学习目标
学习和掌握如何识别有价值的客户，理解和掌握客户识别矩阵；理解客户互动的概念，掌握与客户互动的管理方法；学习客户知识的概念，掌握如何管理客户知识的方法；学习和理解客户关系管理能力的概念，掌握提升客户关系管理能力的方法。
主要解决的问题
客户识别；客户互动管理；客户知识管理；客户关系管理能力的评价与提升。
在产业与市场的不同发展阶段，客户自身可能存在着相当大的差异，而这种差异及由此而导致的关系行为与市场特征的差异，都需要通过具体分析才能获得。在成熟发展的市场应用阶段，这一分析过程显得尤为重要。企业应该在对所收集的客户信息进行分析的基础上，区分和识别不同客户的特征和行为，分析客户的需求和发展趋势，为满足不同市场和客户的需求而不断改善自己的产品结构，完善销售和服务体系，以便使企业能够在适当的时间，针对特定的客户，推出个性化的产品和服务。
10.1 客户分析
10.1.1 客户分析的含义
客户分析就是根据客户信息数据来分析客户特征，评估客户价值，从而为客户制订相应的营销策略与资源配置计划。通过合理、系统地客户分析，企业可以知道不同的客户有着什么样的需求，分析客户消费特征与商务效益的关系，使运营策略得到最优的规划；更为重要的是可以发现潜在客户，从而进一步扩大商业规模，使企业得到快速的发展。
企业可以从以下几个方面入手，对客户数据信息展开分析：
1）分析客户个性化需求
“以客户为中心”的个性化服务越来越受到重视。实施CRM的一个重要目标就是能够分析出客户的个性化需求，并对这种需求采取相应措施，同时分析不同客户对企业效益的不同影响，以便做出正确的决策。这些都使得客户分析成为企业实施CRM时不可缺少的组成部分。
2）分析客户行为
通过客户分析，企业可以利用收集到的信息，跟踪并分析每一个客户的信息，不仅知道什么样的客户有什么样的需求，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。
3）分析有价值的信息
利用客户分析系统，企业不再只依靠经验来推测，而是利用科学的手段和方法，收集、分析和利用各种客户信息，从而轻松地获得有价值的信息。如企业的哪些产品最受欢迎，原因是什么，有哪些回头客，哪些客户是最赚钱的客户，售后服务有哪些问题等。客户分析将帮助企业充分利用其客户关系资源，在新经济时代从容自由地面对客户。
目前我国企业对客户的分析还很欠缺，分析手段较为简单，方法也不够系统和完善。而简单的统计方法虽然可以在一定程度上得出分析结果，但因为不同企业发展中存在一定的不平衡性，利用简单的统计模式得出的结论容易有较大的误差，难以满足企业的特殊需求。因而企业需要有更加完善、合理的客户分析方案，进一步提高客户分析的合理性、一致性，并能在对潜在客户的培养和发现中提供更多的决策支持。
10.1.2 客户分析的内容
具体来说，CRM中的客户分析可以包含以下六个方面的内容：
1）商业行为分析
商业行为分析通过对客户的资金分布情况、流量情况、历史记录等方面的数据来分析客户的综合利用状况，主要包括：
（1）产品分布情况：分析客户在不同地区、不同时段所购买的不同类型产品的数量，可以获取当前营销系统的状态，各个地区的市场状况，以及客户的运转情况。
（2）消费者保持力分析：通过分析详细的交易数据，细分哪些是企业希望保持的客户，并将这些客户名单发布到各个分支机构以确保这些客户能够享受到最好的服务和优惠。细分标准可以是单位时间交易次数、交易金额、结账周期等指标。
（3）消费者损失率分析：通过分析详细的交易数据来判断客户是否准备结束商业关系，或正在转向另外一个竞争者。其目的在于对那些已经结束了交易的客户进行评价，寻找他们结束交易过程的原因。
（4）升级/交叉销售分析：对那些即将结束交易周期或有良好贷款信用的客户，或者有其他需求的客户进行分类，便于企业识别不同的目标对象。
2）客户特征分析
（1）客户行为习惯分析：根据客户购买记录识别客户的价值，主要用于根据价值来对客户进行分类。
（2）客户产品意见分析：根据不同的客户对各种产品所提出的各种意见，以及当各种新产品或服务推出时的不同态度来确定客户对新事物的接受程度。
3）客户忠诚分析
客户忠诚是基于对企业的信任度、来往频率、服务效果、满意程度以及继续接受同一企业服务可能性的综合评估值，可根据具体的指标进行量化。保持老客户要比寻求新客户更加经济，保持与客户之间的不断沟通、长期联系、维持和增强消费者的感情纽带，是企业间新的竞争手段。而且巩固这种客户忠诚度的竞争具有隐蔽性，竞争者看不到任何策略变化。
4）客户注意力分析
（1）客户意见分析：根据客户所提出的意见类型、意见产品、日期、发生和解决问题的时间、销售代表和区域等指标来识别与分析一定时期内的客户意见，并指出哪些问题能够成功解决，而哪些问题不能成功解决，并分析其原因。
（2）客户咨询分析：根据客户咨询产品、服务和受理咨询的部门以及发生和解决咨询的时间来分析一定时期内的客户咨询活动，并跟踪这些建议的执行情况。
（3）客户接触评价：根据企业部门、产品、时间区段来评价一定时期内各个部门主动接触客户的数量，并了解客户是否在每个星期都收到多个组织单位的多种信息。
（4）客户满意度分析与评价：根据产品、区域来识别一定时期内感到满意的20%的客户和感到不满意的20%的客户，并描述这些客户的特征。
5）客户营销分析
为了对潜在的趋势和销售数据模型有比较清楚的理解，需要对整个行销过程有一个全面的观察。
6）客户收益率分析
对每一个客户的成本和收益进行分析，可以判断出哪些客户是为企业带来利润的。
在CRM中，企业的生产、营销、服务及市场都是围绕客户而进行的。客户分析将成为成功实施CRM的关键，帮助企业最大程度地提高客户满意度，同时也降低了企业的运作成本，提高了企业的运作效率。接下来，本章将从与CRM战略实施密切相关的客户识别、客户互动和客户知识三个大的方面对客户相关信息进行深入分析和探讨。最后，从客户关系管理能力的角度评价企业实施CRM的效果。
10.2 客户识别
10.2.1 识别客户
1）客户识别的含义
客户识别就是通过一系列技术手段，根据大量客户的个性特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在客户，客户的需求是什么，哪类客户最有价值等，并把这些客户作为企业CRM的实施对象，从而为企业成功实施CRM提供保障。
客户识别是一个全新的概念，它与传统营销理论中的客户细分与客户选择有着本质的区别。传统营销理论是以选择目标市场为着眼点，对整个客户全体按照不同因素进行细分，随后选择企业的目标市场（客户）。而客户识别是在已经确定好目标市场的情况下，从目标市场的客户群体中识别出对企业有意义的客户，作为企业实施CRM的对象。由于目标市场中客户的偏好等个性特点各不相同，不同客户与企业建立并发展客户关系的倾向也各不相同，因此他们对企业的重要性是不同的。
2）客户识别的意义
客户识别对企业实施CRM的重要意义主要体现在对企业的客户保持和新客户获取上。
（1）客户识别对客户保持的影响客
户保持是企业实施CRM的主要目标之一，它对企业的利润有重要影响。对美国9类行业的调查数据表明，客户保持率增加5%，行业平均利润增加幅度在25%～85%之间。客户保持对公司利润的影响之所以如此巨大，是因为保持现有客户比获取新客户的成本低得多，一般可节约4～6成。但客户保持也是需要成本的，在现有的客户群体中，并不是所有的客户都会同企业建立并发展长期合作关系。如果不加区别地开展对所有客户保持的努力，势必会造成客户保持成本的浪费。如果事先通过客户识别的方法，识别出具有较大概率同企业保持客户关系的客户，并有区别地开展对客户保持的努力，就会起到事半功倍的效果，大大节省企业的客户保持成本。
（2）客户识别对新客户获取的影响
尽管CRM把重点放在客户保持上，但由于客户关系的发展是一个动态的过程，企业还是需要获取新客户的。新客户的获取成本大大高于老客户的保持成本，其主要原因就是在新客户的开发过程中，客户的反馈率太低，导致获取每个客户的平均成本居高不下。如能够有效识别最可能成为企业客户的潜在客户，并有针对性地开展对新客户获取的努力，势必能够大大节省企业的新客户获取成本，其节省幅度比在客户保持中使用客户识别时的节省幅度还要大。这样就可以杜绝新客户开发中无谓的投入，用尽可能少的客户获取成本获得尽可能多的客户。
10.2.2 识别潜在客户
1）潜在客户的定义
潜在客户是指存在于消费者中间，可能需要产品或接受服务的人。这个定义，也可以理解为，潜在客户是经营性组织机构的产品或服务的可能购买者。潜在客户是其存在的买点与企业卖点，即客户接触完全对位或部分对位，但尚未购买企业产品或服务的客户。这类客户数量大、分布广，但由于各种原因，他们现在并不会购买企业的产品，但若企业加大营销努力，就有可能使其成为企业的现实客户。
潜在客户是组织争取的对象，是客户管理关注的重点之一，及时调查、分析、研究和把握潜在客户的需求是组织应该经常实行的必不可少的活动。不断地把潜在客户变为现实客户，正是组织兴旺发达的标志。潜在客户包括三个层面：（1）对某个地区来说，该地区可能是潜在的销售市场，该地区的组织或个人则称为潜在客户；（2）对某个阶层（如以收入划分的阶层，以城乡划分的阶层等）来说，该阶层的组织或个人则称为潜在客户；（3）对某个组织或个人来说，可能是本组织的潜在客户。
一般来说，对地区性的潜在客户可能较容易开拓，而对单个的潜在客户却难以使其成为现实客户，阶层性的潜在客户又可能居于两者之间。组织也不能只考虑自己的难易问题。况且，在当今经济全球化的时代，某个地区、某个阶层的客户对本组织来说是潜在的，而对本组织的竞争对手来说可能早已是现实客户了。因此，要求企业不断地去开拓。
2）潜在客户的转化
促进潜在客户转化为现实客户是企业客户关系管理的又一重点内容。潜在客户的转化，其实质就是市场拓展。潜在客户的转化需要一定的条件，同时也需要企业营销管理人员和客户管理人员进行一系列的促进工作。这样客户才不至于只停留在潜在的位置上，而是发展成为企业实实在在的客户，为企业带来更多的经济利益，为进一步识别有价值的客户打下坚实的基础。企业在促进潜在客户向现实客户转化的过程中，可以按照以下几个要点进行：
（1）强调客户的需求和欲望产品的品质、产品的文化品位都取决于客户的认知，真正的营销价值是客户的心智。发现潜在客户，为客户提供合适的产品，必须调查客户的内心世界。只有充分地与客户进行沟通，了解产品知识、品牌价值、产品的效用需求及其评价标准、客户的个性品位等因素，才能找准潜在客户心理，获得现实客户。客户产品策略只是企业向客户传达利益的工具和载体，也就是满足客户需求与欲望的形式。企业发展产品策略必须从客户的需求与欲望出发，而不是从企业的研究与开发部门出发。市场上最成功的产品往往不是最好的产品，而是市场最需要的产品，即通常所说的适销对路。
（2）加强品牌建设在同类产品较多的情况下，企业只有通过富含客户追求的品牌来达到目的，这是客户较高层次的需求和欲望。通过品牌力量的扩张，来达到市场的扩张。产品属性易复制，而品牌个性、文化价值、利益及其组合是难以复制的。品牌力量的渗透扩展，形成品牌接受力，进而形成品牌偏好、品牌忠诚，占有市场，获得竞争优势。
（3）降低客户付出成本对于客户来说，客户付出的成本包括货币、时间，甚至还包括在客户使用产品中所带来的烦恼和不快。此外，客户一般只会购买他们认同的价值，客户不认同，产品就卖不出去。因此，企业需要分析客户的认知，根据认知价值对产品进行定价。定价的关键不是卖方的成本，而是买主对价值的认知。而认知价值是利用多种沟通手段在购买者心目中建立起来的。
（4）提供购买便利企业生产出来的产品只有通过一定的市场营销渠道，经过物流过程才能在适当的时间、地点以适当的价值供应给广大客户。这时，企业考虑的是如何大量销售，如何降低成本。为了形成优势，企业必须不断分析市场状况、客户购买行为，以及如何根据客户购买方式的偏好给客户最好的服务和最大的方便。
（5）进行有效的沟通促进潜在客户的转化要求与客户对话，进行沟通。企业必须与客户进行信息交换。为了达到这种目的，企业必须首先了解客户的媒体习惯和类型；其次，了解客户需要何种信息，然后对客户的需要进行回应。产品生命周期缩短、产品多样化和个性化也要求企业时刻倾听客户的声音，时刻保持与客户沟通，时刻留意客户的动向，应季、应时、应人地满足市场需求。
（6）重视与客户的接触接触管理主要解决的问题就是，企业选择在什么时间、什么地点或什么情况下与客户进行有效沟通，此外，还要决定接触时间、接触方式、接触内容等因素对客户有什么样的重要影响。信息传达的方式和时机与所传达的内容密切相关。在接触管理过程中，企业必须考虑最能影响客户购买决策的因素以及潜在客户的信息传递因素。
（7）强化潜在客户动机强化动机可以促使潜在客户购买本企业的产品，这是能否实现销售的关键。这一阶段企业应该考虑到很多的因素，包括哪些客户在寻求资料，客户从什么渠道寻求资料，资料来源的相对重要性，购买者最终关注的是哪方面的产品特性等。
（8）促进客户购买潜在客户在决策过程中，总会遇到各种阻力，包括经济的、社会的阻力，这些阻力会影响购买者的决定。所以了解可能面临的阻力，就能通过恰当的营销手段，如价格调整、产品的优良性能、广告宣传、支付的形式、退换的条件等来消除潜在客户购买的阻力。
（9）实现销售要使潜在客户的需要得到充分满足，并获得有力的评价，这样才有可能让客户重复购买，并且对其他的客户产生积极的影响。要实现销售，企业就要有正确的销售渠道作保证，所以要研究目标客户和潜在客户的信息，以及产品在他们心目中的地位；安排售后服务活动，包括技术咨询服务、安装调试、维修服务、客户意见收集和处理工作等。
10.2.3 识别有价值的客户
实际上，并不是所有的客户都想与企业保持关系。在对有经验的营销人员的咨询和调查中发现，总存在着这样的一些客户，他们的购买决策只受价格因素的影响，若别的企业的价格较低，他们马上转移过去，有的还公开地告诉企业谁的价格低就买谁的。营销人员也发现有些客户更关心商品的质量、价值和服务，在大多情况下，他们宁愿少花些钱。
正如西北大学的保罗王教授指出的那样，一般情况下，客户可能划分为两种类型，即交易型客户和关系型客户。一个交易型客户只关心商品的价格，在购买商品之前，他们会花上几个小时的时间在网上查询价格，他们不怕等待，他们会因为买到最便宜的东西而沾沾自喜。另一种是关系型客户，这些客户希望能找到一个可以依赖的供应商，他们寻找一家能够提供可靠商品的友好企业，该企业认识他，记住他，并能帮助他，与他建立一种关系，一旦他们找到了这样的供应商，他们就会一直在那里购买商品和享受服务。交易型客户给企业带来的利润非常有限，企业销售给他们的商品的利润率要比关系型客户低得多。所以，企业无须与所有的客户建立关系，重要的是清楚地区分出交易型客户和关系型客户。
识别有价值的客户实际上需要两个步骤：首先，要分离出交易型客户，以免他们干扰企业的营销计划，让企业减少在这些毫无忠诚可言，只关心价格的客户身上花费无谓的时间和金钱。目前很多优秀的数据库营销系统都能通过计算单个客户的积累销售总边际贡献和折扣百分比来跟踪客户。其次，在剔除了这些价值量不大的交易型客户以后，企业就可以来分析剩下的关系型客户了。企业可以将全部的有价值的关系型客户分为截然不同的三类：（1）给企业带来最大利润的客户；（2）带来可观利润并且有可能成为企业最大利润来源的客户；（3）现在能为企业带来利润，但正在失去价值的客户。
对于第一种客户，企业最好进行CRM营销，目标是留住这些客户。企业也许从这些客户的手中得到的是所有的生意，与这些客户进行CRM营销能保证企业不把任何有价值的客户遗留给竞争对手。
对于第二种客户，他们可以为企业带来可观的利润并有可能成为企业最大利润的来源，与这些客户进行营销同样非常重要。这类客户也许也在企业的竞争对手那里购买商品，所以针对这类客户开展营销的直接目的在于提高他们的购买在企业中的份额。
对于第三种客户，企业如果对其进行特别的关照和交流，可能会增加一些他们的购买量，但是与大量的营销开销对比，这会显得特别昂贵、不值钱。企业可以经过一些分析，剔除这部分客户以降低企业实施CRM的工作量和投入。
由以上分析，我们已经知道有的客户能给企业带来利润，有的则不能；有的客户相比之下可能会给企业带来更大的利润，有的客户则更具有长远的价值。CRM不是对所有客户不加区分地对待，而是不断为有价值客户提供优厚的价值服务，并从这些客户身上得到卓越回报的一种有选择性的价值交换战略，如果无法评价客户价值，就谈不上建立并维系良好的客户关系。衡量客户对企业的价值的标准要看客户对企业产品消费增加的潜力及其对企业的长期价值，不同客户之间的差异主要取决于他们对企业的价值的不同。
传统的客户分类方法的依据是企业对客户的特征统计（如客户的购买量、购买的产品类型、购买频率等）。这些特征变量有助于预测客户未来的购买行为，这种划分是理解客户群的一个良好的开端，但这是远远不够的。目前比较实际的方法是按照客户价值对客户进行分类。首先，企业可以根据不同的客户价值决定如何在客户中分配企业的有限资源，确定客户投入方案，以此来建立和维系客户关系。然后在一定资源预算的范围内根据客户的不同需求，设计和实施不同的CRM策略，保持有价值的客户，使其在未来转化为高价值的客户，而对那些不论是现在还是在将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以合理成本实现最大企业总体利润的目的。
客户价值可以具体划分为两个维度，即当前价值和客户长期价值，每个维度分为高低两档，由此可将整个客户群分成四组，细分的结果可用一个矩阵表示，称为客户价值矩阵，如所示。
客户价值矩阵客户当前价值是客户按照目前的购买模式不变，在将来能为企业创造的价值。客户长期价值是通过采用合适的客户保持策略，使客户购买行为模式向着有利于提高企业利润的方面发展时，客户未来可望为企业带来的利润总和的现值。客户长期价值是决定企业资源投入预算的最主要依据。
根据每个客户的当前价值和客户长期价值，企业的所有客户可以分成四类。在这四类客户中，IV类客户对企业最有价值，为企业创造的利润最多，称为“白金客户”，III类客户对企业的价值次之，也是公司的利润大户，称为“黄金客户”，而IV、III两类客户的数量不大，约占20%，而为企业创造的利润约占企业总利润的80%，常说的“企业最有价值客户”指的就是这两类客户；II类客户属于有价值潜力的客户，通过再造客户关系，未来有可能转化为III类或IV类客户，但就当前来说带给公司的利润很薄，称为“铁质客户”，I、II两类客户在数量上占了绝大多数，约占公司客户总数的80%，但他们为公司创造的利润大约只占公司总利润的20%。
企业可根据对客户利润的预测，将每类客户的数量、每类客户对公司的贡献和每类客户大致的资源投入比例作一个粗略的对照分析。
10.2.4 关键客户识别与选择
矩阵识别潜在客户和有价值客户的方法有很多，这里介绍一种比较实用的工具——关键客户识别和选择矩阵，该矩阵是由彼得切维顿①提出来的。关键客户识别与选择矩阵的主要目的和好处是：识别潜在客户并对现有客户进行分类；了解客户对企业自身的竞争优势的认知；确定对竞争者的优势还需要做哪些研究等。
该矩阵使用两个因素来对客户进行分析。其中，客户吸引力是指客户或者潜在的客户什么地方吸引企业；相对优势是指相对于企业的竞争对手，企业有什么地方能够吸引客户。每个轴都是由一系列的因素共同决定的，其中既有定量的因素也有定性的因素，但它们都是企业所处的具体经营环境所特有的。在使用这些因素作为测量指标之前，企业必须首先明确界定它们。要想让这个矩阵在分配资源、判定优先级别和确定客户关系类型方面真正有所帮助，企业就必须在这个环节上多费一些心思。
企业可以将企业的客户大致分为以下四种类型：关键客户、关键发展客户、维持客户、机会主义客户。将客户分为四种类型，并不意味着去此就一定要舍彼。划分客户类型主要是一种决定资源分配方式的手段。关键客户应该比维持客户得到更多的资源，并不一定就意味着关键客户更为重要，而只是说明它们是不一样的。
客户类型显示了在这四类客户之间分配资源的基本原则。最有价值的资源、人力和时间应该投资于关键客户和关键发展客户。与此同时，企业也要找到其他一些占用资源较少的手段，以便对维持客户和机会主义客户进行管理和服务。如果能做到这一点，不仅可以节省大量的时间和精力，以用于①彼得切维顿是英国INSIGHT市场营销与人力管理咨询公司的经理。该公司致力于为企业提供市场营销及关键客户管理领域的培训和咨询服务。
KAISM矩阵的上半部分客户，而且由于下半部分客户的管理效率提高，企业由此而额外获得的利润也可以投资到上半部分客户身上。
释放资源以投资于关键客户了解了KAISM矩阵的目的和好处之后，现在我们就来简单介绍一下，如何对这四种类型客户分别进行管理。
1）关键客户
企业与关键客户之间相互看重。在这种情况下，企业应更多地分配资源来发展这种关系。保证人力和时间的投入是最关键的。企业应该建立一个关键客户团队，专门负责了解客户的需求，并调整企业内部的业务流程来满足他们。
2）关键发展客户
通常会有很多客户出现在这个象限中。该象限里面都是那些企业积极争取但尚未获得的客户。大多数企业都是要赢取的客户多于要保持的客户。在这种情况下，企业的任务就主要是探索性的——研究需求和认知态度，并获准进入。对这些客户同样需要投入大量的资源，但对其投资的回报速度相对较慢。
3）维持客户
这些客户必须继续保持。另外，对他们进行管理的时候则要想着如何从他们身上撤出资源，投向关键客户和关键发展客户。这类客户从很多方面来看都是最难管理的。他们是很好的客户，可能多年来一直衷心耿耿，但企业还是必须做出艰难但正确的决定，即从这类客户中抽回资源和精力。
4）机会主义客户
对于这些客户，企业要根据他们的优先级别，在正确的时间、以正确的方式提供热情的服务。企业不能轻率地向他们做出无法兑现的承诺。要欢迎他们的光顾，但也要谨记自己的目标——从他们身上获取收入以发展关键客户和关键发展客户。
10.2.5 案例分析——中国航空业的客户识别分析
目前就中国国内航空业而言，几乎所有的航空公司都推出了自己的常旅客计划或构建了相应的大客户服务体系、呼叫中心服务平台等，通过观察、分析最近以来国内航空公司在CRM实施上的具体表现，我们发现了不少CRM战略生成的闪光举措，特别是在市场细分与战略组合的关系之中。
如所示，国内主要航空公司都进一步明确了市场细分与战略组合的关系，呈现了以客户为中心的经营理念。有关客户分析工作已经由简单的客户开发分析转变为进一步关注客户行为与投资回报分析，此外还包括设计服务效果及促销手段的客户响应效果的分析。
下面就以某航空公司的会员历史变动分析与平均投资回报分析为例加以说明，如所示，航空市场细分与战略组合该航空公司把会员分成顶级会员、高端会员、中端会员、低端会员、非盈利会员、不活跃会员和新会员七大类，并列示了从××年到×××年各类会员的变动情况。例如原有顶级会员572人，由于有83位新会员、40位不活跃会员、1位非盈利会员、12位低端会员、58位终端会员、254位顶级会员的加入和369位会员的退化，在×××年共有顶级会员651位。
目前，国内航空公司已经充分认识到CRM实施效果与企业长期受益的密切关系，并试图寻找那些能提高客户关系的战略决策因素，以及相应的改进措施。例如，国内某航空公司已经开始构建企业客户资产模型及其监控体系。根据当前CRM实施的各项指标评估客户资产的变化趋势，预测“假设情景”下的未来收益，以便识别出客户收入和利润的主要驱动因素，并据此调整企业的相关战略和实施策略。同时，不少航空公司在既定的CRM战略的指导下，开始广泛利用呼叫中心，实施内部流程重组，开展“无缝隙服务”与直接渠道建设等，以便进一步控制终端市场。所有这些变化，都源于航空公司比以往任何时候更加专注于客户的实际需求和企业长期利润的最大化。或者说，航空公司比以往任何时候更能感受到战略实施的压力。
10.3 客户互动
10.3.1 客户互动的含义
为了在市场上为客户提供能够为其带来优异价值的产品和服务，企业需要充分利用信息的潜在内涵和各种互动技巧，努力在客户的购买流程中发展与客户的合作关系。在实践中，除了向客户提供定制化的产品和服务以外，“以客户为中心”的观念还应包括与客户互动的类型和风格。通过互动、对话来建立对客户的了解，知道什么时候该提供什么东西，才能让客户心甘情愿地与企业合作。相关资料积累得越多，掌握客户的精确性就越准，应对不同挑战所提出对策的有效性也就会越高，从而降低风险，提高企业利润。
实际上，客户互动的概念十分广泛，客户与企业双方的任何接触，都可以视为互动。例如，产品和服务的交换、信息的交流和业务流程的了解等都包含于其中。互动并非是当前网络经济时代的产物，在社会学领域中，互动是指人类特有的一种有意识的过程。例如，可以把互动细分成交换、竞争、合作、冲突和强制。互动一般都具有双向沟通和共同利益的特征。
10.3.2 客户互动的驱动因素
在客户互动的转变过程中，有些驱动因素无时无刻不在推动客户互动向前发展与演进。这些驱动因素包括客户角色的转变、营销观念的转变，当然也离不开在互动演进中扮演重要角色的技术因素；此外，还包括社会学与传播学理论知识的发展。这里着重对前3种驱动因素进行探讨，具体表现在以下几个方面。
1）营销环境的变化
在当今以竞争为主导的动荡环境里，营销环境的变化格外引人注目。例如，从大众化消费到个性化消费，每个消费者都变得更加独一无二，此外，网络技术和互动媒体方式的发展也同样引起营销环境的巨大变化。
2）营销观念的变化
在交易营销的理念下，由于传统的消费品市场规模较大，生产者与客户建立长期的互动关系几乎是不可能的。但随着交易营销观念被关系营销观念所取代，企业与客户之间的互动变得越来越频繁。
3）企业核心价值认知的改变
传统上，许多企业都以“利润最大化”作为其核心价值观，是以企业为中心的，强调的是企业独立地创造价值。但网络经济的发展正促使企业的核心价值观向“客户价值最大化”转移，开始真正以客户为中心，强调的是与客户共同创造价值。
4）与信息技术相结合的营销方式的转变
由于信息技术的发展，使得企业能够做到一对一的营销，从而彻底改变了以前面向大众市场、追求市场份额的营销模式，客户份额和客户终身价值得到了前所未有的关注。
5）信息技术推动的管理方式转变
企业管理软件的引入，使得企业管理的方式发生了翻天覆地的变化，使许多先进的管理理念迅速转化为管理实践，如ERP和CRM等软件的引入。
显然，以上这些都是客户互动演进的驱动因素，正是它们的“合力”，使得客户互动不断地向前发展，使理论与实践不断产生融合。
10.3.3 客户互动与客户关系的演进
1）客户关系的纵向深化
一般而言，在交换过程的一端是单纯的交易关系，而在另一端则是长期的双向合作关系，处于中间位置的则是增值型交换关系。
其中：交易型交换关系包括匿名服务柜台发生的交易，以及在B2B市场上持续发生的强调价格和及时交付的标准化产品交易；在关系连续谱的另一端是合作型交换关系，强调的是密切的信息联系、社会联系与过程联系、相互投入和对长期利益的预期；在二者之间的是增值型交换关系，企业的重心从获取客户转向挽留客户，强调的是深入理解客户需求及需求的不断变化，然后尽可能地根据这些需求提供个性化的产品和服务。不过，这只是为了便于进行理解而进行的理论区分，在实践中则往往呈现出某些综合特征。
2）客户关系的横向深化
企业的营销与实践经历了一个从以前的直接营销到20世纪60年代的大众营销，80年代的目标营销、数据库营销、电话营销、直邮、互动营销、直复营销，再到当前的CRM营销的发展过程。相应地，在每个营销发展阶段中，客户关系都呈现出不同的特征。客户关系在每个阶段的主要特征及客户互动的方式如所示。
客户关系和客户互动的横向进化进化阶段时间主要特征客户互动方式直接销售20世纪60年代以前小商店，熟客，重视关系，增加客户了个人互动解，培养客户忠诚度和信任感大众营销20世纪60年代集中化大规模生产，大范围分销，单向以人工为主的媒体支持媒体沟通为主，成本效益高；大众媒体互动，频率低，缺少个促销；品牌认知和市场份额是衡量成功性化的重要标志目标营销20世纪80年代通过邮件或电话等信息技术手段，联系以人工为主的媒体支持特定目标客户，与目标客户进行双向沟互动，注重反馈通；具有获得客户直接回应的潜在可能性，回应率对于营销成功十分重要关系营销与客户关20世纪90年代至今在维持大规模生产和分销体系的同时，以机器为主的媒体支持系管理发展与客户亲密的接触；客户知识和个互动开始出现，互动深人接触都是为了赢得客户信任感和忠诚度增加，开始对互动进度；客户份额是衡量成功的重要指标行定制化资料来源王永贵：《客户关系管理》，北京，清华大学出版社，2007.
10.3.4 客户互动的有效管理
随着客户角色的转变和竞争的加剧，企业必须与客户进行有效的互动。对于客户管理而言，客户与企业的互动并不只是简单的信息交换，它可以让企业与客户之间建立一定的联系，并由此实现有效的客户互动。一般而言，客户只愿意与具备最优秀客户互动能力的企业进行接触，所以成功的客户互动管理可以使企业获得更大的客户份额和更多的营业收入。因此，不管是为了在合适的场所或情景与客户互动，还是为员工与客户之间的互动提供必要的信息，企业都有必要对客户互动加以管理。
虽然存在着众多的影响客户互动的因素，但不管通过何种互动渠道，无论是面对面的交流、电话、电子邮件或网站，还是其他渠道，参与互动的人、技术和流程都是客户互动中的3大关键因素。
只有对这3个因素进行综合管理，才能为客户创造出令人满意的、感觉受到重视的客户互动。列出了实现有效客户互动的3个主要驱动因素及它们之间的相互作用，包括：有效的人（员工）、有效的信息技术、有效的内部流程。
1）员工的有效性
企业的人力资源实践对客户互动的效果有重要的影响。具体而言，不论员工是否被授权实时地解决客户问题，人力资源实践都直接影响着员工对客户互动技术和流程的了解程度。
有效员工的衡量标准中一个重要因素就是给企业客户服务代表授权，这有助于员工在工作中掌握客户互动的自由度。没有被传给专家或者高级管理人员的客户互动所占的比率越高，说明对CSR的授权水平就越高。CSR的辞职会导致企业增加重新雇用和培训的成本。此外，非接触时间也是有效员工的一个需要考虑的要素，它是指一个CSR在不与客户进有效的互动管理资料来源行互动时，在文件处理和培训上所花费的时间。
2）流程的有效性
企业的内部流程对客户互动质量也有着强烈的影响，流程的设计与实施，应该可以最有效地利用互动过程中的每个要素。例如，如果流程设计具有感应客户态度、需求、认知变化的能力，那么企业就可以对这些改变做出反应，从而获得竞争优势。类似地，企业对变化做出反应的速度会反映出流程的柔性。
有效流程的衡量标准基本上都涉及入站和出站接触①。其中，入站接触与互动需求相关，而出站接触则关系到销售/电话销售以及与客户挽留相关的流程。
3）有效的信息技术
信息技术有为企业带来竞争优势的潜力。这些技术可以让企业调整企业行为，使之适应客户需求，还可以显著改变企业的流程和人事。正确使用信息技术，可以让流程和人事制度更加富有柔性，更加快捷，更加有效。
有效的信息技术的衡量标准常常需要考虑以下因素：信息技术的复杂性，包括信息技术使用和学习的难度；信息技术是否以客户为中心，即能用信息技术完全掌握的客户接触在整个客户接触中所占的百分比，这一比率越高，说明技术设计越能满足客户的需求。此外，企业在信息技术上投资越多，那么系统的复杂性可能就会越高；信息系统的复杂性越高，客户与企业接触时遇到的阻碍可能就越大，从而降低了客户与企业互动的驱动力，因此，管理者必须在是否进行大量投资之前做出权衡。
4）员工、信息技术、流程与互动效果的关联
企业之所以要对员工、流程、技术等进行有效的管理和改进，其最终目的就是通过这种管理和改进来提升其效率，并促使它们相互之间产生积极的作用，最终对客户互动效果产生积极的影响。概括出了员工、信息技术、流程与有效的客户互动之间的联系。
①入站是指在呼叫中心、客户接触中心、客户互动中心等客户互动系统中，系统或者CSR记录客户同自己的联系及相应的过程；而出站过程则正好与之相反，出站接触是指CSR主动联系客户，并记录其相应过程。
员工、IT、流程与有效客户互动的联系有效客户互动员工授权减少，企业互动效率提升，如果由高层管理者来控制客户流失的威胁，而不是由CSR来控制，那么接触的平均持续时间将会降低具有更高水平员工的授权企业，倾向于更高水平的客户关注；允许CSR掌控更多客户问题的企业，往往有更高的客户关注水平。之所以会这么做，是因为管理人员深信：客户并不喜欢因为一个有效的员工问题而被转到互动系统的其他部分对于更高客户关注水平的企业而言，其平均劳动力耗费可能会更高；客户关注水平提高，可能会带来额外成本与收益在客户关注水平较高的企业中，CSR的非接触时间占整个工作时间的百分比可能更高；关心客户的企业，同样关心员工的工作环境在信息技术上投资越多的企业，客户等待的时间将趋于缩短，这说明企业在信息技术上的投资能够在一定程度上提高系统效率有效的IT信息技术越复杂，客户关注水平可能越低；由于客户与企业接触难以掌控，所以总体的客户关注水平将会降低；脱离客户的视角而引进新技术，往往会造成客户关注水平的降低在信息技术的应用中，对客户的关注程度越高，互动系统的有效性也就越高对于那些拥有更多出站接触的企业而言，其客户关注水平往往更低对将互动管理外包的企业而言，其客户互动效果可能会变差。这一现象有两种可能的解释：一有效的流程是如果为了降低成本而外包，那么对客户需求的关注水平就会被降低到第二位；二是如果因为难以对接触数量加以有效管理而采取外包，那么对客户需求的关注水平将会被摆脱运营性问题的需求所取代10.3.5案例分析——福特汽车公司的客户互动中心福特汽车公司需要将其在北美客户中心的传统呼叫中心升级为多渠道客户互动中心。这个互动中心能够对网页上的自助服务、电子邮件、电话等多种渠道的客户请求做出回应。福特需要定义其新的目标，同时它也需要支持网页上客户服务的技术。福特评估了现有呼叫中心的资料，发现，有25%的电话代表有回复电子邮件的技术。因此，福特对新员工在某些方面的能力进行了培训，并且引入了适应客户服务操作形式改变的教育计划。
“我们还制订了全新的培训计划，包括回复电子邮件及因特网渠道管理技术的培训，以使得这些服务人员能够更好地使用福特的客户支持中心。同时，我们还设计了课程，对所有在福特公司现有网络互动渠道上的CSR进行技能培训。”
另外，福特公司还实施了两种可以使用网络的CRM软件。一种是电子邮件回复软件，能够接受不同福特网站上的邮件，并且将其路由给特定技能组合的客户服务人员。这种软件还可以通过有选择的方式来获取有价值客户的信息，这些信息对于理解客户需求和偏好是必不可少的。随着与所有权人对话渠道的增加，新的数据收集方式也可以在系统中得以实现。
第二种软件是以实用知识为基础的工具软件，为客户进入自然语言检索或者追踪相关需求的答案提出了一系列问题。这种自助服务应用，可以为客户的相似质询提供快速的回应，从而为客户带来了低成本、易使用的电子邮件或者电话互动。
新的客户互动中心，让福特可以掌控每年数以万计的自助服务互动和数以十万计的客户服务邮件。不仅如此，这些新的客户互动，还使得该企业更加了解客户，更能满足客户的需求，提升了客户忠诚，并将福特公司的定位扩大为适用于因特网的客户互动与服务。
10.4 客户知识
10.4.1 客户知识
1）客户知识的含义
客户知识是企业进行商务活动所需的一类重要的商务知识，是企业知识的一个重要组成部分。
Gebert等（2003）对客户知识的定义具有一定的代表意义，他们把客户知识定义为：客户与企业在交易及交流过程中需要、产生或拥有的一种经验、价值、情景信息和专家洞察力的动态组合。通过客户知识的定义可以看出，客户知识蕴含在企业的CRM流程当中，它跨越了组织的界限，不仅存在于组织的各部门当中，还存在于组织外部的客户当中，既有显性的知识，也有隐性的知识。
客户知识的产生要经历一个动态的过程，它是从客户信息开始的。客户信息是指客户喜好、客户细分、客户需求、客户联系方式等一些客户的基本资料。收集客户信息是每个企业都在进行的工作，但这些客户信息一般都被不同的部门所有，信息往往不是连续变化的，零乱的、支离破碎的客户信息没有丝毫价值，企业在进行营销决策和销售时很难用好这些客户信息。即使是再完善和丰富的客户信息也无法直接利用，只有通过科学的手段对客户信息进行去伪存真、去粗取精，才具有利用价值。
客户信息的积累是获取客户知识的第一步，客户信息是客户知识的原材料，只有把信息以一种有意义的形式组织在一起时，信息才会变成知识。“客户数据”、“客户信息”和“客户知识”常被混淆使用，其实它们是不同的概念，在信息的价值链上处于不同的层次。客户数据是客户信息的基础，客户信息是分散的、不连续的，具有完全的转移性；而客户知识是针对特定客户的需求和问题，在信息分析的基础上提供的解决方案。
作为企业重要的资产，客户知识对企业CRM战略的制定与实施起着越来越重要的作用。借助客户知识，企业可以了解到客户对企业的产品或服务不断变化的需求和在购买、使用或维护产品中所积累的经验等。对客户知识进行有效的管理可以灵敏地感知客户需求的变化，更好地识别和细分客户的需求，通过对客户知识的把握，还可以识别潜在客户和新的市场机会。企业在与客户的互动交往中创建、交流和应用客户知识来增加企业价值和维持良好的客户关系。
2）客户知识的分类
从基于CRM流程的知识管理的视角出发，可以把客户知识分为三种类型，即关于客户的知识、客户需要的知识和客户拥有的知识。其中：关于客户的知识是指被企业收集来的，用于了解客户动机的知识，包括客户的历史记录、背景、需求、期望以及购买活动；客户需要的知识是指企业为了满足客户需求，使他们满意的知识，包括关于产品、市场和供应商的知识；客户拥有的知识是指客户所拥有的关于产品、供应商和市场的知识。
依据客户知识形成的过程，可将企业中的客户知识分为客户信息知识、客户操作知识和客户隐藏知识。客户信息知识主要包括：（1）客户自然情况，如姓名、年龄、性别等；（2）社会属性，如地址、职业等；（3）特长、信仰等。通常客户信息知识可以从客户注册信息中直接获得，不经常变动和修改。客户操作知识主要包括客户习惯、爱好、需求、个人位置信息、购买信息等。客户操作知识主要通过集合分析和数据挖掘技术（如决策树、统计、神经元网络等）从客户历史操作的数据中来获得。客户隐藏知识是在客户信息知识和客户操作知识的基础上，采用数据挖掘技术来推断和预测出关于客户的对组织有价值的知识。客户操作知识和客户隐藏知识的重要区别在于：客户操作知识用于描述客户经常性或现时性的特征，而客户隐藏知识是用于描述客户未来的特征，比如未来的需求和购买趋势等。
另外，按照客户知识存在的方式，又可以将客户知识分为显性客户知识和隐性客户知识。具体地讲，显性客户知识是通过人的整理和组织，可以以文字、公式、计算机程序等形式表现出来，并可以通过正式的、系统的方式（如书本、计算机网络）加以传播，便于其他人学习。而隐性客户知识是与人结合在一起的经验性的知识，很难将其文字化或公式化，它们在本质上以人为载体，因此难于通过常规的方法收集到它，也很难通过常规的信息工具进行传播。有效的客户知识管理不是停留在与客户直接交流而得到的明确知识，更重要的是隐性客户知识的共享和创新。一般来说，隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力是企业对客户知识进行有效管理的关键。
3）客户知识的特点
需要注意的一点是，作为营利性的企业，不愿意也没有必要对所有的知识都进行管理，企业需要的是对能够给其带来效益和利益的知识进行管理，比如，岗位（职位）知识、客户知识、团队知识等。从客户知识的形态、价值等方面来看，客户知识具有以下几个方面的特点：
（1）对组织有价值：并不是所有关于客户的数据和信息都是客户知识，只有能有效为组织目标服务的部分才是客户知识。
（2）动态性：组织客户范围的不断变化及客户自身需求和满意度的不断变化决定了客户知识的动态性。
（3）边际成本递减、边际收益不减：获得一个新客户比留住一个老客户要花更多的钱，将新产品卖给老客户要比卖给新客户容易得多。
（4）含有推断成分：采用技术手段挖掘出来的客户购买模式或潜在需求很可能与实际有偏差，需要不断的修正，由此得到的客户知识必然含有推断成分。
（5）可转化为关系资本：客户知识作为衡量客户关系的重要尺度，在组织中经过一定过程可转化为体现组织与客户关系的关系资本。
10.4.2 客户知识管理
韦兰（Wayland， R。E。）与科尔（Cole， P。M。）首次完整地提出了客户知识管理这一新概念，他们将其定义为：构建一个系统来获取客户知识，并运用客户知识以及信息技术建立更有价值的客户关系。这个定义还比较笼统，阿兰通过进一步分析CRM流程中蕴含的客户知识，将CKM定义为：利用先进信息技术和客户互动交流，帮助客户找出问题及答案，进而适应周围环境，把客户需求过程与企业的营销过程有力地交织融合在一起，实施定制化服务。
虽然目前对CKM的含义还没有形成统一的定义，但我们可以肯定的是，客户知识是企业最重要的资源之一，CKM是基于CRM流程的基础上进行的，CKM的最终目标是提高企业CRM的能力。
我们可以粗略地将CKM分为以下几个方面的内容：
1）客户知识的获取
如前所述，客户知识的获取前提是信息的收集和处理，企业如果能保证信息处理的质量，企业的营销决策就能极大地从客户知识中获益。所以，企业应该以客户为中心改善客户信息的处理程序，此时应优先考虑的是CKM系统内各部分的一体化，因为提高人与人之间信息和知识的流动性是最大的问题，企业应尽力消除各部门和各层次组织成员之间的信息障碍，开发、收集及整合各种客户信息。
企业需要一个在各接触点上收集有关部门的各种客户信息的系统，该系统将所有信息汇集为一个连接各数据库的知识体系。企业利用信息提炼出客户知识主要有四种途径：企业可以从客户的购买行为中找到彼此之间的联系；整理客户对企业产品或服务的意见或建议，从中找出改进产品或供应链的知识；从客户数据库中寻找并分析潜在客户的属性；总结、分享各接触点在与客户打交道过程中获得的经验教训。其中，从现有数据中挖掘有用知识，是获取客户知识的一个重要途径，数据挖掘一般通过数据总结、数据分类、数据聚集和关联规则等手段来发现知识。
2）客户知识的共享
客户知识共享就是打破不同知识所有者之间的壁垒，实现知识在一定范围内的自由流动和自由使用。客户知识共享要解决如何建立和谐的共享文化和灵活有效的激励机制，促进客户在企业不同群体之间充分流动，减少客户知识生产的重复性投入问题，以最大程度地节约知识获取成本，并有利于客户知识的应用和创新。
客户知识的共享存在着一些障碍。其中一个主要的原因就是知识代表着个人力量的源泉，尤其是隐性客户知识是组织成员在与客户打交道的过程中获得的经验，他们认为这是个人价值所在，不愿意与他人分享；而另一方面，有些员工惧怕被认为是无能、无知的，不愿意接受或使用他人的思想成果。此外，不同专业或背景的人员之间的知识共享是CKM的根本要求，但是如果它们之间的差异太大，以致失去相互对话的基础，知识的共享便不可能发生。
企业员工同意分享知识的条件是：互惠、名声和无私的心态。其实，企业中存在着一种内部的知识市场，知识在需方和供方之间进行交换，而互惠、名声和无私的心态则在其中起着支配机制的作用，信任是这一市场顺利运作的必要条件。借助CKM理念和适当的工具可以非常有效地解决客户知识的转移和共享过程中的问题，提高企业竞争能力和对市场的适应能力。
3）客户知识的创新
日本管理学家野中和竹内提出了知识转化的模式，即SECI模式。个人的隐性知识经过社会化、外在化、组合和内化四个阶段，可实现个人之间、个人与组织之间的知识传递，并最终产生新的隐性知识。在这个过程中，显性知识和隐性知识发生了转化，它是一个动态的、渐进的过程，实质上就是知识的创新过程，被称为“知识螺旋”。“社会化”，是从隐性知识到隐性知识的转移，它通过观察、模仿和亲身实践来共享经验。“外在化”，是从隐性知识到显性知识的转移，它利用类比、隐喻和假设将隐性知识清楚地表述出来，倾听和会谈是推动隐性知识向显性知识转化的重要工具。“组合”，是从显性知识到显性知识的转移，它将零碎的显性知识进一步系统化和复杂化，将员工头脑中的零散知识整理为组织知识。“内化”，是从显性知识到隐性知识的转移，员工将系统化的显性知识运用到工作中，并创造出新的隐性知识，它意味着组织知识又转化为组织中其他成员的隐性知识。
知识创新是一个螺旋上升的过程，例如，关于客户需求的隐性知识可以通过社会化和外在化转变成为新产品的概念，这种概念化知识又可以通过组合产生系统知识，开发出新产品原型，而系统化知识又可以通过内化转化成为运营知识，进行产品的大规模生产。这样，基于经验的知识又启动了新一轮的知识创新过程。由知识创新的过程可知，企业要促进客户知识的创新，必须创造良好的环境来促进隐性客户知识和显性客户知识之间的转化。
4）客户知识的应用
将客户信息和客户知识投入使用是CKM的最后一个内容。CKM能否获得成功，很大程度上在于产生的客户信息和知识能不能投入使用。企业通过营销、销售、客户服务和支持与客户打交道，客户知识通过使用与集成，作用于客户。客户知识管理以客户的终身价值为核心内容，通过对客户的识别、交流、获取以及挽留来了解客户的业务流程。良好的CKM可以作为电子商务企业的一个显著的竞争优势，通过与客户交往过程中创建、交流和应用知识来增加企业价值和维持竞争优势。具体来说，客户知识的运用可以帮助企业：
（1）建立个性化定制服务
CKM增强企业的竞争优势，并不仅仅意味着客户的规模和利润最大化，更重要的是要赢得最大的现有客户价值和客户忠诚。企业一般会根据客户的需求以及所掌握的客户知识来转变经营方式与经营内容，这意味着企业必须确认、跟踪客户信息，并与客户进行互动交流，然后根据所掌握的客户知识，向客户提供满足特定要求的产品或者服务。在企业与客户互动的过程中，每一次交流都必须增进企业满足客户当前需求与潜在需求的能力。
（2）跨越细分市场模式
企业必须根据个性化的客户体系而不再是根据传统的细分市场来定位市场、制定经营策略、把握市场变化、预测客户消费行为以及选择恰当的渠道策略等。企业虽然要利用到客户信息，但掌握客户信息的多寡和质量并不是衡量企业成功与否的标准，而是要看企业能否通过对客户知识的获取、存储和利用来提高客户忠诚、增加客户保持和提高客户关系质量。
（3）建立学习型关系
客户的忠诚度很大程度上取决于在商务关系中企业与客户相互学习的程度。学习型关系能使双方在持续交往过程中变得越来越聪明。每与客户打一次交道，企业就多一份见识、长一分头脑。客户提出需求，或自己发现客户的需求，然后再据此改进产品或服务，这种周而复始的过程，自然会令客户热切地做出回应，在忠诚度上回馈企业。学习型关系一旦形成将十分稳定，这种关系给企业带来的直接好处就是，当竞争对手以同样的方式吸引客户的时候，由于转换成本比较高，客户拒绝转移而继续忠诚于企业，从而帮助企业锁定了客户。与客户建立学习型关系的时间越长，客户离开的成本就越大。通过与客户保持长期的学习型关系，企业不仅可以留住客户，而且还能够扩大盈利空间。
10.4.3 客户知识管理的流程
罗伯特韦兰强调企业对客户知识进行管理时，可以通过一个有效的闭合环路将客户知识有效地引申到指定策略上；将精力集中到合适的客户和拓深有关知识上；用最恰当的方法引申出有关知识；最后，知道怎样整理、分享这些知识，并让这些知识发挥出杠杆作用。他认为“客户”、“知识”与“管理”必须在一个“封闭的环境”中紧密合作，这个“封闭的环境”指的是集中精力获取目标客户和正确的知识，并且将这些客户知识以最好的方式应用，以使客户价值最大化。
客户知识管理封闭环路如所示，“计划”是指确立CKM的目标、短期或长期计划。“聚焦”是指在合适的层面和深度上建立知识，即客户知识的定位，根据企业的行为性质、知识的需求、客户的购买特征及获取客户知识的成本收益等因素来确定企业应该收集的客户知识的宽度和深度，并锁定目标客户。“引申”是指通过对话、观察、预测等方式来挖掘出企业营销管理所需的各项客户知识。“编辑”是指对挖掘到的客户知识进行整合、分析、归总出更深层次的联系、规律和经验，寻找有利的营销机会。
“分享”是指客户知识在企业内部员工之间的交流，促进隐性客户知识与显性客户知识之间的转化。
“应用”是指企业成员运用客户知识来指导其营销管理活动实践，以期发挥客户知识的增值效益。通过对客户知识的运用与实施，可以了解前面步骤中的不妥与偏差，发现新的客户知识，从而对下一轮的CKM提供指导意见，调整CKM的计划目标。
如果在没有充分的客户知识的基础上管理客户关系，会限制传递给客户的价值量。如果拥有充分的客户知识，但是没有把它放在正确的位置上，也就是说没有通过编辑、整理，没有让知识在企业网络中发挥杠杆作用的话，企业常常会失去很好的市场机会，浪费资源。所以CKM循环上的每一个环节都不可以马虎，否则会影响到客户知识的价值发挥。而且企业应该将其所有客户的信息整合进来，以便对这些信息进行全面地分析、利用，同时也方便企业内部所有成员的使用。
CKM的闭路循环，是企业实施CKM期望达到的一个良性循环，它是一个知识不断拓深、价值不断提升的过程。它能比竞争者更快地获取、运用客户知识，并更好地服务于客户，不断交互、学习，从而构筑起一种壁垒和比较优势，从而增加客户的转换成本和竞争者的进入障碍。
客户知识管理是一个循序渐进的过程，按照客户知识存在的形式，可以将客户知识分为显性客户知识和隐性客户知识两大类，对应于这种分类方式，有两种典型的客户知识管理循环流程，分别是显性客户知识管理流程和隐性客户知识管理流程。
10.4.4 案例分析——通用电气公司的客户知识管理
GE公司的家电事业部门在20世纪80年代初期建立了电话服务中心，接受客户和经销商的咨询，经过20年的发展，GE的客户服务中心已经成为具有CRM功能的重要部门，不仅为公司更快、更有效地解决大量的客户问题，而且也创造了一个能将客户资料和信息转化为客户知识的流程。
与国内的家电企业类似，美国家电市场在80年代开始处于饱和状态，每年只有1%～3%的增长率，而且75%的销售额来自于旧家电更新需求，产品寿命的延长和同质化产品的充斥，使客户对同一品牌的重复购买率不足30%。
对于GE来说，提高产品客户价值的途径是提高客户对其6～8种主要家电产品的重复购买率，公司可以很容易地根据客户产品的使用寿命来推算客户的购买行为，而客户是否重复购买则取决于客户对产品的满意度。那么，客户知识就包含客户是用什么品牌的产品、客户对这个品牌的满意度和客户的购买意愿。比如，GE知道使用某个出厂5年的某款冰箱的客户经常询问某一新款冰箱的功能，就可以专门针对这些客户设计促销方案。
到1998年，每年打到GE公司家电咨询中心的电话已经超过300万人次，80%是与产品直接相关的，18%是来自消费者，其余则来自经销商，大多数的咨询电话是售后服务和使用保养问题，也有很多是询问新产品功能的。
客户服务人员在简短（平均每个电话的对话时间少于4分钟）的电话交流中有机会用3种方式增加客户价值：有效地回答客户问题，增加与客户未来可能购买产品的特定信息，以及得到足以对未来产品的品质与功能有提升价值的信息。在解决客户问题时，GE可以立即改变客户满意度和客户重构比例，得到了客户对现在使用产品状况和对未来产品需求的知识，GE可以借此对本身的产品进行更精确的改造，并设计更加有的放矢的营销计划，基于大量的对客户反应的积累，GE可以设计出让客户更满意的产品。
目前GE家电部门拥有3500万个美国家庭的资料，相当于美国家庭数的1/3.资料库的资料已经由开始的仅由客户服务人员提供，变成由所有的与客户连接点提供，包括客户服务人员、业务人员、产品维修人员、技术工程师、经销商和市场营销人员，每一个群体不仅必须把资料汇集到CKM资料库中，而且还有权利使用资料库中的资料以对新产品的开发和营销计划做出支持，在公司内部形成了封闭的CKM环路。充足的客户资料库成为解决客户问题的依据，因为资料库中汇集了大量公司内部专家的知识和各类问题处理的答案，客户服务人员可以立即为客户进行问题的解答（有75%的客户问题可以马上得到解决），对于不能马上解决的，则进入公司内部让产品专家解决，解决的方法再进入资料库作为以后处理同类问题时的参考。
GE家电的CKM为公司带来了巨大的价值，问题的及时解决促成了80%的重构率，客户对提供产品企业的品质有了更深一层的认识，同时封闭环路中的客户知识为业务、营销和新产品开发带来了极有价值的依据。
10.5 客户关系管理能力
10.5.1 客户关系管理能力的含义
关于客户关系管理能力，目前并没有一个明确的定义，在这方面做出比较突出贡献的是埃森哲和普华永道公司，它们对客户关系管理能力的研究主要是通过企业在CRM活动中的表现展开的。研究实践表明，对客户关系管理能力的界定不仅需要描述企业在客户关系管理活动中的表现，还需要借鉴企业能力和核心能力的定义。企业能力理论认为，企业能力是企业拥有的实现组织目标所需的知识和技能。能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的、以人为载体的，配置、开发、保护和整合资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。再进一步地说，企业的所有能力核心和根本的部分，可以通过向外辐射，作用于企业的各种能力，进而影响企业能力的发挥和效果，这部分则被界定为核心能力。
客户关系管理能力是指企业以实施CRM为导向，在经营活动中配置、开发和整合企业内外的各种资源，主动利用、分析和管理客户信息，迅速满足客户个性化需求，从而建立、发展和提升客户关系，并形成竞争优势的知识和技能的集合。
通过对企业客户关系管理能力的界定，我们还可以认识到企业客户关系管理能力的强弱受到企业的每一个职能部门的影响，它并不仅仅与营销、销售和客户服务部门有关。第一，企业与客户的关系好坏源于企业能够为客户创造的价值的大小，而影响客户需求、创造客户价值需要所有职能部门的参与，营销、销售和客户服务部门所做的工作仅仅是企业创造和传递客户价值的一部分；第二，企业的客户关系管理能力不是一种单一的能力，而是许多种能力的集合，换句话说，企业的客户关系管理能力包括许多种子能力，而建立、保持和发展客户关系需要所有部门的参与，所以这种能力包含了企业内外的多种资源，融合了企业的多种能力；第三，每个企业的客户关系管理能力都是异质的，如果企业的客户关系管理能力是其他企业难以模仿的，成为所有能力中的核心和根本部分，就可以影响其他能力的发挥和效果，成为企业的核心能力，为企业带来长久的竞争优势。
10.5.2 客户关系管理能力的构成
客户关系管理能力可划分为3种能力：客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力以及管理客户关系生命周期的能力。这3种能力既密切联系又保持相对独立。
1）客户洞察能力
客户洞察能力是指企业通过各种行为特征识别客户、分析客户偏好和行为习惯并从中得到有价值的决策信息的能力。由于客户洞察过程涉及数据、对数据的分析和对分析结果的理解。所以，企业的客户洞察能力受到数据资源、数据分析能力和对分析结果理解力的影响。目前信息技术高度发达，如数据挖掘技术就包含了各类统计分析工具，只须具备一定的统计知识，借助强大的数据挖掘技术就能轻松完成复杂的数据分析工作，故对于企业来说，关键在于理解和运用分析出来的结果，以作为相关的决策的参考。客户洞察能力与客户识别和企业客户知识管理是密切相关的。
2）创造和传递
客户价值的能力创造和传递客户价值的能力可以理解为在客户购买产品和服务的过程中，使客户价值和企业价值最大化的能力。无论是吸引客户的营销能力，还是生产和提供客户所需要的产品的能力，以及协同关系网络伙伴快速传递产品和服务的能力都属于创造和传递客户价值能力的一部分。
创造和传递客户价值的能力首先取决于员工的观念和素质，员工的表现直接影响企业为客户创造价值的大小和价值的实现，因而必须将员工表现和客户满意度结合起来，对员工进行再教育或再培训。创造和传递客户价值的能力要求企业各部门之间甚至企业和企业之间有效地协同工作，企业内各部门的协同工作能够提高为客户服务的效率，从而增加为客户提供的价值，企业间的协同工作主要指与供应商、分销商以及企业合作伙伴建立良好的合作关系。例如，企业的供应商需要理解其服务的对象，以便对客户需求变化做出快速反应，企业必须与分销商合作，形成强大的、各有所长的分销网络，及时进行信息交流、提供技术支持，及时快捷地运输产品。通过合作能够带来很多益处，如共同分担成本，将企业的产品和信息及时快捷地传递给客户，并将客户反馈的信息传递给企业，客户信息共享带来市场的扩展，新产品的共同开发所带来的风险和成本的降低等。所以，为了加强创造和传递客户价值的能力，企业应该将供应商、分销商以及其他合作伙伴紧密结合起来，更好地满足目标客户群的需求。
3）管理客户关系
生命周期的能力管理客户关系生命周期的能力可以理解为与目标客户发展和保持良好关系的能力。如果说创造和传递客户价值的能力是让目标客户满意的能力，那么管理客户关系生命周期的能力就是培养目标客户忠诚的能力，为此，企业应当具备与客户充分交流的能力，追踪客户的能力，还应当具备根据交流和追踪的结果针对不同客户提供个性化、情感化服务的能力。为客户提供个性化、情感化服务主要是进行客户关怀和产品关怀。
根据以上定义和分析，我们可以看到这3种能力是密切相关的，其中，客户洞察能力为提高创造和传递客户价值能力及管理客户关系生命周期能力提供了支持，创造和传递客户价值能力和管理客户关系生命周期能力的提高也为客户识别和分析收集到更多更有价值的客户数据提供了便利。同时，这3种能力的独立性则表现在它们之间不存在必然的因果关系，也没有固定的发展顺序，企业可以根据实际情况优先发展其中任何一种能力，其结果都能够提升企业的客户关系管理能力，获得竞争优势。
例如，由于产品和服务的易于模仿和同质化现象严重，银行注重发展客户识别和分析能力，以便不断地推出新型的、满足客户需求的服务。Dell公司则由于其强大的创造和传递客户价值的能力而获得竞争优势，它为客户提供个性化的产品，通过与供应链伙伴的合作实现零库存，低廉的产品价格和迅速的配送使客户获得了更高的价值。联想公司则关注客户关系的发展和保持，它通过建立呼叫中心及时为客户解答使用电脑中遇到的各种问题，必要时迅速派遣服务人员进行维修，从而赢得了客户的支持和信任。
10.5.3 客户关系管理能力的评价体系
对企业的客户关系管理能力进行评价，能够通过横向比较明确企业的客户关系管理能力水平，同时有利于进一步探讨客户关系管理水平与企业绩效的关系，推断企业在未来竞争中的地位，从而确定提升客户关系管理能力的紧迫性和投入资源的多少，为提升客户关系管理能力奠定基础。
需要特别注意的是，评价企业客户关系管理能力不是简单地根据直觉判定，因为直觉判定不可避免地带有很强的主观性、片面性，其结果也不一定准确。企业应该通过科学的方法建立合理的指标体系，然后根据评价的要求划分评价等级、构造评语，根据一定的方法对各个指标进行评价，根据实际情况确定各个指标的权重，最后运用数学方法计算得出评价结果。由于整个流程的每一步都有科学依据和比较成熟的操作方法，所以得出的结论也更为科学、客观和有效。在这里，介绍国内学者邵兵家等人提出的一种客户关系管理能力评价体系。
1）评价体系的构建
依据在10.5.2小节中我们将客户关系管理能力划分为3种能力，即客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力以及管理客户关系生命周期的能力。其实这种划分方法也为客户关系管理能力评价体系的构建提供了一个框架。客户关系管理能力是一种结合企业多种资源、集成多种子能力的复杂体系，将客户关系管理能力分为3种能力进行评价，不仅能够全面地反映客户关系管理能力，而且能够简化客户关系管理能力的评价，使企业能够及时发现哪一方面的能力需要改善和提升，这对于评价客户关系管理能力是一个可行的方案。
利用这一思想可以将客户关系管理能力的3种能力设计成一级指标，即客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力、管理客户关系生命周期的能力。同时，从每一种能力所涉及的部门出发，分析客户关系管理能力受到企业哪些相关部门的影响，在3类一级指标之下，结合客户关系管理流程和所涉及的部门，分别设计分指标，以反映出客户关系管理能力的强弱。
客户关系管理能力实际上涉及企业所有的部门，同时，企业所有的活动都应该围绕着客户展开，其中涉及的最重要的几个部门分别是现场销售、市场销售、产品开发、定制化生产、物流配送以及高层管理部门。企业可以根据自身实际情况，结合上述指标体系设置的依据，构建适合本企业的客户关系管理能力评价体系。
2）客户关系管理能力评价指标
（1）客户洞察能力指标正如前文对客户洞察活动的描述，客户洞察主要是完成对有价值的客户的识别和对客户需求进行深入分析。邵兵家等在借鉴埃森哲公司客户洞察能力指标体系的基础上，综合考虑了客户洞察活动的过程，同时参照了部分对CRM系统的评价指标，提出以下几个方面的二级指标：市场信息反馈能力、对客户的了解程度、客户信息分析能力和黄金客户的识别能力，以此来衡量企业的客户洞察能力。
（2）创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值的过程涉及研发、生产、销售和配送等部门，因此评价这一能力的指标构成比较复杂。邵家兵等借鉴了埃森哲公司评价客户定制能力的指标，选取研发新产品的能力、定制化生产能力、员工的服务水平和品牌管理能力作为衡量创造和传递客户价值能力的部分指标。此外，考虑到客户在购物的同时享受到的便利，又增加了3个指标：客户使用产品的方便性、销售渠道的多样性和企业的交货能力。
（3）管理客户关系生命周期能力指标几乎所有对CRM的研究都认为，企业与客户的交流和互动是维系客户关系的重要手段，企业与客户交流的能力是管理CRM生命周期能力的重要组成部分，随时随地与客户有效交流是交流的价值所在。因此，可以用交流渠道的多样性、交流的即时性和交流的有效性表示企业与客户交流的状况。
同时，考虑到客户需求的差异化，企业与不同的客户互动时，必须有不同的服务，所以将企业对客户关系的把握能力作为管理客户关系生命周期能力的指标。此外，关注客户变化和处理客户抱怨这两方面的能力也是衡量CRM生命周期的重要指标。
综上所述，可以将客户关系管理能力指标归纳为。
客户关系管理能力指标及其衡量标准准则层指标层衡量标准市场信息反馈能力市场信息的反馈速度对客户的了解程度企业根据对客户的了解做出的决策所产生的效果客户洞察能力客户信息分析能力处理客户信息的速度、准确性和有价值的分析结果占分析结果总数的比例黄金客户的识别能力采用了相应的措施之后，企业的黄金客户份额和销售利润是否有明显的增长选取研发新产品的能力开发出新产品的速度定制化产品和服务的宽度，完成定制化产品所需的平均时间，提供定制化产定制化生产能力品和服务所花费的成本员工的服务态度、与客户情感交流的技巧、对客户情感变化的感知和反应速员工的服务水平创造和传递客度以及在服务中的创新能力户价值的能力交货能力交货的速度和灵活性销售渠道的多样性销售渠道的多少客户使用产品的方便性本企业的产品是否易于操作，易于维护保持品牌的吸引力和美誉度；增强相关品牌系列效应；利用创新加强品牌品牌管理能力组合对客户关系的把握能力维护客户关系的投入和取得的效果（如客户流失率的降低）之比对客户变化的反应能力从发现客户变化迹象到客户真正改变的时间长短以及客户的流失速度管理客户关系处理客户抱怨的能力解决客户抱怨的平均时间和客户对解决方案的满意程度生命周期的能力交流渠道的多样性解决客户抱怨的平均时间和客户对解决方案的满意程度交流的及时性客户平均等待时间；客户放弃率交流的有效性解答客户问题所花费的平均时间和交流人员的友好性、机敏性、见识性。
10.5.4 影响客户关系管理能力的因素
CRM的基本活动是CRM的基石，CRM要想真正发挥作用必须依赖于CRM价值链上的基本活动，同时，这些活动也是影响客户关系管理能力的因素。这里将影响客户关系管理能力的各因素归结在中。
1）信息技术
CRM软件信息系统不仅要使相关流程实现优化和自动化，而且必须在流程中建立统一的规则，以保证所有活动在完全相同的理解下进行。这一全方位的视角和数据库形成了一个关于客户以及企业组织本身的一体化蓝图，其透明性更有利于与客户之间的有效沟通。因此，CRM的软件结构充分体现了以客户为中心的思想，对企业客户关系管理能力的提升具有重要作用。
2）高层领导
高层领导对CRM的认识和理解越充分、越深入，对客户关系管理能力的培养就越支持、越关心。
如果缺少了这样的支持者，针对提升客户关系管理能力的前期研究、规划也许会完成，也会完成一些小流程的重新设计，可能会购买相关的CRM技术和设备，但企业出现有意义的改进的可能性很低。
根据美国一项针对226家实施CRM的企业的调查显示，这些企业投在每一个CRM使用者身上的成本，平均是10385美元（包括软硬件、实施培训及技术支持），然而其中实施CRM产生显著成效的企业，投在每一个CRM使用者身上的成本，平均却高达17003美元。不管怎么节省，CRM要实施成功，都有一个投资门槛。抱有投资少量资源尝试一把的心态的企业，通常的下场是白白浪费钱。另一方面，为提升客户关系管理能力所引起的组织变革也要支付相应的成本。所以，客户关系管理能力的发展需要高层领导的理解以获得足够的财务支持来确保成功。
影响客户关系管理能力的因素影响客户关系管理能力的因素影响方式使相关流程实现优化和自动化，提高效率；提供多种方式与客户随时地交流；信息技术实现客户信息共享制定合理的客户关系管理能力发展目标；协调企业的各个部门；提供足够的财高层领导务支持使企业员工建立起以客户为中心的价值取向；激励员工为提升客户关系不断创企业文化新；树立形象，吸引更多的潜在客户员工是否具有以客户为中心的价值观并用其指导实际行动直接影响客户的购买人力资源管理欲望；员工的知识结构和服务技巧影响企业为客户服务的情感化和个性化水平；企业员工的全局观影响最终的客户价值企业的集权程度影响员工的积极性和创造性；中间管理层的多少影响信息流动组织设计速度和真实性；各部门整合程度影响为客户服务的效率供应链伙伴通过企业间的协调和资源优化，降低成本，共享信息，使客户价值最大化。
3）企业文化
企业文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理来传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。它代表了组织中不成文的、可感知的部分。每个组织成员都涉入文化之中，但文化通常不为人关注，只有当组织试图推行一些违背组织基本文化准则和价值观的新战略和计划时，组织成员才切身感受到文化的力量。
以产品为中心的企业文化对客户关系管理能力的培养有阻碍作用，而以客户为中心的企业文化能够通过其导向功能和约束功能使企业员工建立起以客户为中心的价值取向，在与客户的交流过程中更多地考虑客户的利益，避免损害客户利益来满足企业利益的短视行为，实现客户与企业的双赢。同时，以客户为中心的企业文化使客户是企业的利润和长期竞争力的源泉的观念深入人心，能够将员工团结起来，激励员工为提升客户关系和企业的长期发展不断创新。当以客户为中心的企业文化形成固定模式后，能够在社会上树立企业全心全意为客户服务的形象，从而赢得人们的信赖和好感，吸引更多的潜在客户。因此，以客户为中心的企业文化能够提升企业的客户关系管理能力。
4）人力资源管理
客户对企业的感观和客户关系的维系依赖于与客户交流的企业员工的服务质量。因为客户无论通过何种方式与企业接触，都是与企业中的员工交流。企业员工的观念、技能和素质直接影响到企业为客户创造和传递的价值以及企业与客户的关系。
首先，企业员工是否具有全心全意为客户着想的观念，是否把以客户为中心的企业文化中的条条款款转化为真心为客户付出的实际行为直接影响客户的购买欲望和企业形象。其次，企业在激烈的竞争中脱颖而出，不仅仅需要员工的服务态度好，热情周到，更重要的是关注客户的个性化需求与情感需求，而客户的个性化需求和情感需求的表现方式比较模糊，因此，基层人员对产品知识和企业背景知识的熟悉程度，以及在心理学、社会学和技术方面的素养，敏锐的洞察力和高超的服务技巧，对现场各种微妙信息的捕捉和把握以及适当的决策能力对客户关系的影响至关重要。最后，影响企业与客户关系的不止是企业营销部门的营销人员和直接为外部顾客提供服务的其他服务人员，它包括所有的企业员工，在为客户创造和传递价值的过程中，任何一个环节的低效率或低质量都会影响最终的客户价值。所以，企业的每一个员工都应当具有全局观念，生产研发部门的人员也需要及时了解市场的变化和客户的需求，积极配合营销部门的要求，研制生产客户喜爱的产品。
5）组织设计
组织的集权程度、管理层次的多少和整合程度对客户关系管理能力有重大影响。过于集权容易压低员工的主创精神，因此，授予基层员工更大的权力，有利于调动他们的积极性，发挥其创造性，使他们在面对客户的个性化需求时能够采取更为灵活和多样的措施，而不必对每件小事都层层上报等待审批。这样不仅能为客户提供更为快捷、准确和个性化的服务，而且满足了员工实现自我价值的愿望，使员工更加满足和忠诚，对员工未来的服务质量产生积极的影响，从而推动客户关系管理能力的发展。过多的管理层次使信息沟通渠道过长，造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本的增加，决策者也无法对顾客的需求和市场的变化做出快速反应。压缩中间管理层，能够使信息快速流动，有利于消除高层管理者与客户之间的鸿沟，让高层管理者随时了解客户的需求和变化，及时制定应对策略，在满足客户需求的同时提高企业利润。企业的整合使企业跨越了传统的职能部门的界限，把各个部门整合起来为客户服务。企业的整合程度越高，各部门间的合作程度就越高，工作就越协调，就越能够有效地减少各部门间的合作交流障碍。
6）供应链伙伴
随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场的竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为最杰出者，企业与企业的竞争已经不是个别企业在一定时间、一定空间，为争夺某些终端、某些顾客的一对一的单打独斗了，也不主要是为了争夺市场占有率和覆盖率的竞争，而是基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争。因此，企业外部的供应链伙伴也对客户关系管理能力产生重大影响。
以制造业企业为例，供应链伙伴包括供应商、合作者和分销商。供应商指企业所在供应链的上游企业，供应商供货及时，能够降低企业的库存，降低生产成本，从而为客户让渡更多的价值。供应商根据企业要求提供特殊原材料的能力对企业为客户量身定制产品的能力和速度有重大影响。分销商指将企业产品传递给终端消费者的供应链下游企业，虽然随着电子商务的发展，越来越多的企业面向客户进行直销，分销商的角色会发生变化，但在目前，他们仍然具有一定的地位，即使是未来，他们仍然将帮助企业将产品和服务传递到客户手中，只是业务的侧重点将发生变化。因此，分销商的能力和服务水平对客户满意度会产生影响，在一定程度上延伸了企业客户关系管理能力。同时，分销商对客户信息的反馈是否及时和准确也会影响企业的客户关系管理能力。
10.5.5 案例分析——商业银行客户关系管理能力评价体系
商业银行CRM的对象是银行与客户之间的伙伴与交易关系，它要求商业银行充分利用信息技术，围绕客户推进各个层次的业务，并针对不同的客户群体制定不同的营销与服务策略，以提高客户的满意度，从而改善商业银行与客户之间的管理，最终达到银行与客户共同价值最大化的目的。
商业银行的客户关系其实质就是商业银行与客户之间通过不断的接触，并在接触的过程中积累各自的相关经验，从而使得双方发生心理和行为的变化，以达到双方的心理和行为改变的过程。因此，从这个角度分析，商业银行的CRM，是商业银行与客户相互学习、相互协作的互动过程，商业银行的客户关系管理能力与客户以及银行的学习过程、学习能力以及学习方式等有着非常密切的联系。
事实上，提高商业银行的客户关系管理能力就是把商业银行建成学习型组织。在学习型组织理论中，彼得圣吉以系统动力学的相关研究成果为基础，认为建立学习型组织要进行以下五项修炼：进行自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、进行团队学习、系统思考。这五项能力可以作为商业银行评价客户关系管理能力的一级指标。在具体指标体系的构建过程中，要从商业银行的实际经营状况出发，确立相应的原则，坚持指标体系的科学性、全面性、层次性和可行性等原则。
为了在市场上为客户提供能够为其带来优异价值的产品和服务，企业需要充分利用信息的潜在内涵和各种互动技巧，努力在客户的购买流程中发展与客户的合作关系。在实践中，除了向客户提供定制化的产品和服务以外，“以客户为中心”的观念还应包括与客户互动的类型和风格。通过互动、对话来建立对客户的了解，知道什么时候该提供什么东西，才能让客户心甘情愿地与企业合作。相关资料积累得越多，掌握客户的精确性就越准，应对不同挑战所提出对策的有效性也就会越高，从而降低风险，提高企业利润。
客户知识是企业进行商务活动所需的一类重要的商务知识，是企业知识的一个重要组成部分。客户知识定义为：客户与企业在交易及交流过程中需要、产生或拥有的一种经验、价值、情景信息和专家洞察力的动态组合。通过客户知识的定义可以看出，客户知识蕴含在企业的CRM流程当中，它跨越了组织的界限，不仅存在于组织的各部门当中，还存在于组织外部的客户当中，既有显性的知识，也有隐性的知识。
客户知识管理定义为：构建一个系统来获取客户知识，并运用客户知识以及信息技术建立更有价值的客户关系。这个定义还比较笼统，阿兰通过进一步分析CRM流程中蕴含的客户知识，将CKM定义为：利用先进信息技术和客户互动交流，帮助客户找出问题及答案，进而适应周围环境，把客户需求过程与企业的营销过程有力地交织融合在一起，实施定制化服务。
客户关系管理能力是指企业以实施CRM为导向，在经营活动中配置、开发和整合企业内外的各种资源，主动利用、分析和管理客户信息，迅速满足客户个性化需求，从而建立、发展和提升客户关系，并形成竞争优势的知识和技能的集合。
复习思考题
10.1 概述客户识别与选择矩阵之间的关系。
10.2 什么是客户知识？论述客户知识管理的具体内容。
10.3 叙述客户关系管理能力包括哪些方面以及如何提升客户关系管理能力。
技能实训题
10.1 福特汽车公司客户互动中心是如何实施客户互动的？
10.2 给出一个成功案例，分析如何提升企业客户关系管理能力。
