同一项服务会由于客户的不同而产生不同的感知服务质量。
美国经济学家菲根堡姆提出了“全面服务质量管理”的概念，它是指由企业所有部门和全体人员参加的，以服务质量为核心，以客户忠诚为导向，从为客户服务的思想出发，综合运用现代管理手段和方法，建立完整的质量体系，通过全过程的优质服务，全面满足客户需求的质量管理活动。
2）服务质量管理的原则
企业在实施服务质量关的过程中应遵循以下原则：
（1）以客户为关注焦点
这一原则是质量管理的核心思想。任何企业都依存于客户，企业失去了客户，就失去了存在和发展的基础。因此，企业必须时刻关注客户潜在的需求和期望及其对现有服务的满意程度，根据客户的要求和期望改进工作，以取得客户的信任，稳定地占领和扩大市场。
（2）领导作用
领导作为决策者在质量管理中起着举足轻重的作用。领导者要在充分考虑本企业和资产所有者、员工、客户、合作者、行业、社会等各相关方面的需求后制定方针，做出规划，确定具有挑战性的被员工所理解的企业目标，并带领员工努力实现目标。其中的关键是通过其领导作用及所采取的各项措施，创造一个能使员工充分参与的既有民主又有集中，既有纪律又有自由的工作环境，只有在这种环境下，才能确保质量管理体系得以有效运行。
（3）全员参与
人是企业之本，产品和服务是人劳动的结果，加强质量管理工作需要全体员工的参与。首先要使员工了解他们在岗位中的作用及他们工作的重要性，明确目标和责任，然后给他们创造提高知识技术和经验的机会，使他们对本职工作负有使命感，渴望参与对质量管理工作的持续改进，并努力做出贡献。
（4）持续改进
持续改进是增强企业满足客户要求的能力的循环活动。市场是变化的，客户会不断地提出新的要求，如果企业不能随之持续改进，就会失去客户，进而失去市场。任何企业质量管理体系的充分性都是相对的，都要经过一个从不够充分到比较充分，再到很充分的持续改进的过程。此项工作在实施中是通过使用质量、目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审的方针，来促进质量管理体系的持续改进的。
（5）服务定制化
企业要想在网络经济时代大显身手，就必须遵循个性化战略。在个性化时代，客户是千差万别的。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说，企业的宗旨只有一个，这就是创造客户。从生产者来讲，服务是否受客户欢迎，最主要的是能否把自己的服务与竞争对手的服务区别开来，让消费者一见钟情。所以，从某种意义上说，创造客户就是创造差异。服务应当是在大规模定制的基础上，针对特定客户需求的服务体系，包括产品线的宽度、深度，产品的个性化定制、质量状况，甚至包括产品售后服务的各个要素。
（6）沟通响应及时化
服务企业应该与每个客户进行对话，并让这种对话成为一种“学习的关系”。客户会说出他们需要的服务，企业则为他们提供所需的东西。客户在这种合作关系中会提供建议，并具体说明需要什么样的新服务。企业应从培养客户的忠诚度出发，全面了解客户所需，包括他们需要什么、何时需要、怎样需要，从而提供合适的、个性化的、即时的、具备竞争力的促销活动，“锁定”客户的使用习惯，建立服务品牌忠诚。
9.4.4 客户关系生命周期
管理客户关系生命周期是指当一个客户开始对企业进行了解或企业对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。生命周期理论是一个十分有用的工具，将其引入客户关系的研究可以清晰地洞察客户关系发展的动态特征，不同阶段驱动客户关系发展的因素不同，同一因素在不同阶段其内涵不同，客户关系的发展是分阶段的，不同阶段客户的行为特征及其为企业所创造的利润也不同。因此，客户关系生命周期理论是从动态角度研究客户关系的基础。
目前，客户关系生命周期的研究和应用已开始引起越来越多学者的兴趣。现有的研究一般是将客户关系生命周期的阶段划分为考察期、形成期、稳定期和退化期四个阶段，简称为四阶段模型。考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展期，稳定期是客户关系的成熟期。
在具体实施过程中，企业应注意到在客户关系的不同生命周期阶段，客户的关注重点和企业的管理重点是存在差异的。王永贵在客户关系生命周期四阶段模型的基础上进一步归纳总结出各阶段的客户特征和相应的企业管理重点，见。
客户关系管理生命周期的管理重点阶段集群特征管理重点初识期信任与投入程度都相对较低，追求消费重视商品品牌的丰富性习惯的一致性和心理品味追求的一致性重视产品与服务的质量重视客户与企业对商品、服务或价格的价值观认知的一致性提供商品以外的免费服务等非物质利益矜持期心理与行为因素的平均水平比初识期略重视商品品牌的丰富性高，该客户群在心理因素方面的得分相重视产品与服务的质量对高于其行为表现，从而显示出内心深提供商品以外的免费服务等非物质利益处已经对企业形成高度认同，只是消费行为的表现仍趋保守平稳期在行为和心理因素方面，均明显高于初重视商品品牌的丰富性识期和矜持期的客户群，而且与企业的重视与客户间接的互动与沟通接触机会关系已经达到平稳状态，愿意提供建议和实际参与合作思异期在行为和心理因素方面，均明显高于初重视与客户间接的互动和沟通接触机会识期和矜持期的客户群，而且与企业的防止客户转换供应商关系已达到平稳状态，但有些客户有尝试做出改变的心理，消费行为可能有妥协倾向稳固期关系建立最长久，心理与行为因素都表重视商品品牌的丰富性现出很高的客户忠诚，是关系强度最高重视人员服务的阶段，愿意提供建议和实际参与合作，重视客户与企业对商品、服务或价格的价值观认知的一致性对商品和企业形成了高度的信任重视与客户间接的互动与沟通接触机会提供商品以外的免费服务等非物质利益在实践中，具体的CRM战略实施活动可以通过以下途径针对不同客户的特点和企业管理重点加以实现：（1）设立呼叫中心或服务台，为客户提供服务支持，并根据客户所阐述的需求提供适当的产品；（2）努力识别出所有客户中值得挽留的目标客户，并将资源和能力投入到最重要的客户身上；（3）与客户进行一对一、个性化的沟通，运用一系列数据分析来加深对客户需求的理解，通过构建更为完善的数据库，有效地寻找目标客户，提高客户管理策略的针对性；（4）更加注重提高数据的质量，并有效地加以管理和利用；（5）进一步识别交叉销售和升级销售的机会，尽可能提高客户的盈利性；（6）建立复杂的数据平台（如数据仓库系统），并配备相应的分析工具（如数据挖掘软件）。不同的企业还可根据自身情况以及本行业的特点实施不同的战略活动，例如，分析客户的购买模式，向客户推销具有更高附加值的服务；分析客户的需求和偏好，更好地支持客户挽留活动等。
9.5 CRM战略实施的评价
9.5.1 CRM战略实施评价的目的
作为CRM战略实施流程中不可或缺的重要环节和实施保证，建立有效的CRM战略评价和控制体系对企业成功实施CRM战略，达到既定战略目标意义十分重大。在企业CRM战略的实施中，对CRM战略的有效评价和控制有助于企业识别与把握CRM战略实施的重要方向，对各环节的关键活动和实施效果形成评价与控制，对组织的有效激励提供重要依据，并保证战略实施的持续改进以及战略目标的最终实现。具体来讲，对CRM战略的合理评价与控制主要有三个作用：
1）辅助决策制定
公司实施CRM评价方法会因不同部门决策制定方式的不同而不同。企业通过对客户需求信息的收集、整理和分析，对客户进行有效细分，识别出企业的高价值客户，进而制定有针对性的营销策略和发展战略。当公司制定针对有关客户的战略时，对CRM客户分析活动的有效评价可以协助特定的决策者制定和改善企业的竞争策略，这种有关客户的决策一般是以“如何管理客户关系”为中心，以提高客户的满意度和忠诚度为目的的。
2）指导进行中的活动或策略
对CRM战略活动的评价并不是仅仅用来协助企业全面制订计划、制定决策，它也可以被用来引导与客户相关的日常活动，这与影响决策制定相关，但又有点不同于决策制定。评价客户活动不仅有助于企业决定采用哪一种客户战略，还有助于前端员工和领导完成日常性的任务。
3）预测未来的状态
企业需要使用CRM技术来协助预测客户的需求，或者预测未来的潜在客户或市场态势。在营销中使用预测性模型已经很长时间了，而且使得营销获得了很大的成功。CRM技术和方法用来协助企业改进现有产品的设计，并通过与客户进一步的协作来开发新的产品。数字技术使公司降低了与客户交互的成本，并且其交互的机制也比较容易评估。
应该看到，CRM战略是一个不断修正、逐步展开的循环过程，对组织的调整和管理转型不仅要有足够的思想准备，而且需要在CRM战略的实施中不断完善基础设施，实现流程重组和确保基础数据的准确性，并注意有可能引发的各种变化。
9.5.2 CRM战略评价的流程
CRM战略的评价应该是一个对CRM战略的有效性进行持续评估的动态循环过程，同时它也是一个与CRM战略流程并行的系统工程。如所示，评价的过程是在率先确定CRM的任务和目标之后设计出CRM战略框架，以便确定主要的战略因素；接下来是要找出CRM活动与所要实现的商业目标之间的内部联系，通过对这些内部联系进行分析，管理人员可以清楚地知道怎样做才能获取更多收益、什么样的视角对于获取收益是至关重要的，然后通过收益分析来测评CRM实施的效果。可以看到，这一评价过程有助于管理人员对CRM战略形成更深入的理解，可以帮助他们制定和实施合理的CRM战略，在把CRM活动转化为最终收益之前，上述步骤将会不断地重复进行。
9.5.3 CRM战略评价的关键
维度评价维度是实现CRM战略评价目标中至关重要的因素。在传统的评价体系中，主要包括4个维度，分别是财务维度、客户维度、内部作业流程维度及创新与学习维度。这4个维度是以企业为中心的评价体系，其中财务维度强调为股东创造的价值，所涉及的财务目标往往与利益的评估相关联；客户维度强调为客户创造的价值，指标主要包括客户满意度、客户挽留率、吸引新客户和目标市场与市场份额几个部分；内部作业流程维度关注的焦点是提升企业作业流程的效率和效果，重视从创新到售后服务的整个流程，以及对研发过程的评价；创新与学习维度则能帮助企业识别出对当前和未来成功最为关键的因素，进而对企业的持续发展能力进行评估。
与传统评价体系相比，以客户为中心的评价维度应该更强调提升客户忠诚度和客户利益，更强调增强互动渠道的有效性和追求卓越的客户资产经营方式，如所示。因此以客户为中心的评价指标体系应包括4个方面的维度：客户知识、客户互动、客户价值和客户满意。
（1）客户知识维度
客户知识维度包括客户细分群体的层次和对客户数据的管理，它关注于技术上的改进、对客户需求的理解和有关客户特征的数据库，这些指标会影响与客户互动的过程，进而对客户价值和客户满意度产生重要影响。
（2）客户互动维度
客户互动维度包括卓越的运营能力、有关客户服务的互动渠道管理和流程管理。在实践中，对客户接触与互动过程进行有效的管理和持续的改进，直接会对客户价值、运营效果和高质量的CRM服务产生重要影响。
（3）客户价值维度
客户价值维度包括企业从客户那里所获取的利益，如客户终身价值、客户忠诚或客户资产等。如果客户对企业的产品或服务表示满意，那么企业基本上不必担心客户的离去。为了保证这种互惠关系，客户价值维度指标促使管理人员持续地寻找方法，以便赢得客户承诺和客户忠诚。
（4）客户满意维度
客户满意维度表明了客户对企业所提供产品或服务的满意水平，这是一种产品或服务能够符合客户期望从而给客户带来一种心理的或非心理的满足，它在很大程度上决定了购买者将来是否能够成为企业的长期客户。
CRM评价维度对比以企业为中心关注焦点以客户为中心关注焦点财务维度为股东创造价值客户知识维度理解客户和对客户信息进行分析增强互动渠道的有效性和追求卓越的客户维度为客户创造价值客户互动维度客户资产经营方式提升企业作业流程的效率和内部运作过程维度客户价值维度提升客户忠诚度和客户利益效果通过实施持续的改善措施，保创新与学习维度客户满意维度获取商业价值持企业的创新能力和变革能力资料来源。
9.5.4 CRM战略实施的关键因素
企业要取得CRM战略实施的成功，必须关注如下几个方面：
1）确保战略实施过程协调一致
作为企业总体战略的一部分，CRM战略必须同其他相关战略之间保持协调一致。为了取得CRM战略实施的成功，企业应该在组织内部有效地沟通各种战略意图，确保组织的战略意图得到绝大多数员工的理解和认同。如果企业希望以客户导向作为基本经营理念，以提高客户满意度为根本目的，但没有一套完整的战略来保证客户导向型观念，并获得组织上下的普遍认可，即使费了多番周折，也无济于事，始终摆脱不了传统产品导向型观念的影子。因此，要实现战略过程的协调一致，必须强调各部门之间业务活动的相互配合，共同服从于组织整体的客户关系战略。
2）调整组织结构——从“交易管理”转向“关系管理”
事实上，一个企业的组织结构能够在一定程度上反映该企业对客户和客户关系所持的基本理念。
通过考察生产、营销、销售、采购和其他业务活动在整个企业中的地位，可以很清楚地知道企业到底崇尚什么。从CRM的角度看，客户是企业最重要的资产，能不断为企业带来收益，因此，企业的所有活动都应该围绕客户关系展开。“关系管理”不仅要为本企业的产品寻找客户，还应该投入大量的努力来维持和培养关系，以增加客户关系可能带来的价值。而关系价值的增加必须通过改善关系的过程来实现，企业必须在组织结构上做出调整，促进跨部门的协作，以适应“关系管理”的需要。如果组织过于分权化，可能难以为客户提供协调一致的服务，影响服务的质量和一贯性；而过于集权化的组织则不利于发挥各部门或员工的积极主动性，也无法创造性地为客户提供服务。因此，企业应该根据自身的情形，在集权和分权之间做出权衡，做出选择。对于那些尽可能标准化或程序化的过程，企业应尽可能内化到组织规章或软件系统中，以形成对员工自主性的一种约束机制，在充分发挥员工积极主动性的同时，保证企业的统一形象。
3）培育有利于CRM滋长的组织文化
组织文化是影响CRM成败的重要因素。通常，组织文化是一种无形的因素，是企业在长期发展和成长过程中形成的理念和价值观。总体来讲，有两个方面的文化因素会影响CRM的效果，第一个就是实施重大变革的能力。如果一个企业在历史上曾经经历数次失败的变革或者内部员工普遍缺乏迎接挑战的勇气，那么可能会形成一种惧怕变革的保守文化。在这样的组织文化氛围中，要想迅速引入CRM恐怕十分困难，因此，必须采用循序渐进的方法，逐渐营造一种有利于变革的文化，慢慢地将客户导向型观念灌输到每个员工的心中。第二个是各业务部门之间的协作意识。各部门之间是否愿意合作，是否遵守承诺，是否服从共同的战略等，均是影响CRM成败的重要因素。由于这些因素往往是无形的，企业很难对它们进行衡量和测评，因此，企业必须采用一些定性的手段，来分析当前文化中存在的优势和劣势。在发展优势的同时，消除文化上的劣势，使企业的整体文化更有利于CRM战略的成长和发展。
4）建立一个集成的信息环境
对于每一位客户而言，与企业发生接触和信息交换的渠道有很多种，既有电子方式的，如电子邮件、互联网、电话等，也有非电子方式的，如信函、服务接触等。为了给客户提供一个有效的接触方式并综合地利用各种客户数据，企业应该建立一个集成的信息环境。一方面，企业可以通过该环境，获取客户数据，了解客户的想法和需求；另一方面，客户可以通过该信息环境，选择最有效的信息获取方式，实现有效的沟通。在前面我们已经谈过，CRM是基于数据的一种管理，如果没有完善的客户信息和数据，也就不可能实现真正意义上的CRM，而一个集成的信息环境无疑可以实现对各种数据的有效收集和汇总，为实现CRM奠定数据和信息的基础。
5）争取企业高层的大力支持
要成功地实现CRM，不仅需要在组织上、文化上和技术上做出重大调整，而且还需要调节各部门之间的活动，因此，获得组织高层人员的认同和支持是十分必要的。没有组织高层人员的支持和参与，几乎不可能实施任何跨部门的业务战略，也不可能营造有利于CRM的组织结构和文化，更不可能投入巨资来兴建集成的CRM信息技术系统。在实施CRM的过程中，至少应该有一名高层经理人员具体负责对整个过程的支持。直接支持CRM过程的高层经理必须满足如下三方面的条件：首先，高层经理的支持不能仅停留在面上，还必须深入了解CRM的内涵和相应的运作模式；其次，高层经理必须能够对整个CRM过程施加积极的、正面的影响，敦促跨部门的合作；最后，高层经理还必须逐步采取措施，确保整个企业高层都能对CRM有一个全面的理解和认识，以进一步获得企业高层的支持。
9.6 案例分析——上海大众的CRM战略实施
随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，上海大众公司在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新车及其理念直接与大众的产品线产生冲突；另一方面，国际水准的营销手段也开始给大众的营销体系带来挑战。
面对激烈的竞争，上海大众于2001年开始筹划实施CRM，并于2002年初正式启动实施。在几年内，大众汽车公司的CRM取得了良好的效果。2004年，上海大众CRM战略获得了“中国最佳CRM实施方案”的美誉。大众汽车公司是怎样成功实施CRM的呢？
1）连接品牌形象与客户体验
上海大众公司认为，传统的市场营销强调品牌宣传，侧重于品牌知名度和美誉度，把品牌作为一种战略资产，从客户那里发现品牌的独特性，进而同相应群体进行广泛的沟通；但这种沟通并没有对客户的反应和行为进行相应的跟踪和分析，没有形成闭环，而只是半圆。客户体验管理，是把客户作为一种战略资产，从客户的行为上发现什么是客户的独特性，从而创造与客户密切相关的体验。但单纯的行为体验，并没有与品牌形成互动，因而也只是半圆。将品牌形象与客户体验相连接，通过跟踪客户行为和交易记录，分析客户行为与企业活动的相关性，进而指导和调整品牌宣传和品牌形象的塑造，并通过品牌传播和活动策划，进而引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系，实现闭环。
上海大众公司的CRM战略，正是基于这一闭环的营销理念。通过各种接触点与目标客户群进行沟通，建立品牌知名度，激发购买意愿。同时，在各个接触点建立信息反馈机制，了解客户意向，收集客户信息，并根据客户在购买过程中所处的不同阶段，提供相应的产品和市场信息，开展相应的市场活动，进而有针对性地进行沟通和销售服务。所有的客户信息都反馈到同一个数据库中，每一个客户都有唯一的客户终生档案。随着沟通的逐渐深入，所收集到的客户信息也更为详尽，经过汇总分析、数据挖掘，进而形成对市场、产品、客户需求及营销活动和销售体系的深刻认识，从而为上海大众公司的产品规划和市场策略提供指导。因此，品牌形象与客户体验联系起来，建立品牌关系，管理客户的生命周期，用知识指导营销实践，是上海大众公司CRM战略得以成功实施的关键之一。
2）确定目标群体
上海大众公司的CRM战略是针对特定的目标客户群体制定和实施的，其目标客户主要包括两大类：一类是车辆的最终用户——从车辆的拥有情况划分，主要包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主的性质来划分，主要包括私人用户和政府与公司。另外一类是上海大众公司的经销商——上海大众公司的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户——最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络。从这个角度来说，经销商是上海大众公司第一层面的客户。
3）整合的沟通渠道
上海大众公司为CRM战略的实施构建了多种沟通渠道并加以整合。该公司的沟通渠道主要包括以下3个组成部分。
（1）客户开发中心
上海大众公司在2002年初开通了800-820-1111免费服务热线，对潜在客户和客户关于产品、服务和市场活动等询问提供实时解答，对经销商与维修站的投诉进行记录，并将结果及时地反馈给客户和潜在客户。在回答问询和处理投诉的过程中，充分发掘有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，针对他们有兴趣的车型提供详细的介绍和讲解，在得到潜在客户关于进一步沟通许可的基础上，根据客户的购买时间和购买意向进行进一步的沟通和跟进。同时，客户开发中心还肩负着呼出电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动参与等功能。
（2）经销商广域网
经销商广域网是上海大众公司与经销商进行全方位沟通的平台和工具，它是一个基于因特网的安全网站。通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众公司开发和维系的潜在客户信息，交给自己的销售人员进行销售跟进。同时，经销商需要在7天内将潜在客户的状态及时反馈给上海大众公司，以便上海大众公司可以根据情况进行不同的沟通，促成销售。一旦销售得以成功实现，经销商也有义务把客户信息及车辆信息及时地反馈到上海大众公司的CRM数据库中。除此以外，经销商广域网还存在着一个突出的功能——在线培训，提供最详尽的产品信息、竞争对手车型的对比及销售技巧等培训信息，帮助经销商了解产品，同时进行销售人员的内部培训。上海大众公司各个车型的市场活动、最新的广告宣传及最新的销售政策等，都可以在经销商广域网上进行查询并下载。经销商甚至可以通过这个平台进行售点宣传材料和礼品的在线订购。同时，上海大众公司还要求经销商跟踪反馈每天展厅人流数量和电话问询数量，以便上海大众公司对各地区的媒体投放效果进行跟踪和评估。截至2004年9月，所有上海大众公司的特许经销商——共计396家都已经联结到经销商广域网上，与上海大众公司进行全天候的沟通。
（3）消费者网站
消费者网站主要包括两类，分别是针对潜在客户网站和针对现有车主网站。在针对潜在客户的网站上，上海大众公司针对每一款车型制作了一个官方网站，让有购买意向的客户可以很方便地查询产品信息，了解产品功能，下载产品图片。上海大众公司还充分利用网络媒体的互动性，在每一个网站上制作了一个精美的互动产品手册。潜在客户可以自己动手虚拟操作并尝试上海大众汽车的各种先进性能，充分感受和体验每个车型所带来的驾驶乐趣，从而激发更为强烈的购买意愿。在此基础上，网站还会邀请消费者在线登记个人信息和购买意向，以便于客户开发中心的进一步沟通，从而逐步把有兴趣的普通消费者培育成潜在客户。
针对现有车主的网站，是车主俱乐部和忠诚度计划的一个互动渠道。利用车主俱乐部网站，现有车主可以更新自己的联系方式，便捷地查询与自己所购车型相关的全部信息，推荐朋友购车，也可以查询自己当前的俱乐部积分，享受积分换礼。同时，上海大众公司还与大众的所有车载物品供应商取得联系。作为大众忠诚度计划的合作伙伴之一，车主可以在这个网站享受在线购买原配车载物品的乐趣，如车载冰箱和车载儿童安全座椅等物品。此外，车主还可以了解最新的俱乐部活动和售后服务优惠等信息，全方位地帮助上海大众车主呵护他们的爱车，营造车主大家庭。
本章小结
CRM是企业竞争取胜的法宝，它能够有效地提高企业的核心竞争力，企业要想在竞争中赢得成功，必须选择合适的CRM战略，更加主动地分析和预测客户的需求与想法，针对客户的需求迅速做出反应。
CRM是现代管理思想与信息技术相结合的一种竞争战略，它通过业务实践与信息技术的融合，围绕“以客户为中心”设计和管理企业的战略、流程、组织和技术系统，并提供一个自动化的解决方案，其目的是提高客户交付价值和忠诚度，进而实现企业收入的增长与效率的提高。
CRM远景可以指导企业走向最终的理想状态，并确定相应的行动方案。如果没有根据企业当前的需求（企业竞争能力和竞争优势）、市场所要求的速度和投资合理性所需要的经营收益等因素来生成和调整CRM远景，并使它们保持高度匹配和一致的话，企业充其量只能取得有限的短期成功。
所谓客户战略，就是企业对如何建立和管理客户关系的目标及目标实现途径的整体性把握。
为了便于企业将关注的焦点长久地集中在客户身上，引进了客户增长矩阵。客户增长矩阵通过图解说明了各自不同的客户战略，依靠着这些战略企业能够发展，并且建立与客户的特殊关系，包括：
（1）客户忠实于你战略；（2）客户扩充战略；（3）客户获得战略；（4）客户多样化战略；（5）不同的客户战略结合。
CRM战略的核心活动包括以下方面：客户智能管理、客户交易管理、客户服务质量管理、客户关系生命周期管理。
复习思考题
9.1 概述客户关系管理战略分析的主要内容和方法。
9.2 什么是客户增长矩阵？包括哪几种战略选择？
9.3 叙述客户关系管理战略的核心活动包括那些方面，如何完成？
技能实训题
9.1 上海大众是如何实施客户关系管理战略选择的？
9.2 给出一个成功案例，分析实施客户关系管理战略的重要性。
