任何一个到达拉斯玫琳凯公司总部参观的人都会到位于公司一层的玫琳凯博物馆看看。玫琳凯博物馆是一个非常独特的博物馆，这里不仅记录了玫琳凯公司发展的历史，甚至还记录了几十年来整个时尚界与美容界的发展史。博物馆最重要的一个展厅里展览着500张巨幅照片，这些照片的主人就是玫琳凯全球500位首席，她们是玫琳凯销售队伍的领袖。在博物馆中如此突出的位置陈列她们的照片，也反映出了她们在玫琳凯公司的成功中扮演了重要角色。就像玫琳凯自己说的那样：“我们想传递的是这样的信息，那就是‘我们是一家以人为本的公司’。”
员工好坏决定公司好坏
在玫琳凯公司的销售队伍中，只有少数几个中层经理的职位，要想成长和进步，并不需要向上爬，最重要的是向外扩张，这点也正表明她们对个人价值的肯定。因为每个人的贡献都是相等的，所以她们知道自己不用和别人竞争中层经理的职位，如爬金字塔般一层一层往上爬。每个人都不用担心自己的想法被公司中较机警的人窃取。当其中的任何一个人提出一个新的构想，所有人会一起分析、改进，并且在最后获得整个团队高度的支持。
事实上，公司的好坏在于员工。大多数公司都认为资产负债表才是他们最有价值的东西，但玫琳凯公司认为最重要的不是资产负债表而是员工。许多公司的经营者往往喜欢炫耀股票分析家对其生产线、大幅度增值的土地资产及已经达到最高水准的生产设备的称赞，却从来不提及公司中的个人。当然，资本是成长的必需品，但什么才是事业的主体？答案是员工本身。
仔细观察任何一家伟大的企业，你会发现其超越别的公司的因素都是自己的员工。卓越的公司是由卓越的人才组成的。如果你对此有任何疑问，请分析一下一些公司被并购的根本原因。例如，并购公司不知如何正确管理被并购公司，导致有经验的人员自动离职；或是并购公司采用自己的管理方式，代替被并购公司的管理方式。
玫琳凯记得，一家多元化经营的大企业集团在买下一家生意兴隆的快餐连锁店之后，用自己的人代替了快餐连锁店里原有的管理人员。在18个月内，这家原本利润很高的连锁店很快出现了赤字。为什么？问题就在于这家并购公司不了解他们购买的餐厅和设备，其中最有价值的资产是原来的经营团队，这些人才是真正知道如何经营连锁店的人。解雇了他们，解雇了知道如何经营的人，当然会使这项并购迅速变成一项亏损的负担。尽管如此，还是有很多公司也犯了或正在犯类似的错误。
公司是由人组成的——没有人的参与，公司的正常运作功能就会大打折扣。目前，越来越多的并购公司用许多慷慨的条件来吸引这些被并购公司的管理人员继续留职，要求这些有经验的管理人员为其服务，以赚取利润。这就像在德克萨斯州的人们经常听到的一句话：“假如东西还没破，就不要去修它，以免弄巧成拙。”
1963年，玫琳凯的专长还是招募人员、训练销售人才，对化妆品行业还没有丝毫经验。在获得这种皮肤保养品的配方后，她做的第一件事是尽可能在她知道的范围内找到有名气的化妆品制造工厂。与此同时，她还查阅了食品药物管理局对化妆品制造工厂的一般规定。她知道省小钱的做法以后会变成致命伤，但是如果他们找到合适的工厂负责生产，以后就不必太注意各个生产的环节了。
玫琳凯的儿子理查还是个年轻的小伙儿，几乎没有任何经验的时候就加入了玫琳凯公司。不过，他相当聪明，而且他告诉所有人，不管遇到什么无法解决的问题，都可以雇用专家帮他们处理。所以在玫琳凯公司成长的整个过程中，他们总是会寻求专家来助自己一臂之力。他们不仅寻找最好的化妆品制造工厂，同时也寻找会计、法律、营销及其他各领域的专家，有时甚至玫琳凯本人也需要行销领域的专业人才的帮助。
随着业务的发展壮大，玫琳凯公司已经可以吸引到最优秀的全职人才加入其中，并且他们也愿意为最优秀的人才提供最佳的待遇。公司建立了一支工作努力、高效的员工队伍，因为他们的利润共享计划及其他相应的待遇还是很有竞争力的，而且公司会慷慨地对待自己的员工。
玫琳凯公司在全球拥有5000余名员工，为热爱工作的人们提供了一个充分展现才华、实现自我的舞台，因此玫琳凯的员工队伍相当稳定。在美国，有45%以上的员工已经在公司连续工作了十年以上，并且依然在为公司效力，这是玫琳凯的骄傲。从认可员工到激励员工，这种不断的鼓励和支持恰恰就是对玫琳凯企业优秀文化的一种传承。玫琳凯·艾施女士倡导的生活优先次序，实际上就是公司价值观的一个体现，换来了员工对企业的忠诚。
随着玫琳凯公司的逐渐发展，吸引了更多最佳的人才加入，而且付最高的薪资给最有才干的人也是他们最乐意的。就雇用优秀人才这一点来说，公司的付出都是非常值得的。另外，公司还有许多员工福利，而且在利润分配计划上，他们比其他公司给予了员工更多的福利。据地方和全国性的调查显示，公司管理人员的薪资远远高于同行业的其他公司。1977～1982年，公司的平均净资产收益率超过40%，而收益率40%是美国工业界的最高标准。这种高净资产收益率可以说是反映有效管理的记分卡。
不惜一切代价留住优秀人才
你可以借高薪吸引优秀的人才，但如何训练他们、留住他们，并不是一件简单的事。在玫琳凯公司，他们会寄送许多小物件如关心卡给公司的员工。他们认为，如果让一个自己花了6个月的时间训练的人随便离开而不作任何努力，是一种金钱和时间的损失，所以他们一旦招聘新人，就会尽全力留住他。即便发现他不适合某一项工作，也会尽可能将他调到合适的工作岗位。比如，曾经玫琳凯有一位助理秘书，她做事很谨慎，却在她进入公司四个月后仍然似乎无法妥善处理自己的工作。她喜欢玫琳凯公司，公司也喜欢她，而且公司在她身上投资了那么多金钱和时间，如果失去她，无论是对她还是对公司而言都是非常可惜的。玫琳凯认为，公司里必定有适合她的职位，不过必须花时间去找。在和她深谈并问了一大堆问题后，公司领导将她调到会计部门，后来的事实证明这是一个明智的做法——她在该部门的表现非常优秀。优秀的人才是很稀少的，所以一旦发现，就要尽留量住他们。
“你可以拿去我的资产——但将人员留给我。5年内，我一定可以将那些资产再赚回来。”这是著名的通用汽车前总裁艾尔弗雷德·斯隆曾说过的。
首席眼中的玫琳凯
首席阿琳·勒纳兹（Arlene Lenarz）曾经说过：“我们不会把人作为获利的工具，相反，我们会通过业务的发展来造就人。任何企业要想获得成功都要靠优秀的员工。”为了供4个孩子上大学，她辞去护士工作转而加入了玫琳凯。那时，她一定没有想到有朝一日自己会成为全美收入最高的首席之一，她在玫琳凯这些年的收入超过了1200万美元。
澳大利亚子公司是玫琳凯公司的第一家海外子公司，而澳大利亚的首席李·卡西蒂（Lee Cassidy）曾经是这家子公司的一名业务督导。她认为玫琳凯的成功秘诀很简单：“了解美容顾问想要实现的梦想，并尽一切所能帮助她们实现梦想。”
美国的首席安妮·纽伯里（Anne Newbury）开创了玫琳凯在新英格兰地区、墨西哥、加拿大和巴西等地区的几乎所有业务，曾打破了玫琳凯的销售纪录。她说：“从玫琳凯·艾施那里我学会了为了帮助别人成功，自己要有所放弃。这帮助我很快建立起了不断向前发展的首席管理区域。”
首席克里斯蒂娜·博伊德（Christina Boyd）说：“这是最有力的事业发展方向。我要帮助别人认识到自身非凡的力量。当我做到这一点的时候，就一切皆有可能了。”
