业绩决定晋升，这是企业提拔优秀员工的唯一法则。玫琳凯的人力资源部门非常重视公司人才的选拔，不仅重视员工的业务素养，还非常看重员工的道德素养，力求使自己的员工成为“德才兼备”之人，而这正是一个企业成功的重要条件。
储备人才很重要
玫琳凯公司的原则是从公司内部提拔人才。如果公司内部现有的员工中已经有适合的人选，那么他们通常不会对外招聘。当一个职位出现空缺时，该部门的主管便将职位的任职资格正式递交人力资源部。人力资源部将有关资料张贴在各办公室的公布栏上，每一位符合条件的公司员工都有权申请。申请人本来的工作是什么并无要求，凡是对目前的工作不满意或认为自己能胜任这份新工作的人都可以申请。人力资源部会和每一位递交申请的人进行接触。有时候，一个空缺职位会有25个人来应征。当公司内部的申请人都已面试完毕，主管仔细考虑过后，认为没有适合的人选时，玫琳凯公司才会进行外部招聘。这种情况的前提是，公司内部确实找不到合适的人选。一般情况下，都是公司内部原有的员工获得新职位。只有化学工程师、微生物专家、律师等对专业知识要求比较严格时，公司才会大规模地进行外部招聘。
这种制度产生了很好的效果。当管理层轮流跟公司中各阶层的员工面谈后，会发现一个很有趣的固定升迁模式。
这种协助个人发展的作风，在玫琳凯公司形成了良好的气氛，每一名员工都有机会得到晋升，那么他们自然愿意为公司长远做打算。刚刚进入公司的员工都知道他们不会永远在基层工作。一个在封瓶机旁一星期工作40小时的工人也有希望，除非他自己愿意，公司不会让他在这部机器旁边连续工作5年。如果仓库里的包装员、会计室的会计，或打字员对现有的工作不满意，都有机会在公司的其他部门找到合适的工作。只要他肯增进技能，充实学识，公司就会给他其他的工作机会，只要多留意就行了。这样的制度，将玫琳凯公司的辞职率降到最低。因为公司培养一位员工需要花费大量的人力、物力和财力，员工的离职无疑是公司的巨大损失。
这种制度也有一种骨牌效应。比方说，一个主管的职位空缺时，可能有14个人来应征。当某人获得新职位后，他原来的那份工作又有18个人来应征。这份工作有了人选后，低一层的人又得到了晋升的机会。以此类推，只要有一项变动，可以造成五六次连续变动。只要为一项职位求才，其他职位也能跟着得到更好的人选。
玫琳凯公司的员工都受过多重训练，所以每个人都有好几项专长。这样的情况也给人员交替带来了可行性。就拿工厂里的包装部门来说，所有的员工都定期交换工作范围，每一名员工都能胜任此部门中的任何一项工作。这种机制有一个好处，就是可以消除员工日复一日、年复一年做同一件工作时产生的厌烦情绪。此外，这还可以使员工的出勤率得到保证。一旦有人请假，公司可以立刻派人代理，而不会出现空缺。只需要一年的时间，玫琳凯公司就可以使包装部门的一位新进员工熟悉该部门的好几项工作，而且在各项工作上具备相当的技能。假如封瓶机的操作员缺勤，公司马上可以派人代替。要是缺少这样的一个储备人才的制度，玫琳凯公司可能会碰到极严重的问题。试想，如果发生流行性感冒，很多员工不能按时上班，而公司又没有后备人才，那工厂停工造成的损失要比培训费用高得多。
今天，玫琳凯大部分产品的研发、测试、制造和包装都是在有“艺术之都”之称的美国达拉斯的工厂里完成的。这个工厂占地43万平方英尺，拥有35个加工部门和27条生产线，具有每天大约生产100万件单品的能力，生产线一周6天运作，昼夜不停。安全生产和品质卓越是玫琳凯公司最优先考虑的事项。
2006年，为了满足亚太地区迅速增长的业务，玫琳凯公司在中国杭州经济技术开发区投资2亿元人民币，建立了第一家美国本土以外的工厂——玫琳凯亚太生产中心。亚太生产中心总占地7.2万平方米，按照全球享有声望的GMP要求设计，设计理念是“高科技、环保型”，它足以满足并超越亚太地区消费者对产品的质量要求。
乐于培养新人
一名管理人员要升迁，必须有一个能补充职位空缺的人。管理人员必须了解到，他能否获得升迁，取决于他能否训练他人来取代自己的职务。在玫琳凯公司，如果没有人能取代这位管理人员的工作，那么他自己就无法晋升到更高的职位。每个管理人员都必须认识到，公司里没有一个人是不可或缺的。如果一位管理人员为了使自己在公司中的地位稳固，不被取代，因而不肯训练别人来接替自己，那么他自己就丧失了升迁到更高职位的机会。
组织发展的主要原则便是了解培养新人的重要性。新人的能力越高，就代表管理人员的功劳越大。当然，怀有自私心理的管理人员也不在少数。也许他们由于害怕自己失去工作而拒绝训练新人，但是他们不明白，在玫琳凯公司，限制别人发展无异于作茧自缚。
学而好问
那些有经验的员工往往能给管理人员提供更大的帮助。玫琳凯认为，聪明的做法是应该让人们知道他的价值：“我必须依靠你们的帮助，事实上，没有你们的帮忙，我的工作根本做不好。”向其他有经验的人但职位不如自己高的人请教，是一件双赢的事情。同时，为了尽快提高自己的工作能力，管理人员都应该有一个努力的目标。参加讲习班之类的活动，可以让自己的工作能力得到提高。经过一段时间的努力后，那些原来超出自己能力范围的事，也可以轻易完成。
曾有人问玫琳凯，如果一位女性得到一个“点缀性”的升迁机会，她是不是该承认自己不能胜任而拒绝这种升迁呢？玫琳凯回答道：“如果新工作实在远远超出她的能力范围，那最好还是拒绝。”但是在大部分的情形下，这种升迁都不会和她的能力有多大的差距。只要她诚恳、有耐心、肯努力，一定会有人肯帮助她。而且，如果一个人对新职务缺乏信心，那她以后得到类似的升迁机会的可能性也很小。
希望所有的公司都能了解在他们公司中有许多能力很强的女性，而这些人通常都被忽视了。也许，当公司负责人考虑重用女性的时候，他们也应该考虑到女性特有的“直觉”，并且要充分了解这种直觉产生的影响。所谓“直觉”，并不像人们想象的那样不可名状，近代的认知心理学家以及学习专家认为，直觉是一种高度发达的思考过程。直觉并不是无意识的灵感或第六感，它不是无缘无故产生的。相反，它有缜密的逻辑基础，是对无数人的行为做观察、整合及归纳后得到的结果。很多人所谓的直觉，其实就是他们对事物准确预测的判断力。玫琳凯认为，女性在这一方面比男性强得多，她们似乎对别人的感觉和行为的直觉更为强烈。
如果一个公司经营得法，所有的员工都有平等升迁机会，就不会有怀才不遇或用错人的问题。针对所有管理制度最佳的美国公司所做的调查结果显示，它们的制度能使最佳的人才得到最大限度的重用。公司如果不能在内部培养出一个管理团队，那无疑存在着一个极大的隐患。管理人员要培养承担责任的能力，最好的办法就是在职培训。
与公司一起成长
在销售队伍里，每个人都必须从美容顾问做起，从无例外。1967年，也就是玫琳凯公司成立后的第4年，有人提出愿意用10万美元购买他们在亚拉巴马州伯明翰地区的独家经销权。当时，10万美元是个不小的数目，可是玫琳凯公司拒绝了。另外还有一次，有一家公司破产后，其管理人员找到玫琳凯，要求从业务督导干起。但是玫琳凯公司拒绝了，告诉他必须同其他人一样，从美容顾问做起。他们说：“但是，我们有丰富的招募、训练和管理销售人员的经验，这些经验比你公司的历史还久呢！”
对此，玫琳凯解释说：“如果你们真有自己说的那么行，你们只需要花6个月的时间，就可以了解我们的产品、理念及销售计划，然后就可以招募、训练新的人员。如果我立刻请你们当业务督导，可能会打击我们业务部门人员的士气。”但那几位管理人员还是不愿意从美容顾问干起，虽然他们都有丰富的经验和不错的能力，但是玫琳凯公司并没有挽留他们。玫琳凯知道另外一家直销公司，有一次别人出价5万美元购买他们某一城市的独家经销权。这家公司的老板要求他们在该城市的主管必须达到和以前一样的业绩，否则就要把经销权卖给别人。当地的主管因此辞职，而当其他地区的管理人员听到这个消息后也纷纷辞职了。由此可见，对一家直销公司来说，内部培养的人才是一笔巨大的财富，无可取代。
每一家公司都应该让自己的员工知道升迁的评定标准，就是个人的表现。他们应该充满希望，如果他们的表现足够优异，就有资格升迁。同样，他们也都知道随着自己能力的不断提高，公司的成就也会越来越大。因为如果没有这种提高，升迁的机会自然也会受到限制。有一句老话说：“成长固然是苦涩的，成熟却是腐烂的开始。”因此，任何事业都不能停滞不前。如果一个企业不能向前发展，就无法提供新的就业机会，除非有人辞职或退休。在这种情况下，公司里剩下的人往往都是能力最差的。
越是有能力的人，越需要机遇和挑战，这是造就激情的原因，也是促使公司快速发展的动力。每一位管理人员都应该深信自己的工作就是为自己量身打造的，任何人都不能取代。如果要判断自己的环境如何，不妨试着这样问问自己：睡了一整夜后，早上醒来时是头脑清晰，急着用新方法去处理一个有趣的问题，还是拖拖拉拉、不甘心地爬起来，重复昨天“做一天和尚撞一天钟”的日子？如果你的答案是后者，那就说明你的工作很不愉快。要是你的答案是前者的话，说明你有健全的工作态度，而且你的工作充满挑战性。
首席眼中的玫琳凯
俄罗斯的首席爱丽娜·玛尼阿克（Irina Maniak）说：“对于公司来讲，最重要的是每名员工都要心怀善意，而且这种善意不断延伸开去。”爱丽娜第一次参加玫琳凯护肤课时，还是一个在圣彼得堡大学写论文的年轻妈妈。她说：“在任何一个国家或城市，玫琳凯的女性每天都在不断地将善意延伸。在广袤的俄罗斯，我有很多业务督导和美容顾问，当我和她们在一起时，我和她们本人以及她们的家人，还有顾客以及顾客的家人之间建立起了一种令人难以置信的关系。”她还说：“每个人都要心怀善意。玫琳凯并不认识我，然而她极大地改变了我的生活。”
美国的首席玛利亚·莫纳瑞兹（Maria Monarrez）向玫琳凯许下承诺：“我将会一直开着粉红色的凯迪拉克。”在开展玫琳凯事业的过程中，玛利亚不断体会到“你对别人的付出在未来的时间里将以合适的方式得到回报”。在大学期间，她开始慢慢地向自己遇到的女性灌输自信，她发现帮助别人就像让自己的生活越来越快乐一样。
美国的首席唐娜·弗洛伯格（Donna Floberg）说：“我从玫琳凯那里学到，要相信别人就要先相信自己。我们要以身作则，并首先考虑他人。我想说的是在玫琳凯公司里没有一步登天的机会，但是通过几次努力，她们都能很快达到目标。”
