学习目标
建企业核心竞争力的重要作用；掌握CRM如何构建企业核心竞争力；了解业务流程重组的概念及基本原则；掌握实施CRM业务流程重组的内容；理解组织再造的概念及设计原则；掌握CRM对企业组织再造的关键性要求及影响；掌握CRM战略与企业文化的融合。
主要解决的问题
通过客户关系管理提升企业核心竞争力；客户关系管理中的业务流程重组；客户关系管理中的组织再造；打造客户关系管理中的企业文化。
21世纪是知识经济时代，世界经济开始从物质经济向知识经济转型，原有的管理模式也已显得力不从心，有时甚至成为社会生产力发展的障碍，因此，管理必须变革才能跟上时代发展的步伐。在物质经济形态下，企业的经营以产品为中心，品牌资产成为企业追逐的目标；而在知识经济形态下，企业的经营转变为以客户为中心，经营的核心问题也转变为“如何驾驭和提升客户资产”。也就是说，在新经济时代，企业的管理目标正在从品牌资产向客户资产转移。
新经济变化趋势在充满机遇和挑战的新经济时代，企业要想成功地增加客户资产就必须引入CRM，并不断地提升客户关系管理的能力。CRM是一种旨在改善与维护企业和客户之间关系的新型管理理念和机制。
它提供了一个收集、追踪和分析客户信息的系统，可以帮助企业提高客户价值和客户利润贡献度，进而增加客户资产。同时，它还可以帮助企业充分利用它的客户关系资源，拓展新的市场和业务渠道。
CRM的实施使企业关注的重心从过去的产品、生产，转向构建以客户为中心的核心竞争力。因此，要提升企业的核心竞争力，就必须提升企业的客户关系管理能力，也就是使企业的业务流程、组织结构、企业文化等都朝着以客户为中心、信息通畅、反应迅速的目标进行相应的转变。所以说，客户关系管理带来的企业多层面变革才是CRM帮助企业走向现代经营的真正契机，而经过变革的企业，也为实施CRM系统铺平了道路，使CRM的实施与应用水到渠成。
本章将从客户关系管理与企业变革关系的角度，讲述企业如何在新经济时代通过实施客户关系管理来影响企业变革，从而提高核心竞争力。
11.1 客户关系管理与企业核心竞争力
经济全球化、信息技术以及电子商务的发展不仅改变着企业的管理和运作模式，也直接影响着企业的竞争能力。如果说ERP帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源，那么，CRM作为一种全新的管理战略及软件系统，则使企业外部的客户资源得以合理利用，促使企业从对短期性资源优化配置能力的关注延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上，成为推动企业发展的全新动力，从而促使企业更加关注其核心竞争力的全新打造。
11.1.1 企业核心竞争力概述
1）企业核心竞争力的概念
自1990年美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔提出企业核心竞争力的概念后，核心竞争力迅速成为企业管理理论研究的热点，一度风靡全球。一项文献研究表明，在20世纪90年代SCI、SSCI和A＆HCI所收录的论文中，关键词为“核心竞争力”的论文多达176篇，且呈逐年递增的趋势。企业核心竞争力理论可谓是在20世纪90年代的企业理论和战略管理领域中异军突起的。当时，美国的一批企业战略研究人员提出，必须重新认识和分析企业的核心竞争力。他们通过对许多大公司的研究、分析，得出如下结论：企业成败的关键在于是否拥有核心竞争力。
企业核心竞争力的理论最早是由美国密执安大学商学院的普拉哈拉德教授和伦敦商学院的哈默尔教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中正式提出的。这一理论很快引起了学术界和企业界的广泛关注，尽管最初关于这一理论的讨论都是定性的，但是在学术界和企业界的共同努力下，有关企业核心竞争力的模型已经逐步走向定量化，发展成为一套比较成熟的企业竞争力问题的解决方法。
所谓企业核心竞争力，是指支撑企业可持续性竞争优势的，开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制，如技术系统、管理系统的有机融合。
更详细地说，并不是所有的竞争优势都是企业的核心竞争力，只有把这些优势由人的管理技能以有效的方式组织起来，比竞争对手更充分发挥时，才会对企业的成功起关键性作用，才能形成核心竞争力。也可以说，核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备，或者企业的特有运行机制，更为重要的是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力。
企业核心竞争力是将各种资源“在行动上组合起来并引导它们为特定的生产目标服务”的整合能力、组合能力。按表现形式的不同，可将其分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。这三者之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。核心能力是指企业在经营运作中形成的一种特有的、适应市场机会的、能形成持续竞争优势的、特定的知识运作体系。它表现在市场竞争中，就是核心竞争力。这三种不同的表现形式，恰好反映了企业核心竞争力形成的基本过程，即核心技术—核心产品—市场份额—核心能力。因此，一些公司最大限度地扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。
2）企业核心竞争力的构成要素
从Prahalad（1990）提出“核心竞争力”的概念起，技术就作为一个关键的构成要素被研究者们接受。而对核心竞争力的其他构成要素，学者们的观点则存在较大的分歧，其中一些具有代表性的构成要素论如所示。
综上所述，企业核心竞争力的构成要素可以具体表述为核心技术能力、核心生产能力、战略决策能力、营销能力、组织协调能力、管理机制、管理思想或理念以及企业文化和价值观等。这些企业赖以生存和发展的关键要素既有有形的，也有无形的，既包含可以测度的“硬”能力，也包含某些“软”能力。
（1）核心技术能力，包括企业的研发（R＆D）能力、产品和工艺的创新能力等，是构成企业核心竞争力的中心，决定了企业能否最快、最优地将技术资源向技术优势转化。
（2）核心生产能力，是企业核心竞争力赖以形成的基础。
（3）战略决策能力是企业对复杂多变的环境中的重要事件、机会、危机、威胁等做出正确反应以及规划未来的能力，它决定着企业核心资产的配置状况，关系到企业未来的兴盛与衰亡。
（4）企业的营销能力和组织协调能力是企业核心竞争力实现的重要保证。
（5）企业文化和价值观是企业核心竞争力形成和发展的重要条件。
企业核心竞争力的大小不仅取决于上述各项能力的强弱，而且取决于它们彼此间的匹配程度，任何一方面的能力过于弱小，都会在很大程度上影响企业核心竞争力。
3）核心竞争力的一些具有代表性的构成要素理论
代表人物类别构成要素：
（1）研究开发能力；（2）创新能力；（3）将技术成果转化为现实邹海林（1999）五要素构成论生产力的能力；（4）组织各生产要素进行有效生产的能力；（5）应变能力核心竞争力的核心是核心技术能力，并需要企业的响应能力、战周星、张文涛（1999）核心+辅佐能力略决策能力、核心的生产制造能力、市场营销能力和组织协调能力来辅佐，以获得企业的竞争优势。
两维系统构成论（1）能力；（2）能力架构与层次
（1）技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；（2）管理文化周卉萍（2000）三要素构成论氛围；（3）新理论、新经验的学习率和传递率凡企业特有的、足以胜过竞争对手的所有要素，如市场预测、人管益忻（2000）全要素构成论力资源开发、市场营销、经营决策、品牌战略、企业文化、制度创新等核心竞争力是由企业文化力、企业学习力、企业创新力有机结合许正良、王利政（2003）三力结合构成的企业竞争优势的能量源技术、管理、文化是核心竞争力的构成要素，并基于大系统理论与胡宜挺、李万明（2005）建立TCM三角模型，针对企业不同的生命周期阶段提出核心竞争进化论力将表现为技术优势型、管理优势型和文化优势型三种形态3）企业核心竞争力的“树型”理论普拉哈拉德教授在研究核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论。他把现代化、多样化的企业视为一棵大树，“树干和主要树枝是核心产品，树叶、花朵和果实是终极产品”，“树根为维护企业的健康提供养分，维持生命，保持稳定”，是企业的“核心竞争力”。
“树型”理论把企业核心竞争力描述成一个从“核心竞争力”到“核心产品”，再到“终极产品”的发展延伸过程。同时，普拉哈拉德教授又指出，企业的核心竞争力、核心产品和最终产品之间既有区别，又密不可分。核心竞争力和最终产品之间的有形纽带称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现，对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要，如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次都成为赢家。
4）企业核心竞争力的基本特征
对于企业核心竞争力的基本特征，Prahalad（1990）认为：“首先，核心竞争力能够为企业通向广泛多样化的市场提供一个潜在的途径；其次，核心竞争力能够使最终产品为客户带来重要的价值；最后，核心竞争力应该是竞争者难以模仿的。”而资源学派学者JayBarney（1995）对能给企业带来持续竞争优势的关键资源的VRIN属性在核心竞争力的研究领域也得到了认同和广泛接受，即价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。可以看出，学者们对企业核心竞争力基本特征的认识比较趋于一致。
企业核心竞争力的基本特征如下：
（1）价值性
核心竞争力因能给客户和企业带来价值而具有价值，这种价值是具有战略性的。由核心竞争力辐射所产生的核心能力，可以让客户用更低的价格享受到所需要的根本性好处或效用，或者用同样的价格让客户享受到更多更好的价值，即能为客户带来长期性的关键性利益，对客户最重视的价值有所贡献，为企业创造了长期的竞争主动权，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。
（2）独创性
与不可模仿性核心竞争力为企业所独自拥有，是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴涵于企业文化、融合于企业内质之中，为企业创造独特的市场价值。企业的核心竞争力必须是独一无二的、高人一等的、具有特色的竞争优势。它有一种持久的作用力和特有的性质，难以被其他竞争者所模仿。比如，企业所拥有的专利、专有技术等都是核心能力的重要要素，而像企业文化这样的软要素则更是不容易被模仿的。企业专长的独创性的持久程度由它赖以存在的基础所决定，内化于整个企业组织体系中。
（3）综合性
核心竞争力以整个企业为载体，具有相互关联性和综合性，任何单项技能、专长、资源或能力要素都不会成为企业的核心竞争力。核心竞争力有别于品牌、专利等无形资产，也不局限于个别产品。
它是企业“集体智慧”的结晶，是公司对不同生产技能、技术和体制整合后形成的一种综合能力。
（4）不可替代性
核心竞争力的不可替代性是企业在竞争中获得竞争优势最强有力的武器。寻找替代品和替代路径是竞争者在模仿对手不成功时的另一种尝试，这种方法使许多行业打破了垄断，如通信行业的GSM和CDMA就代替了传统的模拟信号方式。因此，核心竞争力必须具有不可替代性。
（5）动态性
核心竞争力是在企业长期的竞争和发展过程中逐渐形成的，与一定时期的产业动态、企业的资源以及企业的其他能力等变量高度相关。随着相关变量的变化，核心竞争力内部元素动态发展，导致核心竞争力动态演变，这也是一个客观必然。核心竞争力从时间上看是动态发展的，随着技术的发展，企业基础设施如信息系统的完善或创新成果的普及，今天的核心竞争力到明天可能会演变为一般竞争力。同时，核心竞争力如果不注意管理和维护，也会逐步退化乃至丧失，施乐公司败给佳能公司就是一个例证。
（6）延展性
核心竞争力是企业的一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新领域延伸和扩展，从而使企业获得持续的发展潜力。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。如果缺乏延伸和扩展能力，企业就不能获取领先地位，失去的不仅仅是一种产品的市场，而是一系列的行业市场和商机。
综上所述，企业核心竞争力的基本特征可概括为四类，即价值特征、功能特征、属性特征和时效特征。其中，价值特征即价值性，功能特征即延展性，属性特征即独创性、综合性和不可替代性，时效特征即动态性。
11.1.2 CRM：打造企业核心竞争力的利器
新经济时代，企业竞争的基础和竞争优势的本质都发生了根本性的变化，从而广泛而深刻地改变着企业的业务运作和管理模式。可以说，以往企业在市场中获胜所需的要素组合，如资源、人力、资本、信息等都可以很快被竞争对手复制。因此，在以客户为导向的新经济时代里，全面掌握客户信息，及时了解客户需求，积极建立并保持良好的客户关系，构建不易被竞争对手模仿、能为客户创造更多剩余价值的核心竞争力体系，对于企业自身来说，显得尤为重要。
CRM的引入不仅可以帮助企业在管理客户关系方面表现得更佳，而且将帮助企业更快、更好地打造企业核心竞争力。CRM是提升企业核心竞争力的利器，主要表现在以下几个方面：
（1）多元的市场
延展性良好的客户关系和高质量的客户资源，使企业得以推进交叉销售、向上销售，为企业节约了大批营销和销售费用，也为企业提供了通向多种市场的途径。CRM环境下的企业核心竞争力是一种基础能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新领域延伸和扩展。
（2）高效率地为客户提供溢价服务
由于采用了新技术手段，业务处理流程的自动化程度提高了，实现了企业范围内的信息共享，企业不会因为个别经验丰富的营销人员离职而失去与其相关的客户资源，提高了企业员工的工作能力，并有效减少了培训需求，使企业内部能够更高效地运转。企业针对与客户接触的生命周期，为细分客户群提供定制服务，实施客户关怀，客户将发现与这些企业交易比在其他地方开始新的交易更容易、更舒适、成本更低，可以得到更多、更好的符合其需求的服务和利益，或者说得到更多的消费者剩余，从而提高客户转换成本，构成了竞争对手的进入壁垒，达到企业与客户双赢的博弈均衡。
（3）具有高盈利能力的专有客户资产
客户是企业一项最重要的无形资产，企业的价值本质上就等于获得客户的盈利能力总和。通过客户关系管理，企业细心了解客户的需求、专注于建立长期的客户关系，并通过在企业内实施“以客户为中心”的战略来强化这一关系，强调与客户多领域的接触与沟通，维系与客户的良好关系，为客户提供全方位、个性化的产品、服务和客户关怀。这种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，将在市场和绩效中得到充分的体现。优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业整体业务也将从每位客户未来的购买中获益。企业对价值客户的服务越好，这些客户就越会增加购买，并口碑流传、向其他客户介绍，使企业的盈利能力增加。企业的盈利能力增加，可以进一步提高服务质量，扩大服务范围，增加服务品种，则又使这些忠诚客户扩展购买，这样企业的成长就进入一个良性循环。利用客户的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降，使企业得以在一定程度上规避竞争。在市场中获胜所需的条件组合，如土地、人力、资本、信息、技术等，可以很快被竞争对手复制，但是，详细而灵活的客户信息，即有关客户及其爱好的信息和良好的客户关系本身，却很难复制。
11.1.3 CRM如何打造企业核心竞争力
从前面对核心竞争力基本特征的描述中可知，企业的核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并且应当对最终产品中客户重视的价值做出关键贡献，从而满足市场和客户的需求，在市场上获得竞争优势。显然，企业的核心竞争力必须从客户需求的角度来定义。不符合客户需求、不能为客户重视的价值做出关键贡献的能力就很难称为核心竞争力。而CRM正是为企业创造这种核心竞争力的理念、方法和工具。
1）CRM实现企业“以客户为中心”的主要策略
第一，CRM通过对用户信息资源的整合，在公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速、优质的服务，为企业吸引和保持更多的客户。第二，通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。具体而言，企业首先要建立“以客户为中心”的流程，企业各个部门的运作都应当遵循“以客户为中心”的原则，工作流程的设计应当面向客户。第三，要“以客户需求为中心”，以客户需求来拉动组织变革，根据客户的需求信息进行生产或开展服务，以最大程度地满足客户的需求。企业通过CRM，可以让不同的部门来共享统一的客户资料，这样当不同的部门与客户进行接触时，会做出一贯的响应，而且在向客户行销时，也不会做出各个部门间互相矛盾的行销方案。
第四，通过不断更新客户资料，迅速响应客户的需求，从而把握市场的脉搏。总之，通过成功的CRM的辅助，企业将能够把握住核心竞争力的核心。
2）CRM充实企业的核心资源，最重要的是挖掘有效客户资源，维系企业发展的生命线
企业核心竞争力的取得与企业的核心资源具有直接的关系。麦肯锡的专家认为，那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战略以及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。其中，客户信息则是其他核心资源发挥作用的基础，而CRM正是处理客户信息的最好工具。CRM可以实现客户数据的收集、处理、挖掘，并实现及时更新，还可以让企业全体员工共享统一的、实时的客户信息。首先，在CRM系统中设计出客户建议跟踪模块、客户投诉跟踪模块、客户关怀服务模块以及客户价值分析模块，可以使企业量化客户资源，不断挖掘客户的资源价值，成为推动企业发展的原动力。其次，CRM系统支持两大营销理念：
一是数据库营销，即利用数据库技术来统计、分析客户对企业的贡献，并利用数据挖掘技术对客户的购买行为进行分析，重新设计产品和服务，以获取最大利润；二是“一对一”营销，在系统中建立人文关怀流程，可以实现真正的“一对一”营销、“一对一”销售，从而降低企业营销成本、提高营销成功率，满足客户个性化需求，提高客户的满意度。数据库营销和“一对一”营销从宏观和微观两个方面为企业挖掘客户资源做出了贡献。另外，CRM可以实现销售自动化和营销自动化，从这两个方面来看，CRM也可以充实企业的核心资源，为企业最终获得核心竞争力积累“资源”。
3）CRM提升企业的核心能力（如商业决策能力、管理能力）
CRM系统将为企业创造出先进的客户智能和决策支持，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体规划能力都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，在提高企业整体的营销、销售和服务活动的有效性的同时，也提高了企业对其业务活动的管理水平。CRM对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供分析和支持，这将从根本上保障企业能投入足够且适当的资源建设其核心竞争力，提高企业商业决策的合理性和管理的科学性。
4）CRM系统将保证企业核心竞争力的持续性提高
CRM系统通过技术上的先进性保证企业核心竞争力的持续提高。CRM在功能方面实现了销售、营销、服务，电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业运营和管理的自动化水平。
CRM系统自身具有能动的持续进步能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略，突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上不断获得成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。
5）CRM将有利于企业知识、专长的交流，积累和创新，增进知识管理，由此进一步强化企业核心竞争力
CRM使企业能够在发展过程中培育和积淀难以被其他企业所模仿和替代的知识和能力。CRM还能够提高企业专长的稳定程度，强化企业专有能力存在的基础。通过CRM内化于整个企业组织体系中，建立在系统学习的经验积累之上的企业专长，比建立在个别专利、个别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具有更好的稳定性。
6）CRM将创建企业基于Internet的管理应用框架
CRM将推动企业在Internet环境下的高速发展，企业只有通过全面的改革以及通过实施和应用CRM，才能具备在Internet环境下适应变化、不断创新、不断超越的能力，这也是Internet和网络经济赋予企业核心竞争力的新的含义。
11.1.4 CRM、知识管理与企业核心竞争力
21世纪是知识经济时代，知识管理正以其不同于传统管理方式且更快速创造企业新竞争价值的特质，吸引着企业高层决策人士的注目。知识管理及以网络平台为基础的CRM，作为新经济时代的管理新趋势及管理新工具，可以帮助企业完善商务平台，收集及处理更多的来自于企业外部及内部的信息，并做出及时的反馈，完善企业内部数据库及客户管理系统，帮助企业始终与目标客户保持紧密的联系，提供企业更具竞争力的资源。
1）知识管理的基本内涵与主要内容
知识管理的起源可以追溯到18、19世纪的工业革命以及伴随着大量生产与大规模制造而兴起的管理思想的萌芽。组织的可持续发展、人力与智慧资本的需求导致了知识管理思想的萌芽。知识管理成为一个独立的研究领域则是在知识作为一种生产要素的地位空前提高，以及“计算机、科学研究、电信、数字电视与网络等科学结合所导致的大量知识之成长”的背景下发生的。
IBMLotus公司首先提出了如下知识管理的定义：知识管理通过对信息和专业技能的系统开发和利用，改进和提高部门组织的创新能力、响应能力、生产力和技能素质。知识管理需要完成的主要任务包括数据和信息管理、智力资源管理和关系管理。
（1）知识管理的基本内涵
第一，知识管理的内涵是建立已有知识的知识资源系统，即对企业已有知识进行有效的组织，将其转化为系统的知识资源，以便让更多的人更好地利用。
第二，知识管理的内涵是不断创造新的知识资源，即通过对现有知识资源的应用、学习和研究，创造新的知识资源。知识是需要不断更新的，今天专家级的知识可能就成了明天的基础知识。因此，迅捷、有效的知识创新和知识资源系统是公司维持和提高竞争力的主要途径。
第三，知识管理的内涵是共享知识资源，即在公司内部形成知识共享的文化和意识，使每个成员认识到有责任尽可能与他人分享各种专长，并通过人员、产品以及服务广泛地传播知识资源。
知识共享是知识管理中不可缺少的一个环节，而知识管理的内涵则在于通过知识共享，使企业每项业务的运行都建立在全企业的知识基础上。比尔盖茨在《未来时速》中论述知识管理时，特别强调了共享的重要性。他指出：“一家公司的高层经理们需要坚信知识共享的重要性，否则即使再努力掌握知识也会失败。”
第四，知识管理的内涵是建立科学的知识开发能力评价系统，即以科学、有效的知识开发能力评价系统激励知识的形成和共享。
第五，知识管理的内涵是实现知识的价值，即利用和挖掘知识资源以获得成功。
正如彼得德鲁克所指出的，“公司的目标在其外部，在其客户。知识管理的实质是以知识价值为取向的管理，因此，知识管理者必须回答这样一个问题——怎样才能靠更加有效地管理和利用知识来赚钱”。
（2）知识管理的主要内容
①纵向内容知识管理
从纵向层次来看，主要包括知识获取的管理、知识利用的管理和知识创新的管理。
A。知识获取的管理对知识获取的管理要求企业及其职工首先要具备获取知识的能力，而且这种能力要求是随着生产的发展和科技的进步而不断提高的。对知识获取的管理促使企业重视对员工的精神激励，这是一种新型的精神激励，即赋予被管理者更大的自主权和责任，使其意识到自己也是管理层的一员，进而更好地发挥自己的自觉性、能动性和创造性，充分发挥自己的潜力以实现自身的人生价值。
B。知识利用的管理知识的分享和利用是知识获取和掌握的基本目的。知识管理就是要改进知识利用的过程，提高知识利用和分享的效果。一般而言，企业的生产经营过程本身就贯穿着知识分享和利用的过程。这就为知识管理提出了问题：如何通过制度安排鼓励或激励员工共同分享和无保留地利用他们所拥有的知识；如何使员工之间建立充分信任、积极协作，主动改进知识的共享和利用过程的氛围。这些都是对企业发展有决定性意义的管理问题的核心环节。
C。知识创新的管理知识经济改变了过去那种以资源的占有量、资本的总量或增量决定企业发展模式的落后思想，而以创新优势来弥补资源和资本的劣势。因此，知识创新是企业发展的内在驱动力，加强知识创新，企业就可以在市场竞争中获得主动。提高企业的知识创新能力，适应瞬息万变的市场变化，使自己获得更高的利润而生存和发展是企业知识管理的目标。
②横向内容知识管理
从横向层次来看，主要包括信息管理、无形资产管理、经营战略决策管理和人力资源管理。
A。信息管理信息管理是企业知识管理的一个重要组成部分，主要是针对企业内外信息的收集、筛选、整理、存储、传递，分析，研究企业知识管理的开发和利用过程。在信息化时代，信息管理是企业的生命线，信息技术也成为企业知识管理的重要工具。
B。无形资产管理无形资产属于知识资本，是企业的主要资本。企业拥有的知识产权、技术秘密、特许经营权、商誉等无形资产，就如同计算机中心的软件一样，是“计算机”发挥效用所必需的要素。
C。经营战略决策管理处于知识经济时代的知识型企业，负责外部环境的研究和经营战略的制定与执行，充分体现着知识的获取、利用和创新的知识管理过程，是企业智力和知识的综合运用。与以往的经营战略管理不同，在高科技迅速发展的信息时代，企业战略管理已纳入知识管理的范畴。
D。人力资源管理在知识经济时代，人才的竞争更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。日本企业通过公司报刊等形式，随时向职工介绍社会各部门举办的讲习会、讲座等情况，并推荐有关的学习资料、图书，努力调动职工学习的积极性。企业还根据职工的文化水平、经营知识、应变能力、工作经验等不同情况对职工进行分层筛选，分别采取内部分期办班培训或选送到高校、到培训班学习深造等方式，使公司培训面达98%以上。
2）知识管理与企业核心竞争力
围绕知识进行的管理是企业竞争优势的真正来源。企业的知识储备决定了企业未来发展的能力。
拥有自己独特的知识管理模式和机制是企业保持竞争优势的根源所在。通过知识的积累、交流和共享，创造一种让每位员工都能获取、共享、使用组织内部和外部的信息以形成个人知识的环境，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场的反应速度。
从知识管理的角度看，企业核心竞争力的培养可从以下方面理解：
（1）企业核心竞争力应该是企业发展战略的重点。企业核心竞争力不论是否易于被别人所模仿，首先必须是企业本身所特别擅长的，企业可以据此进入市场，并在相当长的时期内用此来换取生存的资本。网上零售业巨子亚马逊自己所确定的核心竞争力的定位是高科技产业，而不是人们通常认为的零售业，因此，在亚马逊公司占据主导地位的是软件工程师。亚马逊品牌的创立和令人不可思议的、高速增长的营业额都是由高科技带来的，这就是亚马逊公司的核心竞争力，也是亚马逊公司的发展战略重点。
（2）企业核心竞争力提供了企业的主要竞争优势。在近十年间一直执世界零售业之牛耳的沃尔玛，依靠其核心竞争力提供的主要竞争优势始终领先于竞争对手。沃尔玛是同行业中最早（1985年）采用EDI技术的企业，这些投资都使得沃尔玛降低了成本，大幅提高了资本生产率和劳动生产率。
尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛的秘密在于，信息技术的投资强化了企业核心竞争力。
（3）企业核心竞争力的发展必须与时代发展相一致。2002年1月22日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，拥有上百年经营历史的美国大零售商凯玛特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯玛特在20世纪60年代成为当时美国的第二大零售商。凯玛特在传统营销的方法和策略上有很多独到的地方，甚至至今仍是营销教学的范例，但是在进入20世纪80年代以后，凯玛特没有能够继续把自身的核心竞争力与时代的发展相结合，因而丧失了竞争优势。麦肯锡公司的研究发现，凯玛特与沃尔玛相比，在所有IT技术的使用上基本上都落后10年，应该说这是凯玛特衰亡的关键原因。
（4）企业文化是企业核心竞争力的主要表现。企业核心竞争力的表现形式是多种多样的。企业核心竞争力存在于人、组织机构、资产和设备等多种载体中，其对外的具体表现就是企业文化。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。这个观念的具体化，就是内部激励机制创造的GE人的高效率，组织机构的无边界化，低成本和全球化的协作。
（5）企业特有的知识和资源是核心竞争力的基础。企业核心竞争力的基础是企业的知识管理能力和企业“知本”的大小。在工业社会，企业的发展在很大程度上依赖于资本的运作，在今天的后工业社会和信息时代，在IT和其他高科技居于领导地位之后，企业的未来和核心竞争力完全依赖于企业“知本”的大小，谁拥有知识谁就拥有未来。企业的知识管理水平或者说企业的“知本”厚度决定了企业的未来和企业的核心竞争力。
竞争中的知识管理应用可以通过网络把相关人员组成虚拟团队，不仅可以收集、创造和共享知识，而且可以进行高效率的协作。CRM中的知识库鼓励员工献计献策，利用多种知识管理解决方案，构建全面的知识管理系统，在整个企业范围内部署知识管理的应用。HP的销售部把大量销售知识输入到一个以万维网为基础的系统，而让世界各地的人们都能使用这个系统，其中包括产品信息、竞争情报、详尽报告以及能迅速交货的商品的介绍。这种方式使获得内部和外部的知识变得更容易、更迅速。
3）KM与CRM整合对于构建企业核心竞争力的必要性
IDC知识管理项目高级研究分析员GregDyer说过：“今天，企业启动知识管理项目最普遍的原因是想增加收益和利润，维持企业的关键能力和专家知识，改善客户服务。”IDC的预测报告《知识管理过程：实践方法》中的研究结果表明，企业正在通过实施KM项目来实现它们的商业目标。这类知识管理项目都强调知识共享、最佳实践和客户关系管理等的应用。IDC的预测报告说明了一个问题，即客户关系管理与知识管理息息相关。
如果把企业比作是一个武者，CRM作为企业的前台，直接与客户打交道，就类似于进攻用的“拳头”，而知识管理作为提升整个企业知识水平与创新能力的系统，则类似于一个武者的“内功”。
没有“拳头”而仅有“内功”，是有力没触发，缺乏进攻的利器；仅有“拳头”而没有“内功”，则是“花拳绣腿”，进攻的效果也将大打折扣。
这说明，企业中单一的资源通常不能形成企业的核心竞争优势。也就是说，企业的资源是一个体系，需要有效配合在一起才能更好地发挥作用。同样，只有将客户资源与知识资源整合在一起，才能使企业获得持续的竞争优势。因此，要提高企业的核心竞争力，需要同时提升CRM系统和KM系统的实施成效。
CRM将客户看作一项重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来提高客户满意度和忠诚度，从而吸引和保留更多有价值的客户，最终提高企业利润。而完善的客户服务和深入的客户分析是建立在有效的知识管理基础上的，只有有效地对客户信息进行知识挖掘和知识积累，建立企业知识库，并在有效利用已有知识的基础上，才能更有效地提供完善的客户服务，从而提高CRM系统的实施成效。
KM则将知识作为一项重要的企业资源，通过人、流程以及技术的有机结合而有效支撑企业战略目标的实现。由于网络技术的发展，企业与企业之间、企业与客户之间、企业内部各部门之间已不再仅仅是垂直或水平的关系，而有着全方位、全天候的联系。因此，企业知识管理不应仅仅局限于企业内部，而应在整个价值链的范围内进行。此时，价值链中的各个成员（包括企业内部员工）都成为广义上的企业客户，企业知识管理必然与对这些企业客户的管理密切相关。成功的客户关系管理可以使企业与客户之间的联系更紧密，有利于客户知识的获取，从而更有利于在整个价值链的范围内进行知识管理。因此，CRM与KM的整合可以提升KM系统的实施成效。
4）在CRM流程中整合知识管理的途径
全球很多的企业都采用客户关系管理来提高客户的满意度和忠诚度，但要保持良好的客户关系，并不是只有技术就能够实现的。企业还需要改进自己的业务流程，在客户需要相关信息的时候企业能够以一种高效的方式向客户提供，而这些则可以通过在与客户的交互中用知识管理来实现。
已经有很多业内专家建议在客户服务中集成知识管理，将知识管理作为CRM的一个关键组成部分。Meta集团的高级分析师Tim Hickernell认为，在服务策略中应该包括知识库，企业代理和客户可以通过所有的交互点进入这一知识库。这一知识库要能够提供更为一致的客户体验，从而优化服务成本，提高客户的满意度。Gartner研究副总裁Kathy Harris表示：“最终，CRM一定需要KM来实现客户、企业员工以及合作伙伴之间的协同。”
企业可以通过以下途径，在CRM中整合知识管理：
（1）为客服定制KM
其实，为企业的信息设立知识仓库中心的想法并不是最近才出现的，要求共享智力资本的理念也不是革命性的，只是现在企业对知识管理的理解要比以往深刻得多。原因之一是经济形势的因素——在经济窘迫的年代，企业往往会产生很多的变革；如今市场竞争激烈，企业的预算也比以前紧张得多，因此更关注对财务的控制。实施任何一个项目都讲究回报，投资回报率成为了这个时代最令人关注的名词之一。
企业发现如果能够充分利用客户服务代表的智慧，让客户服务代表熟悉企业用已有信息建成的知识库，将知识库中的知识按照所有可能的用户进行细分，使之个性化，并授权企业的客户可以通过网络接口获得这些知识，从而进行自助服务，那么企业就能够极大地降低运营成本，同时提高服务的效率和客户的满意度。
（2）从文化开始知识管理
通常来说都是企业层面的项目，实施知识管理的原则之一就是要在各部门中管理和共享知识。如今，所有的企业都将客户满意作为一个关键目标，因此，企业现在都选择在客户接触中心进行知识管理，而其他一些部门包括办公室、人力资源部门以及销售部门则没有，这并不合理。企业必须要按照每个部门的具体需要和目标，量体裁衣地实施知识管理流程和工具。
针对客户接触中心，在实施知识管理项目时，首先就应该考虑企业的组织文化。企业的客户服务代表愿意使用知识库来检索解决客户问题的方案吗？企业的客户服务代表使用已有的呼叫跟踪或呼叫管理系统把案例记录下来了吗？企业的知识管理解决方案包括了客户服务代表具体的工作流程吗？企业的客户服务代表的具体目标是什么？用什么方法来衡量他们的目标是否实现了呢？在希望从知识管理中获得实实在在的回报之前，这些问题都必须回答清楚。
要想解决文化问题，必须要建立激励机制，奖励那些使用知识库或向系统中添加信息的人员。激励的方式可以是有形奖励，如奖金，也可以是无形奖励，如获得公众认可。知识管理的基本原则之一就是工作流和知识文献必须要成为每个人日常工作的一部分。
（3）让客户参与
如今，知识管理不仅仅让企业内部人员使用知识库，客户也必须能够使用资助知识库。网络自助服务（电子服务或在线自助）的好处在于如果你的客户能够快速、方便地找到自己所需的答案，而不必与呼叫中心接触的话，他们就会对你的企业产生更多的好感，而企业也可以通过把客户咨询业务转到网络上而降低运营成本。
Giga信息集团的董事John Ragsdale说：“预算和机构的裁减冲击着许多的客户服务组织，我从客户那里收集到很多问题都是关于怎样用更少的人去做更多的事。强大的电子服务产品（知识库、检索技术、客户网络自助服务、E-mail回复管理）是把客户问题改为自助服务、减少每个客户代表的答复时间、提高首次呼叫解决问题比率的最好方法，还可以鼓励客户更多地使用廉价的支持渠道，如网络和E-mail，而不是电话。”
只是把信息放在网上，让你的客户去找，这还不够。企业还要让信息及时、准确、容易地找到，存放的格式还是客户想要的格式。通过知识管理帮助客户进行在线自助服务，可以让客户通过动态的FAQ（常见问题解答）和知识搜索引擎快速找到答案。FAQ和知识搜索引擎都必须能够产生动态的答复，并且这些答复对于客户而言还是要有用的。这种技术其实就是自主学习搜索引擎。要想建立真正的自主学习搜索引擎，系统必须能够吸收从以往的客户和案例中获得的经验，并能够自我组织，这样就可以总把最相关的检索结果放在最上面。它还应包含一个报告系统，可以监视知识的使用情况——显示知识库中哪些内容经常用到，哪些很少或没用到。
在当今多变的市场环境中，改进客户服务、提高客户满意度是企业赢得竞争的关键之一。通过在客户服务中集成知识管理，企业可以让所有主要的用户——客户服务代表、客户、员工、地区代表、合作伙伴等都能够轻松获得准确、一致的信息，这样既能改进服务效率、提高客户满意度，还可以降低企业的运营成本。
11.2 客户关系管理与业务流程重组
一个企业要成功地实施CRM，首先要做的一项重要工作就是企业业务流程重组。业务流程是企业输入各种资源，以客户需求为起点，创造出客户满意的产品或服务，以实现价值为终点的一系列活动。在传统的企业组织中，业务流程重组是按照劳动分工的需要而不是按照客户管理的需要来组织的，因此客户管理流程往往是分散的、片断的，这使得企业无法有效地实现以客户为中心的经营管理活动。在CRM环境下，客户的概念需要从独立、分散的单个部门的层面提升到企业整体的层面，因此在企业中与客户相关的每一个业务操作和管理环节都需要重新设计整合，这意味着基于客户关系管理的业务流程重组是一场全面性的、系统性的管理变革。
11.2.1 业务流程重组概念的提出
业务流程重组这一概念来源于企业实践。20世纪后期，不少大型企业的管理者发现，企业中存在着一种“大企业病”：专业分工过细，导致冗员繁多、机构臃肿、员工技能单一、程序僵化、资源闲置、重复劳动和运营效率低下，从而导致了企业运营成本高、浪费大等管理问题的出现。而企业从接受订单到交货的周期过长，以及对市场变化的反应迟缓等弊病，也使得其与技术快速发展、市场迅速变化的新形势越来越不适应，需要进行管理改革来提高效率。在此情形下，一些先进企业开始了探索，例如，美国国际商用机器公司下属的信用公司，以往对用户的融资申请，在公司内部的“公文旅行”至少要6天到2周才能办完，而实际花在业务工作上的时间总共只有90分钟。该公司对原有业务流程进行了彻底改造，把业务时间缩短了90%，并大大提高了工作效率，使得这一过程只需45分钟就可以完成了。
企业的成功启发了学者，1993年，美国的米歇尔哈默和詹姆斯钱辟合作出版了《公司业务流程重组》一书，并以“管理革命的宣言书”作为该书的副标题，标志着业务流程重组理论的正式提出。在这本书中，他们阐述了BPR的定义：BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。此书的问世引起了各国企业界的广泛关注，推动了一大批企业业务流程的改革。
实施CRM的业务流程是企业通过输入各种资源，以客户需求为起点，到企业创造出客户满意的产品或服务，以实现价值为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定了其运行的效率，是企业的生命线。以客户利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是实施CRM的企业整个业务流程的核心。整个业务流程都是围绕这三个目标进行的。业务流程重组的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。
BPR是一种管理思想，更是企业内部的一场管理变革，其所蕴涵的管理意义可表述为以下三点：
第一，BPR是一项战略性企业重组活动，而不仅仅是战术性的；第二，BPR以提高客户满意度为核心，客户需求是企业实施BPR的最根本动力；第三，信息及网络技术只是BPR的一个要素，此外还包括目标和人两大要素。
企业的使命是为客户创造价值，而为客户创造价值的是企业优异的流程。以客户为导向，意味着企业的流程优化将站在客户的角度考虑一切，尽管这样做时常会与企业的内在设置和其他需求发生冲突，但毕竟企业价值的核心是为客户创造价值，而客户价值的实现是企业一切价值实现的源泉。业务流程的设计与实施，都将以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准；反之，成功的流程运营与流程管理也必将为企业创造最核心的价值，即BPR是以客户为导向的BPR。
11.2.2 CRM环境下企业业务流程
面对的挑战随着网络经济的发展，市场竞争日益激烈，经济向全球化扩展，与此同时，客户消费心理日渐成熟，出现了感性化、个性化、主动化的消费趋势，致使市场变数激增，变化难以预测。要想成功应对挑战并在竞争中异军突起，企业必须相应于客户关系管理，创建一套有效互动的业务流程。总的来说，CRM环境下企业传统业务流程面临的挑战包括以下几个方面：
（1）交易效率的提高
在CRM环境下，现代信息技术的应用使得客户与企业之间互动的时空限制被打破，从而带来了交易效率的大幅提升，这必然会对企业的销售、营销等传统业务流程的运作效率提出更高的要求。例如，Dell采用直销模式，由客户直接向Dell发出列有所需配置详情的订单，然后由Dell“按单生产”。由于消除了中间商环节，提高了交易效率，节约了大量的成本和时间，同时Dell公司能够腾出更多的精力来了解客户需要。
（2）客户个性化需求的满足
在CRM环境下，交易平台和交易工具都有了极大的提升，客户的行为具有了高度的电子化特征，企业产品的订单可能来自于地球上任何一个角落的消费者，他们的购物及付款可能采用电子方式。企业要想在这种客户需求日益多元化、个性化的市场环境下立于不败之地，满足客户完全个性化的需求成为必然。许多企业现有的业务流程是无法做到这些的，企业必须进行“客户需求导向”的业务流程重组。
（3）市场竞争对业务流程的综合适应
要求提高在激烈的市场竞争中，客户需求的快速多变使得企业需要通过持续不断的变化和调整适应状态来保持竞争优势，争取更多的客户资源。这种竞争的动态性造成了企业运作的高风险性，大大地提高了对企业业务流程的综合适应能力的要求。同时，风险意味着市场回报率也极高，企业的业务流程如何才能配合上少则几十倍、几百倍，多则上千倍的投资收益，也是一个挑战。美国微软公司就是一个很好的例子，其在1968年创立时年收益仅为几百万美元，而近5年股票市值已连续超过1000亿美元。
（4）业务流程无限扩大
在互联网这个商务平台快速提升的大环境下，无论是虚拟的纯电子商务，还是由实体企业支撑的电子商务，都必须将焦点集中到客户身上，必须提供给客户实时的、互动的、个性化的解决方案，才能在竞争日趋激烈的全球化市场中赢得独特的竞争优势。这就要求企业尽快建立“一对一”的营销平台以及客户接触点的集成管理，实现客户信息的实时共享机制，从而有效地提高应对变幻莫测的市场需求及越来越挑剔的客户的个性化需求的能力。
（5）将客户知识管理融入业务流程
客户知识管理就是有效地获取、发展和维系有利于客户组合的知识与经验，为尽可能地求得最大的价值，“客户”、“知识”和“管理”必须处在一个封闭的循环体系里，企业运营这个循环体系中的客户知识，从客户关系中求得获得最大收益的行动。在CRM环境下，客户知识管理需要与企业的业务流程重组有机地交融，因为客户知识和信息的创造、共享与再利用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥其巨大的效用。
11.2.3 CRM系统中的业务流程重组
一个完整的CRM应用系统包括业务操作管理、客户合作管理、数据分析管理和信息技术管理四个子系统。企业前端与客户相关的业务流程可以分为业务操作流程与客户合作管理流程这两个部分。
这两类流程的共性是它们都以企业的外部客户为工作中心，以达成或改进与客户的交易为目标。所以，在CRM系统的应用中，涉及企业前端业务流程的重组时，基本可以划分为业务操作管理流程的重组和客户合作管理流程的重组两方面。下面将从这两个方面讨论CRM系统中的业务流程重组问题。
1）业务操作管理流程的重组
企业的业务操作流程主要由营销、销售和客户服务与支持流程三部分组成。CRM系统通过对业务操作流程的优化和重构，建立符合企业需要的全新功能模块，进而形成全面的企业前端业务流程闭合环路。
（1）营销流程重组
在CRM环境下，要求企业在市场营销活动中能够实现以下六个方面的功能：①针对企业客户定位制定市场营销战略和目标；②设计针对性强、效率高的市场推广活动；③管理实施活动的各种渠道与方式，或对活动的进程进行调整；④评估活动结果，最终找出效果最好的营销活动形式；⑤获得关键客户的互动资料；⑥进行营销活动的市场分析、提出决策参考意见。
为保证实现营销自动化，CRM在营销功能模块方面需要充分应用数据库技术，通过集成的客户信息数据库和客户机与服务器之间的交互，来满足高端决策管理、面向营销的市场分析等需求。
（2）销售流程的重组
销售流程包括报价、订货、折扣、给付差价、销售点管理等一系列活动。销售流程的优化是通过活动的集成来达到的，而集成的前提是简化，流程的简化主要是利用计算机进行业务的管理和监督、控制，将原先不必要的活动和不增值的活动（如单纯业务数据的统计、分析、整理、上报等）进行删除，通过IT技术将销售流程中的某些活动合并，从而减少活动的数目。
在销售环节上，CRM将为企业提供一个管理销售流程的全面解决方案。CRM要求销售中能够提高专业销售人员大部分活动的自动化程度，包括：①覆盖整个销售过程，从销售信息导入到市场时机的把握、从渠道的选择到订单的管理；②支持各种不同类型的销售方式——直销、间接营销、代理销售、电视销售、网络销售等，支持不同销售方式的工作人员通过多种渠道共享客户信息；③实现包括日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、领域划分、费用报告等在内的功能。
（3）客户服务与支持流程的再造
在客户服务环节，CRM要求企业提供颇具竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务，其中包括维护人员的预约与派遣、备件的管理、后勤保障、服务收费和根据合同提供野外维护服务等项目，还应当支持客户自由选择电话、网络等自己认为最方便的通信方法与企业联系，而且不论他们采取何种渠道，都能在最短的时间内得到所需的统一专业的服务。企业则由内部与客户打交道的各个环节，最终得到与客户相关的各种资料，真实地、全面地掌握客户需求，将资料反馈给营销和销售部门可以实现更大的价值。
在CRM环境下，企业提供客户服务时由于覆盖了从与客户的初次接触到最后的服务账单，从而可以管理整个服务业务流程。
2）客户合作管理流程的重组
CRM应用系统中，将企业与客户接触、交互与合作的业务功能独立为客户合作管理，这不仅大大提高了企业对客户管理的有效性，而且使相关业务操作流程对客户信息的共享和交流更为便捷，对客户交流渠道的协调更为综合和统一。客户合作管理流程包括企业业务信息系统、联络中心管理和Web集成管理。
（1）企业业务信息系统
企业业务信息系统是企业管理信息系统的子系统，处于企业信息系统的基层。它主要是针对企业的某项业务处理要求，进行数据处理（包括数据的接收、录入、统计、汇总、更新和检索等），代替业务人员相关的重复劳动，提高信息处理、传输的效率和准确性，为决策和业务操作应用系统提供支持。在CRM系统中，包括在客户合作管理子系统中的业务信息系统专指其相关的信息功能，主要包括客户资料管理、客户跟踪管理、业务知识管理。
①客户资料管理
客户资料管理其实是一个存放所有客户信息的资料库。其记录和存储所有客户的信息资料，将来自每个销售人员和不同渠道的客户信息以及所有联系人的完整原始档案资料登记入内，并对各类客户联系人分类、统计、查询和打印地址列表、电话列表、信封标签等。以此将客户资料进行集中管理，从而可以及时、准确地了解新老客户的准确信息和发送批量的信件、E-mail和Fax等。
②客户跟踪管理
客户跟踪管理是跟踪每次业务操作中与客户联系的情况，对客户提交的电子文件等跟踪记录，对业务人员的重要活动及未来约会提醒设置；业务负责人可以随时将项目及所有信息移交他人继续跟踪；对已成交业务的收款情况及交货情况进行监控；提供多种统计分析功能，对每位业务人员的销售业绩及指标的完成情况进行统计等。
③业务知识管理
业务知识管理功能可以提供业务人员日常工作中需要的信息，包括公司介绍、产品介绍、产品报价、经营知识、标准文档、市场活动、媒体宣传、业界动态、产品趋势以及竞争对手及其产品的相关信息，还能提供所有业务人员针对不同案例及市场与销售策略进行讨论的功能。
（2）联络中心管理
联络中心的功能实质上是企业与客户互动的窗口，除了为客户提供相应的服务和支持外，还能完成对有关客户信息的收集和分析。在现代信息技术的支撑下，联络中心的内容和功能都已超出了传统的呼叫中心的范围，但呼叫中心仍然是联络中心的重要组成部分。
呼叫中心，也称作电话中心，是指以计算机通信集成技术为依托，可以提供完整的综合信息服务的应用系统。呼叫中心最初为企业在最外层加上了一个服务层，但在CRM系统中，它不仅有效地在外部为客户提供支持和服务，而且在内部也要为整个企业的业务操作管理流程起到重要的支持、协调作用。同时，还要逐步提供7×24小时的不间断服务，允许客户在与企业联络时选择语音、IP电话、电子邮件、传真、文字交谈、视频信息等多种通信方式。呼叫中心功能的拓展使得CRM系统中的呼叫中心逐渐向联络中心的方向发展。
联络中心的目标是通过对客户接触点的综合集成形成统一的企业前端，即综合联络中心UCC，把电话呼叫、电子邮件、互联网接触及间断联系等渠道统一起来，负责起企业与客户接触的前端，同时可摆脱过去成本中心的包袱，转化为企业的利润中心之一。企业的客户服务或销售人员，在UCC的构架下，可以用单一的界面同时提供客户电话拨入或从网络上提供服务的要求，在服务人员与客户以一般电话对谈的同时，也要能够与客户同步浏览网页或线上立即传送视频文件。这类功能可以保证企业联络中心与客户互动的质量。
（3）Web集成管理
Web集成管理是指企业在互联网上推广、宣传、与客户接触等进行统一的全方位的网络商务应用的解决方案。CRM系统要实现企业通过Web支持，销售其产品和服务并不断扩展销售和服务体系，以及将CRM与ERP等应用系统结合，改善产品的发布和生产周期。CRM的Web集成管理应用Internet体系结构，提供了一个从选择配置到订货的个人化的电子商务解决方案的新接口，从而全面支持Internet交易，使企业能够充分利用Internet扩展自己的电子商务，对企业实施有针对性和个性化的市场战略具有重要的意义。
11.2.4 企业业务流程重组的基本原则实施
业务流程重组给企业带来了机遇，同时也带来了风险，为了提高成功的概率，企业在进行业务流程重组时应遵循以下原则：
（1）调整组织结构
业务流程重组的重要原则之一是调整组织结构以适应组织的战略目标，这也是业务流程重组的重要任务。业务流程重组打破了职能部门的界限，使得由不同部门相关人员组成的工作组来完成一个特定的任务或者某一工作步骤成为可能，组织结构趋于扁平化，组建团队的灵活性也大幅提高，以便更好地实现组织的远景规划和战略目标。这样企业可以通过重组在激烈的市场竞争中为顾客提供更好的服务并以此发展业务和拓展市场，将此发展成为企业的核心竞争优势。
（2）组织高层领导
直接参与高层管理者对企业重要资源（包括人、财、物等资源）的支持是BPR成功的关键；另外，企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。
（3）充分调动员工参与的积极性
在实施重组的过程中，必须强调员工的积极支持与参与。尽管BPR采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常会忽视人为的抵制因素。被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败。为了获得员工对重组的支持就必须对症下药，就要了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法，使员工积极地参与和支持重组。同时，从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。业务流程重组是第二层次的变革，是多维度、多层次、不连续、激进的变革，因此要向员工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
（4）选择适当的重组环节
在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务部门会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的关键对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的氛围，减少员工的恐惧和抵制心理，以促进BPR在企业中的推广和日后在企业的进一步实施。
（5）可靠有效的绩效评估业务
流程重组是一个系统工程，对其实施效果的评价也应是多视角和多维度的，在当今管理的理论界和实务界，普遍认同的系统绩效评价体系是平衡记分卡法。平衡记分卡法的核心思想反映在一系列指标间形成的平衡中，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转到对问题原因的实时分析。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统；同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。它的优点是既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。
（6）信息技术的运用
信息技术的运用是业务流程获得根本改变的一个关键手段。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而IT却能够大大减少实现全部功能的环节或活动，往往可以取得惊人的效果，在重组信息丰富的地方采用IT可以使企业比竞争者具备更大的优势。IT在重组中的应用主要可以分为BPR软件开发工具和BPR实现手段两大类。BPR软件开发工具按功能划分主要包括BPR规划、组织机构实体分析、建模分析、基于活动的成本核算、图形模型仿真、业务绩效度量和绩效分析等模块。
（7）重建企业文化
企业必须建立与流程管理相适应的企业文化。与流程管理相适应的文化基础是团队精神，即工作小组成员之间的信任感、默契感和积极向上的精神风貌。企业文化的变革应注重员工之间以及上下级之间的交流模式和方式的改进，建立起高效的沟通渠道。如果企业不进行组织管理方面的变革，员工则会缺乏在工作知识、观念、技能和行为上革新的动力，那么任何技术、流程和结构的重组都是不能长久的。
11.3 客户关系管理与企业组织再造
企业组织结构是企业为实现既定的经营目标和发展战略而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。企业的组织结构不能是一成不变的，而应该是随着组织内外部环境以及业务流程的变化而变化的。
传统的金字塔式的组织结构已不能满足市场的需要，更难以实现以客户为中心的CRM战略的需要。因此，要实施CRM战略，企业必须对传统的组织结构进行重新调整，根据以客户为中心的CRM战略以及业务流程的需要，减少中间管理层次，扩大管理幅度，使组织结构向扁平化、网络化方向发展。只有这样，员工在为客户服务的时候才可能被赋予极大的权力，也只有当员工被赋予了这种权力时，才能使以客户为中心的理念落到实处，真正为客户提供满意的服务。
11.3.1 组织再造的概念及设计原则
传统的企业组织结构实际上是适应工业经济发展要求的科层制组织结构。随着网络经济的发展，传统的、垂直式的、集权式的金字塔形组织结构，逐渐不能适应信息庞大化、时机短暂化、决策复杂化的多变环境，并且逐渐暴露出致命的缺陷。
1）传统企业组织结构存在的问题
（1）管理成本居高不下
传统的组织结构是建立在严密的分工与协作基础之上的，在分工越来越细、越来越强调专业化的情况下，企业的协调和监控工作变得越来越复杂，导致管理环节增多、管理成本上升和企业效率降低。而存在于企业决策层和作业层之间的数量庞大的中间管理层，也同样消耗着大量的企业资源，进一步增加了企业的管理成本。
（2）企业内部的信息沟通缺乏效率
在传统的企业组织结构中，因为信息的传递需要在等级森严的体系中穿行——层层汇报、层层批示、层层负责，导致信息沟通缺乏效率，机会在无休止地“研究、审批”中不知不觉地错过，而且所谓的“上级指示”也常常因为不知实情而造成“瞎指挥”，使得企业不能对外部环境做出及时、正确地反应。另外，在机构重叠、职能交叉的组织结构中，由于不能做到信息和资源的共享，也造成了协调与合作的困难。
（3）企业组织结构无法适应外部环境的变化
传统的企业组织结构通常“以确定性定不确定性”的方法来办事，比如，严格按照规章制度办事，或试图对外界环境进行控制，使其符合组织发展的需要。而这种办法在当今信息传递不受时空限制、市场环境瞬息万变的条件下，显然是无法适应外部环境变化的。
（4）束缚人的创造性
传统的组织结构通过金字塔形的层次结构割裂了部门间和职能间的联系、交流与学习，造就的是一种封闭的，充斥着互不信任、互相贬低的组织文化，对发挥员工的积极性、主动性和创造性极为不利。况且，在这种组织结构体系中由于忽视了非正式的信息交流与沟通，以及不重视良好的人际关系的培养，因而无法组成有凝聚力和战斗力的“团队”，不利于在市场竞争中发挥整体优势。
上述种种因素，都迫使企业不得不从根本上去重新思考已形成习惯的一些管理理念，如长期以来企业在经营中所遵循的分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等。企业需要认识到，必须打破原有的思维定式，在组织上进行一次彻底的变革，而不再是对原有组织进行简单的调整修补，必须另起炉灶、抛弃现有业务流程和组织结构中的陈规陋习。企业组织再造理论应运而生。
2）组织再造的定义
“再造”的管理思想和方法，由美国麻省理工学院教授米歇尔哈默于1990年首先使用，1993年哈默和管理咨询专家詹姆斯钱伯尔在合作出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中，正式提出企业“再造”的定义：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程，其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。企业组织再造强调对经营过程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会，改善服务功能与外界环境的关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。
3）组织再造理论的基本原则和特征
第一，组织再造必须借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变以达到经营管理的突破和跨越。
第二，组织再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。再造是组织的再生策略，它将实现企业由单一决策中心向多决策中心的发展，将全面检查和彻底更新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”起来，建立一个扁平化、富有弹性的新型组织。
第三，组织再造的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作过程的职能，同时也要求高层管理者的实质性参与和全体员工的投入。
第四，组织再造将创造条件让各个职能系统通过竞争实现协调，使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，更关注创造的主动性、适应的灵活性，力求克服复杂多变环境下不完全、不对称信息所衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端，以建立开放式的组织体系为目标。
第五，组织的再造，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性的特点，适于实施与客户交互设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式；强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断；强调高层管理者“设计师”的角色，而非“指挥家”的角色；强调分权与扁平式组织，而非集权与金字塔形层级制；强调成员自我管理和自我价值实现的需要；强调组织内共享意愿和目标的建立。
总之，我们可以看到再造理论对于渴望更新经营模式的传统企业以及努力实现“在线飞行”的知识型企业的重要意义。企业再造理论也由此成为企业通过CRM系统应用来提高核心竞争力过程中的指导思想之一。
11.3.2 CRM：实现企业组织再造与层级扩展
1）企业组织再造的实现
一个适合企业革新的组织体系和整合的业务流程的系统架构，对于CRM项目实施的全过程具有至关重要的意义。系统架构是企业在实施CRM项目时必须依据业务流程的重组首先开展的工作。在设计CRM的系统架构时，进行企业的结构化系统分析，是企业组织再造的第一步。
结构化系统分析是在CRM项目实施中，对企业组织各部门、各种业务及其处理过程详细调查、了解的基础上，提出CRM系统和企业组织的新逻辑方案的工作。在这个方案的实施中，将包括对下述工作的汇总：组织结构分析、功能调查与分析、业务流程调查与分析、数据与数据流程调查分析。
通过这些调查分析工作，将获得以下成果：
（1）对系统组织和子系统的划分结果调查
企业的现行组织结构、领导关系、物资与资金的流程、信息的流程、业务分工等情况，进行组织与功能的配比分析，征求多方意见，划分出组织系统图表。
（2）对系统业务流程分析、整理的结果全面细致地了解
整个企业基于各个职能部门的业务及流程，并对各种业务的输入、输出、处理过程，以及处理的速度、数量、现存障碍等进行清楚调查；用文字和图例做出业务流程图TFD。
（3）对数据及数据流程分析、整理的结果了解企业的各类报告、报表、票据及计划、资料等系统数据，查清其来源、去向及处理方法和过程，得到完整的数据结构和数据流程图DFD。
（4）对具体业务操作过程的管理模型和方法分析、整理的初步结果
在对企业实际上的组织体系、业务流程、管理功能和数据流程都作了详细的了解、分析并取得初步的图表等结果后，对CRM系统就必须进一步开展结构化、系统化的分析，一方面能检查出原有工作的缺点和不足，另一方面能设计出新系统的方案。
在众多实施CRM的企业中，思科公司是典型的被公认为通过应用CRM获取成功的企业。它在设计企业组织体系时，一方面，将供货商、制造商和装配商密切地联系起来，每个成员的地位平等，实现了利用先进的网络技术使各企业间的技能和知识充分的交流，让业务流程衔接得既便捷又紧密、经济，从而使各成员都获得了传统组织中为分工协作所付出的计划、指挥、协调及监控等成本费用的大幅削减所带来的好处；另一方面，Cisco又通过系统化结构分析，将软件与网络开发部门列为企业最主要的职能部门，把企业的战略资源尽量集中到这一核心能力的开发上，而将非核心的业务以外包的方式，承包给企业松散的合作伙伴或其他企业，这样能降低外部交易成本和核心能力丧失的风险，使自己的生产能力持续提高。所以，Cisco持续竞争优势的获得，在一定程度上，应归功于实施CRM完成的以分立化、扁平化为特征的组织再造。
2）CRM再造组织的层级与可扩展性CRM成功地实现
组织再造可以提高企业决策的效率，充分调动企业员工的积极性，但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而使其产生抵触。因此再造不仅要合理规划重新设计的组织，而且还要考虑建立什么样的组织、如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题。在这种情况下，构建的层级组织是否具有可扩展性将成为关键。
CRM划分组织系统要考虑到企业不同层级的需求。首先，企业与客户有密切联系的主要部门有市场营销、销售和客户服务部，CRM系统将满足这些部门级的需求，提高市场决策能力，加强统一的销售管理，提高客户服务质量；其次，CRM必须将企业的市场、销售和服务协同起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道，也就是满足企业部门协同级的需求；最后，CRM要与企业的相关业务系统紧密结合。以客户为中心优化生产过程，必须满足企业级的管理需求。
（1）部门级需求
企业中对CRM有最强烈需求的是市场营销、销售和客户服务等部门。要满足企业部门级的需求，CRM系统至少应该包含数据仓库、数据挖掘系统、销售（自动化）管理、营销（自动化）管理、客户服务与支持等子系统，从而支持市场营销部门开展市场活动管理、跟踪和反馈、进行活动评价，同时得到客户的构成、地理分布等方面的信息，分析客户行为、对客户状态进行分类；支持销售部门提出销售任务、分配任务、评价和度量销售；同时使客户服务部门及时得到系统提供的关于客户服务的准确信息，保证服务中心一致对待客户等。
（2）协同级需求
协同级需求，主要解决企业在运作过程中遇到的实时传递信息和渠道优化的问题。满足了企业协同级的需求，CRM才能将市场、销售和服务部门紧密地结合在一起。只有将营销数据分析的结果实时传递给销售和服务部门，它们才能更好地理解客户的行为，留住老客户；同时销售和服务部门收集的信息也要及时传递给市场部门，以便对销售、服务和投诉等信息进行及时分析，从而制定出更有效的竞争策略。渠道优化则是指在众多的销售渠道中选取效果最佳、成本最低的销售渠道。总之，通过市场、销售和服务部门的协同工作，可以达到企业实时掌握商机的目标。
（3）企业级需求
CRM还要满足企业级管理的需求，因为许多企业往往存在比较复杂的管理系统，如果它们相互孤立，就很难充分发挥各系统的功能。CRM要担负起不同系统之间的相互协调功能，应充分提高企业的运作效率和降低IT系统的成本。企业管理系统如财务系统、后端支持生产制造的ERP、支持供应流转的SCM等系统，都要通过CRM整合形成一个闭合的系统，才能全面提高企业运作的能力。
CRM与这些系统的结合主要表现在：第一，CRM要从企业已有系统中获得客户数据和信息；第二，CRM系统可以直接集成企业已有IT系统中的一些模块，利用已有系统的功能，同时也降低了自身的成本；第三，CRM的分析结果可以被企业内其他IT系统所运用。
要满足企业不同层级的需求，CRM系统就必须有良好的可扩展性，企业能在不同时期根据自身的经营规模、系统状况和需求灵活地扩展CRM系统的功能。CRM系统中的企业应用系统集成方案就是采用应用系统交换（包括数据库适配器、语言适配器和应用适配器等）、信息转换技术，确保将CRM与企业的其他IT系统结合起来。同样，只有满足层级需求且具备良好扩展性的组织，才是CRM重组的目标。
11.3.3 企业组织结构发展的新趋势
随着网络技术的发展和知识经济时代的到来，电子商务正在以一种全新的商业模式和独特的优势，使企业置身于全球市场，面临国际性的竞争。顾客通过Internet可以搜索到更全面、更完善的产品价格信息，市场权力开始向顾客转移。企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这一切都昭示着企业需要有新的组织模式才能赢得新生。
为适应环境的变化，现代企业的组织结构已开始并将继续下述特征的变化趋势：
1）扁平化趋势
传统的相对集权的层级结构缺乏灵活性，阻碍了知识和信息的流动，使企业对外界剧烈变化的市场环境反应迟缓。扁平化是指组织层级结构在基本特征不变的情况下，减少组织的中间层次，使基层的业务单位具有更多的生产经营决策权、信息处理权，自主进行横向协调与合作，自由共享知识和信息，高层决策者着重于企业的战略管理等非程序性决策，以及沟通各横向业务部门的工作。
扁平化非常重要的优势是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。现代社会正逐渐步入知识经济时代，创新成为发展的动力。要更多、更快、更准地获取知识，组织结构必须从纵向结构向横向结构、网络结构发展。横向结构的突破在于雇员被授予思考和行动的权力，传统部门的边界被打破，跨职能团队成为横向型结构的基本单位。这种结构是围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立的，是直接面向任务而产生的，能够快速响应消费者的需求，能够适应消费者个性化、多样化的需求，并具有管理上的高效率。
2）矩阵化趋势
组织结构的矩阵化是指为了实现某一工作目标，把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵，通过组织管理使元素及行列按矩阵运算原理的数学规律变换，从而创造条件，激励创新，实现组织目标。现代信息技术和网络技术的发展为实现组织的矩阵化创新管理提供了基础条件。矩阵结构运行的基本规则如下：
（1）矩阵组织是为某个项目而专门组成的系统，其中选择构成要素的唯一依据是其对工作目标创新贡献的能力，这样通过优化组合，改变原有行政结构层次中组合固定、条块分割和互相限制而压抑创新的现象。
（2）矩阵组织要特别关注营造尊重知识、尊重人才的工作气氛和自治的、分布式的团队工作精神，使得各元素在矩阵中自由排列、组合、叠加、变换，甚至转换，从而产生或加强创新。
（3）矩阵组织中的成员需要根据项目的进展不断更新，从而可以促使这种组织始终保持活力。
3）虚拟化趋势
在现代社会，技术的变革、知识的更新、市场的变化之快，需要研究或获得的知识之广，使得传统结构的组织无法应付，所以虚拟化组织结构创新成为一种新的趋势。组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指无实物形态的、统一的办公大厦、固定的资产和固定的人员等）的组织内，以实现一定的组织目标的过程。
虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织机构，而是通过网络技术把组织实现目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一个企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大厦内，同步共享、交流信息和知识；后者是指企业借助于网络通信技术，建立一个能把分布于世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起的，跨越时空的合作联盟，来实现既定的目标。
4）网络化趋势
网络型组织是一种基于信息技术、知识管理的组织模式，是扁平化、矩阵化以及虚拟化几大趋势融合发展的产物，是一种全新的、现实的组织形式。其特征主要表现在：
（1）富有活力的节点。与传统部门职能界定清晰的等级结构不同，网络组织是由各工作单元组成的联盟，各工作单元不再被限定于某一职能范围内，其将构成组织内自我安排的标准组成部分，以种种可能或无法预料的方式与其他工作单元联结在一起来满足不断变化的制度上的需要。这些自我安排的个人或群体就构成了网络组织内富有活力的节点。它们自由地联结、变换任务角色和有机地行动，以充满生气和不断变化的集体行为来适应外界环境的不确定性和复杂性。
（2）超越格栅的管理联结。在网络组织中，传统上隶属于某一职能范围的个人或群体逐渐演化为富有活力的节点。与之相适应，原有管理联结个人或群体的矩阵格栅式的结构也要做出相应的变化，矩阵在它成熟的形式下将被分散，以便允许个人或群体能在网络中自由地活动，利用企业的资本、设备、人员和信息来完成他们自己的任务，核心机构只选择与调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部分的相互合作。在网络组织中，工作单元将被信息网络和共同的企业文化联系在一起，而不是被企业的章程联系在一起。从管理的角度看，企业不再被看成是一种层级结构，而是被看成一种可以向不同方向伸展、因价值创造而联系在一起的由各节点构成的网络。
（3）灵活的动态调适机制。网络组织不仅仅是把众多节点联结起来的分散管理网络，更重要的是，它是一个开放的系统，可以利用其灵活性来调节其组织结构。富有活力的节点提供了大量可以调控的对象，超越格栅的管理联结提供了调控的手段。在网络组织内部，各节点可以根据市场任务、价值创造等各类企业的需要而进行管理联结，但这种联结是暂时的和不稳固的，它们可能随企业需要的消失而消失。又由于各节点具有相对独立性和多角色化特点，它们之间的关系是既合作又竞争的关系，即使对于同样的企业需求，因为存在多样的管理联结，因此，通过各个节点的相互管理联结竞争，网络组织实现了市场化并以最优的资源配置方式创造价值。此外，节点的相对独立性和联结的不稳固性使得网络组织可以与外部企业进行各种交换，这种企业之间的联系逐渐扩大形成组织间网络。
企业可以通过兼并、收购等手段来实现组织网络动态与外界环境调控自身以适应外部环境。
11.3.4 面向CRM的网状组织结构
良好的企业管理机制是CRM成功实施的有力保证，而组织结构与业务流程又是企业管理机制的基础。下面提到的面向CRM的网状组织结构，不同于企业联盟等形式的企业间的网状组织结构，而是适用于企业内部的网状组织结构。
1）面向CRM的网状组织结构的定义
（1）企业核心资源企业最准确地获取客户需求的理想方法就是将客户纳入到产品设计、生产计划、营销、销售等企业运营过程中来，与企业的设计、生产、销售等职能人员协同工作，这样可以准确地了解市场需求，并在设计、生产、销售、客户支持与客户服务的整个过程中做到符合客户要求，所以企业应将客户视为企业的一种资源。同时，客户是产品的购买者，是实现产品价值、使企业获取利润的最终决定者，这就决定了企业其他资源（如资金、员工等）必须围绕客户进行优化配置，即客户是企业的核心资源。
（2）企业组织结构的基本单元不同客户对企业的重要程度是不同的，依据帕累托的80/20法则，企业80%的盈利只来自其20%的客户，有80%的客户是让企业赚不到多少钱的，有的甚至让企业赔钱。所以，企业应该根据客户的重要程度来实现资源的优化配置，从组织结构的角度来看，此处的资源主要是人力资源。为此，企业须根据客户价值将客户细分为不同的客户群，客户价值是客户对企业终身利润贡献的大小，是对客户重要程度的量化反映。为不同客户群分配相匹配的设计、生产、销售及客服等职能人员，这就组成了所谓的客户服务小组，如所示。每个小组设一名组长，负责协调组内成员的工作及对成员进行绩效评价。
以客户服务小组为基本单元的网状组织结构这样，客户与企业交易的整个过程包括议价、产品设计生产、营销、销售、客户服务等，这些都可在其所属的客户服务小组内完成。
（3）整体的网状组织结构为实现人力资源成本的最小化，不同的企业员工可身处多个客户服务小组。这样，众多的客户服务小组以共同的企业员工为联系纽带，构成了整个企业的网状组织结构，如所示。企业根据客户价值或员工业务能力的变化，还可将客户与员工在不同客户服务小组中进行调整，从而实现资源的动态优化配置，做到“最优秀的员工始终为价值最高的客户服务”。企业组织结构中的协调中心负责协调客户服务小组之间的工作，对客户及各个小组进行监督、考核与激励，同时也是企业高层与各个客户服务小组之间的信息传递纽带。
2）面向CRM的网状组织结构的建立及特点
面向CRM的网状组织结构的建立，主要包括客户细分、确定客户群的需求特点与成立客户服务小组。
客户细分以及不同组客户需求特点的分析在第9章已详细解释，在此略过。
对于客户服务小组的组建，企业在了解了影响客户满意度的因素之后，应“投其所好”，为各组客户分配价值相匹配的其他资源（如人力资源、优惠政策等），组建客户服务小组。一般地，一级客户会要求高的价格折扣、良好的客户关怀及业务能力强的服务人员等。而对一些零级客户（使企业赔钱的客户），企业可考虑与其断绝业务关系。企业应特别重视的是，员工与客户面对面接触，直接决定着服务质量与企业形象，员工具有的一定决策权更是影响着客户的满意度甚至交易的成败，所以，应确保为价值高的客户群配备高素质的员工，并对员工进行考核与培训，视其表现在不同的客户服务小组间进行合理调动。
面向CRM的网状组织结构适应当今客户关系时代的需要，对实现企业向“客户导向型”转变也将起良好的推动作用。该组织结构具有如下优点：
（1）全部业务过程均在一个客户服务小组中完成，具有稳定性的人员性易于在长期的接触中培养客户与小组多个成员之间的感情，提高客户的忠诚度，且不会因为个别员工的离开导致客户关系的丢失。
（2）企业以客户服务小组为单位进行评价激励，组内员工的酬劳由组长根据业务情况确定，操作方便、公正，员工积极性高，乐于协作。
（3）由于CRM系统为实现客户信息的交流与共享提供了有利条件，帮助客户服务小组成员间协调工作以取得良好的业绩，所以员工乐于使用CRM系统。
（4）该组织结构继承了网状组织结构的优点，缩短了信息传递路径，同时，客户服务小组的协同工作与成员的综合业务知识加快了业务处理时间，提高了市场反应能力。
但是新的组织结构也给企业带来了如下挑战：
（1）新的组织结构要求员工有高的综合素质，能够胜任小组内的各项工作。
（2）企业需要建立有效的协调机制，将各个客户服务小组的工作与企业的整体目标有机结合起来，防止客户服务小组由于利益的驱使而与企业整体战略发生冲突。
3）应用实例
以浙江省绍兴市某大型印染企业为例，该企业主营布料染制及出口销售。其经营特点是客户数量大，且对产品规格需求变动大，行业竞争激烈。企业过去采用传统组织结构，只有业务员与客户打交道，如果客户有新的需求，业务员需要先咨询打样人员看是否可以满足新需求，如果可以，再询问生产计划人员确定交付日期以及到财务部门核算产品成本，并制定价格。一套繁琐的流程下来，客户可能早己经被竞争对手抢走了。另外，由于业务员工作繁忙常常造成一些老客户的新业务不能得到及时处理，导致了部分客户的流失。为了改变现状，企业决定实施CRM，并实现新的组织结构，在将客户细分的基础上，由业务员、打样人员、生产计划人员及会计组成若干客户服务小组，保证小组内部信息的及时沟通，使小组成员熟悉相互的业务。当有新需求或新客户出现时，小组可以在短时间内完成报价，小组内的任何一名成员都可以处理客户业务，从而提高了企业的市场反应能力与业务处理效率，客户满意度与忠诚度也得到了提升。同时，小组内多名成员与客户之间多对一业务关系的建立也抑制了过去由于业务员的离开而导致客户流失现象的发生。
11.4 客户关系管理与企业文化建设
客户关系管理战略的实施必然会给企业带来一系列的深刻变革，尤其是CRM涉及企业重心由内向外转移，以及企业制度文化、行为文化、业务流程等方面的变化。企业能否意识到这些变化，并在人力资源、制度安排、组织结构、共同价值观等方面做出适当的调整，是企业实施CRM战略成功与否的关键。因此，在企业引进CRM系统时，首先就应该培育有利于CRM实施的企业文化，然后再具体实施该系统，从而在重塑企业文化的同时，推动CRM战略的有效实施，进而提高企业的核心竞争力、建立竞争优势。因此，研究CRM战略的实施与企业文化之间的融合具有重要的意义。
11.4.1 企业文化的建设
1）企业文化的内涵与功能
（1）企业文化的内涵
从广义上讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化，企业文化的核心也就是社会文化的核心，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。从狭义上讲，企业文化是人本管理理论的最高层次。总之，可以对企业文化进行如下定义：企业文化是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。
企业文化是企业全体成员所接受的价值体系，包括思维方式、行为规范、心理预测和基本信念。
它是一个企业区别于其他企业的特色，企业全体成员所拥有的价值观会渗透到企业的日常生产经营活动中，影响到全体员工的日常工作行为，他们所体现出的工作态度、精神风貌以及经营业绩，反映出一个企业与同行业其他企业的显著差别。
企业文化有两个层面：一是表面上的可见物象和可测行为，即组织成员共同享有的有关人们穿着和行为的方式以及企业环境；二是文化中的可见因素，反映出存在于组织成员思想中的深层次价值观，这些深层次的价值观、基本信念、思维方式才是真正的公司文化。
（2）企业文化的功能
①凝聚功能企业文化体现着强烈的“群体意识”，当其价值观被全体成员认同之后，就会形成一种粘合剂，从各方面将成员团结起来，形成强大的向心力和凝聚力。这就是企业文化的凝聚功能。企业文化是一根纽带，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，像磁石一般，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。企业文化与企业外在的硬性管理办法相比本能地具有一种内在凝聚力和感召力，使每个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化的这种凝聚功能尤其在企业的危难之际和创业之时更显示出其巨大的力量。
②导向功能企业中各个员工、各个部门都有着各自的目标，而组织有组织的目标，企业文化能把员工个人目标引导到企业目标上来，形成统一的行动。如果有一个适合的企业文化，员工就会在潜移默化中接受共同的价值观念，这是一个自然发展的过程，由此而形成的企业竞争力也更为持久。企业文化的建设就是在具体的历史环境与社会条件下将人们的事业心、成功欲转化成具体的奋斗目标、信条和行为准则，形成企业员工的精神支柱与动力，为企业的共同奋斗目标而努力。
③激励功能管理的核心是人，管理的目的是要把蕴藏在人体内的聪明智慧和才能充分挖掘出来。企业文化能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神，使他们以主人翁的姿态，关心企业的发展，贡献自己的聪明才智。在企业文化的激励下，员工积极工作，将自己的劳动融化到集体事业中去，共同创造、分享企业的荣誉和成果，本身又会得到自我实现及其他高层次的精神满足，从中受到激励。所以，一种积极的企业文化具有良好的激励功能，能够满足员工的精神需要，使人产生归属感、自豪感、成就感，从而调动人的精神力量。
④约束功能企业文化对员工行为具有无形的约束力。它虽然不是明文规定的硬性要求，但它以潜移默化的方式，形成一种群体道德和行为准则（即非正式规则体系）的软约束。这种软约束可以减弱硬约束对员工心理的冲撞，缓解自治心理与被治现实形成的冲突，削弱由此引起的心理抵抗力，从而产生强大、深刻、持久的约束效果。一旦某种违背企业文化的言行出现，就会受到群体舆论和感情压力的无形约束，使得员工产生自控意识，达到内在的自我约束。
⑤企业文化比较集中地体现了企业的基本宗旨、经营哲学和行为准则优秀的企业文化通过企业与外界的每一次接触，包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公共活动，通过企业员工在社会上的每一次言行，都向社会大众展示着本企业的管理风格、良好的经营状态和积极的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉、扩大影响。
2）新经济时代企业文化建设的新理念
（1）创新理念
随着知识经济、网络经济的发展，创新的重要性已被全社会所高度重视，创新的功用已被得到空前强化，并已被升华成一种社会主题。企业文化的独特性将越来越表现为企业的差别化战略和企业的核心竞争力，创新就成为企业的生命源泉。成功者往往是那些突破传统游戏规则、敢于大胆创新、不畏风险、在思维模式上能迅速改变的人或企业。对企业来说、没有这种意识，没有这种准备，就意味着失去机遇，就意味着面临生存危机。所以，企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自主创新的确定性来对付明天的不确定性。总之，创新是知识经济、网络经济发展的第一推动力，创新理念涵盖产品、管理、服务和市场等各个方面，成为企业经营活动中的主导思想。
（2）速度理念
企业经营活动的每一环节均依赖于决策的妥当性。当今的世界时刻处于瞬息万变之中，这就意味着“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”，意味着速度就是一切。传统竞争因素的制约性在不断减弱，而现时的竞争越来越体现在时间的竞争上。在确定了目标、明确了定位以后，企业的经营活动就要紧紧围绕外界环境的变化，立即调整对策，甚至在没有变化时就实施超前性措施。美国思科公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。”这一企业文化是很值得我们思考与借鉴的。
（3）虚拟理念
经济全球化的典型产物就是与信息紧密挂钩的、高智能性的、知识密集型的产品和产业。由此导致企业经营的虚拟化，其主要特点是：一方面，利用高信息技术手段在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中需有大量的硬设施投入的状况，从而有效地降低了企业的运行成本；另一方面，只需保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而无需将自己的主要精力耗费在低价值产出和可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成的常规工作中。由此可见，企业虚拟理论的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等方面。与此同时，它还包括创造消费、购买消费的含义。应看到，时间是商品，文化差异是商品，品位是商品。谁能打动消费者将其时间或文化品位买下来，谁就有可能捕捉到新的商机。
（4）学习理念
在知识经济时代，学习已成为企业生命的源泉，唯有不断学习，才能够善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为。比你的竞争者学得快的能力，也许是唯一能保持的企业竞争优势。知识靠积累方有收获，然而知识的积累只有靠学习。创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要营造一种重视学习、善于学习的氛围，因而企业不再是一个“终身雇用的组织”，而是一个“终身学习的组织”。
（5）服务理念
现代市场发展的一个重要趋势就是强化营销服务理念，实现“服务增值”，即服务竞争在市场竞争中的地位和作用越来越凸显。在国外的企业文化研究中首先使用了“服务增值”这一概念，应引起重视。目前，质量概念已不仅包括产品质量，还包括服务质量。企业形象从根本上说应是通过产品质量和服务质量两者的有机统一来体现的，且从某种意义上说后者更为重要。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系问题。它包括如何使抱怨用户转化成满意用户、忠诚用户转化成传代用户，如何开发忠诚的顾客群，如何不丢失一个老客户并不断开发新客户，如何使营销服务成为情感式劳动，真正让用户引导决策，进而引导产品开发的问题。
11.4.2 CRM战略与企业文化的融合
进入21世纪以后，中国大部分企业已都能认同CRM战略给企业带来的效用，并相继引进CRM软件系统加以实施运用。然而，在企业中实施CRM并不止是一个技术问题，它还与企业自身的管理制度、企业文化和人的素质等有很紧密的联系。在实际中，CRM的实施能否成功，关键并不是安装、调试CRM的系统或者培训如何操作CRM，而应该是CRM战略的理念如何贯彻以及思想怎样融合，也就是企业文化与CRM战略融合的问题。因为计划并实施任何一个新的系统最困难的地方就在于新系统所引起的变革需要与组织文化有效地整合，并且也只有当组织的变革与文化相融合、相统一了，新的系统才能顺利、有效地实施。因此，要在企业中成功实施并应用CRM系统，就必须对企业文化进行整合，形成与CRM理念相适应的企业文化，以此作为支撑。
1）培育“以客户为中心”的企业文化
（1）树立“客户资源是企业最重要资产”的观念
企业中应该提倡并逐渐形成把客户资源作为企业最重要资产的理念。因为随着经济的发展，市场已由卖方市场转为买方市场，这使得客户逐渐成为企业生存、发展的根本保证。失去客户就意味着企业丧失了生存的源泉，如果能保留住客户并进而获得忠诚客户，则客户资产将为企业带来长期、持久的效益。当这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先保证客户资产。
（2）追求让客户100%满意的文化
国际上一些权威机构经调查后发现，“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加1倍”；“1/2的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“1个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交”；“1个不满意的客户会影响25个人的购买意向”。企业以前持有以实现自身利益最大化为目标和企业文化在短时间内能为企业带来收益的营销观念，但长期如此会使企业的老客户逐渐流失，致使企业的利益受损。企业应当将重点放在使客户满意上，培养与客户之间的长期伙伴关系，提高客户的满意度，进而获得忠诚的客户。忠诚的客户会自觉地重复购买你的产品或服务，甚至会给你做义务宣传员。这既满足了客户的需要，又给你的企业节约了成本、增加了利润。
因此，企业在给客户带来100%满意的同时，自身也获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的双赢。
（3）“一对一”的文化
随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经过渡到感性消费时代。感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多地是在追求心灵的满足和个性的张扬。企业要想赢得更多的客户，就必须要能够为客户提供个性化的产品和服务，实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化的转变。
“一对一”的文化关注客户的个性需求，即针对不同的客户应该提供不同的、符合个性需求的产品和服务，同时，“一对一”的文化关心的是客户的终身价值，这要求企业的服务人员不仅能识别、追踪、记录客户的个性化需求，还能与其保持长期的互动关系，这样才能达到留住客户、获得满意客户和忠诚客户的目的。
（4）“大客户”的文化
这里的“大客户”一方面指客户范围大，客户不仅包括农民，还包括企业的经销商、批发商和零售商；另一方面指客户的价值大，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润。因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。据调查，现代企业57%的销售是来自12%的重要客户，而其余88%的大部分客户对企业来说是微利甚至是无利可图的。因此，现代企业必须在庞大的客户群体中寻找最有利可图的那部分客户，采取积极的营销手段，满足其特殊需求，培养与他们的长期关系。
（5）营造学习型文化
不同职能部门或同一职能部门不同岗位的员工是从不同的角度、不同的层面与客户接触的，他们对客户的了解是片面的、部分的，要想让企业真正、全面地了解客户，就要求在公司上下营造学习型文化，打造学习型组织，加强企业内部员工间及企业员工与客户间的沟通。
（6）培养“以客户为中心”的团队合作意识
企业实施CRM需对企业资源、组织机构、业务流程等全面整合与集成，这将要求企业内部从各部门的多头作战转向团队协作，因而要求培养整个企业的团队合作意识。每个部门都必须融入到从市场调研到售后服务的整个营销过程中，与客户打交道不再只是一个部门的事情，而是涉及到各个部门。因此，企业中的所有部门须保持良好的交流沟通，形成“以客户为中心”的协同合作关系。
2）建立相适应的人力资源管理制度
要想在企业中成功实施CRM战略与企业文化的整合，需要实施以客户为导向的人力资源战略。
可以从以下几个方面来建立适于CRM战略实施的人力资源基础：
（1）改变对员工的绩效考核制度与薪酬制度如在考核指标中体现留住价值高的老客户的数量这一指标，或运用客户指标，监测客户满意度、客户忠诚度和客户体验质量，并将这些指标纳入公司各层奖励结构。
（2）努力消除企业内部对CRM的抵触情绪CRM的实施可能会影响公司不同层次员工的利益，引起企业内部的抵触情绪，因此，需要获得公司上下对CRM实施的认同，特别是要取得公司高层领导的大力支持。
（3）加强对企业内部员工的培训企业应该加强对员工（特别是对客户服务代表）的培训，培训内容除了业务技能外，还应包括业务流程思想的形成以及对客户关系价值的深刻理解等。同时，企业还必须把CRM视作长期的计划，让员工在客户支持、行销和信息部门之间轮调，除了让员工熟悉企业整体运作流程，了解每一个部门的运作情况与资源外，还可以降低跨部门沟通可能产生的障碍。
（4）多开展“以客户为中心的企业文化”系列活动，让“以客户为中心”的企业文化深入到每一个公司员工。
（5）对企业内部员工的管理要以人为本，赢得员工的满意和忠诚，更有利于获得客户满意度和忠诚度，因为一切都要靠上下员工的协同工作。
3）重视客户知识管理
客户知识管理是用知识管理的手段来深化客户关系管理的功能，可以看作是客户管理与知识管理的结合，客户知识管理通过将企业与知识资源连结在一起，达到最大限度地将在与客户沟通中所获得的知识和专业经验嵌入产品和服务中，实现一种企业的商业文化（知识）与客户之间的长期良性互动关系，保持企业的可持续性竞争优势。
4）基于客户导向的业务流程的重组
CRM战略的实施，需要对原有的工作流程进行重组，在最短的时间内进行以客户为导向的业务流程再造。删除不能实现价值增值的业务流程，将所有具有价值增值的业务流程重新组合，优化作业过程。同时企业各个业务流程都要面向客户，满足客户需求，并追求整个业务流程的最优化。业务流程的重组使企业必须建立起以客户为中心的工作协同机制，这将导致员工之间的沟通模式从根本上改变。同时CRM的应用将对客户进行细分，对于同一价值层次中的不同客户采用标准的价格条件和服务模式，保证不同的员工能够提供给客户相同的质量和服务。另外，CRM整合了多种与客户沟通的渠道，以迎合他们的要求。
5）改变企业组织结构
对原有的组织结构重组，由“生产导向”或“市场导向”向“客户导向”转变，将以前按产品线划分的组织结构重组转变为按客户划分的组织结构重组。“以客户导向”的经营组织转变为“以客户为中心”，把关注的焦点放在以客户为主的企业外部资源上，使企业的每一个部门、每一名成员都围绕着客户来协调运作。这种客户导向型企业组织是实现CRM的制度性保证。
6）进行CRM与ERP、SCM的整合
要成功实施CRM，企业就要由只注重企业内部资源的优化管理向注重全社会资源的有效利用与管理转变，即企业的管理要面向整个供应链，把客户和供应商都集成在增值链中。同时内部资源要为外部资源服务，即应该把企业的市场营销、内部管理、技术支持、研发、财务这些要素统一起来围绕着以客户资源为主的企业外部资源展开，从而实现对内部资源和外部资源的综合管理。这要求企业将CRM与ERP、SCM进行整合，形成集成化系统，实现对企业内外资源的管理，并使内部资源为外部资源服务。
总之，企业要成功实施CRM战略，必须实现其与企业文化的融合，形成与CRM理念相适应的企业文化，使以客户为中心的CRM战略理念深入到整个企业。
11.5 案例分析——从惠普到汉普，CRM与管理变革
同行惠普公司是全球著名的IT公司。惠普（中国）有限公司作为中国最大的企业和家庭计算机、影像产品和服务供应商之一，一直努力向新的管理模式进军，同时利用互联网和各种衍生的电子化服务来进一步提高企业竞争力。
1）惠普的管理变革
在高端企业市场，强大的客户关系决定着谁能成为市场的领导者，而惠普公司原来的组织结构设计和业务运作却是以产品为中心的，有80多个产品部门，并有相应的生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。面对这些问题的挑战，新总裁卡莉在上台之后，对原有的组织结构进行了重新设计，按顾客的性质划分部门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分为三个部门（计算设备、打印设备和终端设备）。这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而现在，他要对某一种类型的客户负责，对他的考核方法也发生了变化。这对销售员来说也是很大的挑战。
经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。也就是说，客户只需要通过电话、E-mail、Internet等途径与惠普的接触中心联系，就可以购买商品和获得服务。
2）惠普：CRM的实施与管理变革同行
惠普的案例说明，为了很好地实施CRM，应该充分地利用管理变革和信息技术这把双刃剑。
一方面是进行管理的调整，以客户为中心，审视与客户相关的业务运作流程，进行管理模式的调整和业务流程的重组。
在不同的CRM项目中，这些工作所涉及的范围和力度也是不同的，但却都是必不可少的，其目标都是通过管理的改善，建立与CRM系统相适应的人的系统。值得一提的是，如果企业领导在这个问题上下不了决心，或容易动摇，一会儿把CRM项目认为是个管理工程，一会儿又把其看成是信息化项目，不涉及管理的调整也照样能做，那么，企业在实施CRM的思路上也将是不清晰的，局面也将是混乱的。原因就是“感觉”在起作用，而不是“知识”在起作用。
反过来再看，如果企业的高层明确支持变革、强行用行政命令推行就能完成变革吗？深圳有一家民营企业，老板担心销售人员的流动会造成客户流失，2004年上半年亲自出马购买了一套知名的CRM软件。刚购买不久，作为职业经理人的销售副总就辞职了；接着老板用行政命令和严厉的处罚措施来强制销售人员使用CRM软件，结果该公司的几十名销售人员在很短时间内几乎全部辞职，其中有不少人追随早先辞职的销售副总跳槽到了同行业另一家企业。
在这个案例里，老板的决心和权威都不用质疑。这家企业的失败，表面上看是由于变革措施激烈导致的，根源上说是企业文化的失败。我们不难推测，有这么强烈的“防家贼”心态的老板，企业员工的利益和投资人的利益纷争是多么巨大。要想推动变革成功，就不仅要讲威服，而且要讲德服。
所谓德服，本质上是要以人为中心来推动企业文化变革。例如，实施CRM、进行流程优化或重组的时候，就不应该把“防止员工带走客户”当作主要目的，而应把“建立以客户为驱动的合理的业务流程”作为阶段目标。以此为目标的变革，将给予员工更明确的授权，降低员工的劳动强度，让员工在合理流程的协作过程中产生成就感，建立起对企业的满意和忠诚，并把这种感受积极地传递给企业的客户。
另一方面是利用商品化软件或采取定制开发的模式，进行CRM软件系统的建设，建立一个与改进后的管理模式相适应的信息技术系统。
信息技术的运用是不可或缺的，因为进行营销体系的管理，需要搜集、处理和利用大量的信息。
如果不采用专门的CRM信息系统，单靠人力是难以胜任的。没有信息技术的运用，CRM只能是企业商业策略的一种转移，难以落实到实处。
一个CRM系统的建设所经过的历程，如所示。汉普管理咨询（中国）有限公司CRM系统的实施就是按照这个路线进行的，主要从管理的调整和信息系统的建设两个方面着手。
3）汉普管理咨询（中国）有限公司
CRM系统的实施2006年年初，汉普进行了公司范围的组织结构调整和业务流程重组，对公司的销售、市场、客CRM系统建设过程户服务、财务、人事、IT管理等方面进行了调整，形成了总部、分公司、业务线的三维管理模式。
在实施CRM时，选定的软件产品是Interact Commerce公司的Sales logix for Sales。项目的实施由Interact公司与汉普公司共同组成的项目组负责。
该系统的实施经过了四个阶段，表明了该系统当前所具有的功能和流程。
该系统当前所具有的功能和流程：
（1）项目组组建、需求分析、软硬件购买和安装、项目计划的制订。
（2）需求分析、系统客户化、数据准备和导入，建立测试环境并进行测试。同时，进行用户培训，搜集用户建议。
（3）建立正式环境，将测试环境中的数据拷贝到正式环境中，进行测试，系统上线。同时，编写系统使用手册，制定系统使用规则。
（4）安装和配置客户端，进行系统推广。根据用户建议，对系统进行持续改进。
系统用户主要是汉普各地分公司销售人员、总部培训部、总部市场部、总部领导。所有用户均为远程用户，通过Internet采用FTP方式与服务器进行数据同步。
该系统中，每个客户端（笔记本或台式机）都有完整的应用程序，可脱离服务器、脱离Internet使用。对本机数据库进行更新后，或每隔一段时间，通过Internet与服务器进行数据同步，上传和下载最新的信息，就可以实现权限范围内的信息共享。默认情况下，在分公司和各部门内部，所有信息是完全共享的，分公司和部门间信息共享，总部领导可看到所有信息。信息录入者也可根据需要指定该部分信息在哪些用户间共享。
现在，无论何时何地，系统用户都可以随时录入和查询销售项目的进展情况。一方面，这大大提高了用户的工作效率，使得虚拟办公成为可能；另一方面，可形成公司对客户的完整的看法，对客户的整个生命周期进行管理。
本章小结
所谓企业核心竞争力，是指支撑企业可持续性竞争优势的，开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。企业的核心竞争力必须从客户需求角度来定义。CRM正是为企业创造这种核心竞争力的理念、方法和工具。
（1）CRM是实现企业“以客户为中心”的主要策略；（2）CRM充实企业的核心资源，最重要的是挖掘有效客户资源，维系企业发展的生命线；（3）CRM提升企业的核心能力，如商业决策能力和管理能力；（4）CRM系统还将保证企业核心竞争力的持续性提高；（5）CRM的实施将有利于企业知识、专长的交流、积累和创新，增进知识管理，由此进一步强化核心竞争力；（6）CRM将创建企业基于互联网络的管理应用框架。
一个完整的CRM应用系统包括业务操作管理、客户合作管理、数据分析管理和信息技术管理四个子系统。企业前端与客户相关的业务流程可以分为业务操作流程与客户合作管理流程这两个部分。
一个适合企业革新的组织体系和整合的业务流程的系统架构，对于CRM项目实施的全过程具有至关重要的意义。系统架构是企业在实施CRM项目时首先必须开展的工作。再造不仅要合理规划重新设计的组织，而且还要考虑建立什么样的组织、如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题。在这种情况下，构建的层级组织是否具有可扩展性将成为关键。
CRM的实施能否成功，应该是CRM战略的理念如何贯彻以及思想怎样融合的问题，也就是企业文化与CRM战略融合的问题。因为计划并实施任何一个新的系统最困难的地方就在于新系统所引起的变革需要与组织文化有效地整合，并且也只有当变革与组织的文化相融合、相统一了，新的系统才能顺利、有效地实施。因此要在企业中成功实施并应用CRM系统，就必须对企业文化进行整合，形成与CRM理念相适应的企业文化。
复习思考题
11.1 什么是企业的核心竞争力？CRM是如何打造企业的核心竞争力的？
11.2 什么是企业业务流程重组？CRM是如何实现企业业务流程重组的？
11.3 概述怎样将企业文化与客户关系管理战略融合在一起。
技能实训题
11.1 给出一个具体案例来说明通过CRM怎样打造企业的核心竞争力？。
11.2 给出一个案例来说明企业文化对于企业实施客户关系管理的重要意义。
