玫琳凯的黄金法则是：你们希望别人怎样待你们，那你们就要怎样待别人。这是《圣经》第七章告诉我们的。这项黄金法则至今仍然适用；当然，它对所有的人都适用，尤其适用于人事管理。
不过糟糕的是，现在许多人都认为这项黄金法则已经过时了，是一种令人厌烦的陈词滥调。但实际上，它仍然是人事管理的关键。在玫琳凯公司，他们对此黄金法则推崇备至，每一项人事管理的决策都是依据这项黄金法则。
遵循法则，成功到来
玫琳凯写这本书的初衷是介绍她个人对公司运营的管理理念，她要提供给管理人员的，是如何管理“人”的指南。玫琳凯身为一个母亲和祖母，她的女性本能让她想做的事情，就像所有的母亲都会对子女做的一样——她要做一些对她的同事有益的事。
玫琳凯在当老板之前有过多年为他人工作的经验，因此她十分了解对人负责任是怎么回事。
在玫琳凯事业的开始阶段，她采用的是一种可以激发工作热忱的管理方式。她这么做的原因就是——自己的员工绝不能重蹈她曾经的遭遇，每个人都应该受到公平对待。她经常这样问自己：“如果我是这个人，我希望受到什么样的待遇？”每当寻找人事问题的解决办法时，她总问自己这个问题。无论多么困难的问题，利用这个方法去解决，都会迎刃而解。
玫琳凯创业之初，曾有过许多不愉快的经验，她因此学会了许多待人之道。有一次，在为期10天的由德克萨斯州到马赛诸塞州的巡回销售巴士上，她和另外57位美容顾问在车上废寝忘食、昼夜不停地进行销售工作。对玫琳凯来说，那次的旅程是一趟恐怖之旅。虽然几辆巴士在路上抛锚，但她们为了追求彩虹那端的大奖一直坚持不懈，而那个大奖就是可以到公司总裁家做客。
可是旅途结束时，到总裁家里做客的奖励变成了到工厂参观。玫琳凯和同事们最终被邀请到总裁家做客，但是她们只能在玫瑰花园中走动，根本没有机会见到总裁。真是令人失望！在回来的途中，玫琳凯和她的57名同事都相当沮丧。
还有一次，玫琳凯去参加一个销售实习，有位销售经理做了一场激励士气的演讲。她受到了很大的鼓励，非常想得到和他握手的机会。玫琳凯在队伍中排了3个小时，好不容易轮到她了，那位销售经理却没有正眼看她一眼，只是不耐烦地看她身后的队伍还有多长，他甚至根本不知道自己在和别人握手。玫琳凯觉得很委屈，她知道对方很累，可是她自己也是一样在队伍中等待了3个小时，她也很累。她感到自己受到了伤害和侮辱，因为对方根本没有把她放在眼里。从那时起，玫琳凯便下定决心，如果有一天自己也能享受这种礼遇，不管自己有多么劳累，都会让每一位来到自己面前的人感受到重视和尊重。
玫琳凯等到了这一天，她的公司成为一家大公司，她也无数次站在长长的队伍前，等候和上百人握手。这个过程有时长达数小时，每当她感到劳累时，她就会想起自己以前排队和那位销售经理握手的情形。想到之前自己受到的冷落和羞辱，她就立即打起精神，注视握手者的眼睛，尽可能地说比较亲切的话。虽然只是几句无关紧要的话语，如“你的发型我很喜欢”或“你的衣裳漂亮极了”之类的普通谈话，但她尽可能专注地看着对方，而且绝不被其他任何事打断。在握手的那一瞬间，玫琳凯把对方视为最重要的人。
每个月都有一批业务督导到达拉斯总部参观并接受培训计划。尽管每次都有近400位女士来接受训练，但是玫琳凯总会抽出一天时间和她们一起上课。她还经常邀请她们到自己家中吃茶点，而且还会自己下厨烘烤饼干。那些被邀请的员工经常会感慨地说：“玫琳凯，我从未吃过董事长亲手烘烤的饼干。”玫琳凯之所以这么做，是因为她明白应邀到总裁家却未见到总裁的感受，所以她决心在家里好好地招待自己的员工和销售人员。很明显，让员工了解玫琳凯是如何真诚地对她们的非常重要，这也是她们训练旅行的高潮。玫琳凯自己也非常愿意和她们在一起，对她们的到来也充满了期待，因为她们对她也同样很重要。
新任的业务督导们陆续来到玫琳凯达拉斯总部，通过参加为期一周的培训项目，以提升自己的士气。这是她们事业发展的关键时刻，在这一周内，她们可以相互认识，并和公司管理人员合影留念，甚至还可以在玫琳凯的粉色浴缸前摆出各种姿势拍照——自从有业务督导在玫琳凯家这样拍照以来，这几乎成了获得好运的象征。她们还可以享受玫琳凯食谱上的各种美食，每个参加培训的人都可以从销售业绩名列前茅的人那得到特别的灵感。
那些通过努力晋升为公司的高层管理人员的人，往往不会忘记他们在未提升之前受到的不公平待遇，因此他们常常会有报复心理：“我的上司从未倾听过我的私人问题，所以我也不想倾听我的下属的私人问题”，或“我的上司害我得胃溃疡，那么别人也应该受到这样的待遇”。其实，这样的态度只会让员工一再犯错。
玫琳凯的经验和故事很多，但令人惊讶的是，当她自己回想这些的时候，她发现那些管理人员并不像自己原先想象的那般冷酷无情、不关心他人。他们大都是值得尊重、有才干的人，只是他们太自信，总以为自己做的事都是对的。他们不能设身处地地为下属着想，也从来没有像玫琳凯那样问自己一个最重要的问题：“如果我是这个人，我会怎样做？”
在玫琳凯公司的销售队伍中，每个人都可以得到不断发展的机会，而不会像其他公司那样爬金字塔。数百万美容顾问可以用直接与顾客面对面的方式独立经营业务，为自己设定工作目标，大多数人受益匪浅。
乐施领养
在玫琳凯公司，玫琳凯首先希望废除的是地区的划分。她曾在几家直销公司工作过，当她跟随丈夫从休斯敦迁到圣路易斯时深深体会到了待遇的不公平。在休斯敦直销公司，玫琳凯每月能赚1000美元的佣金，那是她花8年时间换来的成绩。但是当她到圣路易斯后，以前的努力全都白费了。她花费极大心血辅导和开发人员的成果平白无故被别人接管，她对此一度不能释怀。
因此玫琳凯公司没有地域划分，一位住在芝加哥的业务督导可以到佛罗里达度假，也可以到匹兹堡拜访朋友并在那里开拓市场。不管她住在美国什么地方，新美容顾问所创造的零售额都会被纳入新地方的业务督导的管理绩效中。在新地方，业务督导会把新加入的美容顾问视为自己的沙龙成员，并予以辅导；这位新美容顾问可以参加新地方的业务督导召开的会议，并参加当地的激励竞赛。虽然新地方的业务督导会投入大量的时间和精力到新美容顾问身上，但是得到沙龙管理绩效的却是原来的业务督导，玫琳凯公司把这称为“乐施领养计划”。
现在，玫琳凯有几千名业务督导，大多数人的沙龙中都有不在本州居住的美容顾问。在有些沙龙中，美容顾问甚至来自十多个州。在外人看来，玫琳凯公司的做法不可思议，有人会说：“你们的‘乐施领养计划’根本行不通。”但是，他们的“乐施领养计划”仍然有条不紊地顺利实施着。每一个业务督导都能从其他城市的美容顾问那里获益，同时，她们也在帮助其他沙龙成员，以此作为回报。
其他公司的人也许会问：“为什么每个人都要努力发展此项乐施领养计划，而不干脆自己获得沙龙管理绩效？为什么我要花费心思帮助别人培养美容顾问，让别人登上成功的阶梯？我能从中得到什么好处？”但是在玫琳凯公司，自从乐施领养计划实施以来，许多业务督导领养了上百个美容顾问，却从来没有过这种想法。她们想的是：“不错，我是在帮助别人，可在其他城市别人也正在帮我辅导美容顾问啊！”这套制度相当成功，而且还没有其他公司有类似的制度。但这种制度必须从公司建立之初就开始实施，如果是在公司成立几年后才采用，就不会如此有效了。
那些到别的城市的新成员也可以在其他地方开拓市场。不管她在哪里，只要她仍在公司的销售队伍中，就可以保留自己的销售业绩，并且拿到公司给予的酬劳金。
1983年，玫琳凯公司有5000多位业务督导，她们中的绝大部分都在自己的居住地区外开拓市场，辅导新美容顾问们。曾经，一位业务督导拥有来自12个州以上的美容顾问。参观玫琳凯公司的外界人士批评说：“你的乐施领养计划是不可能成功的！”但事实上，它成功了！每一位业务督导在尽心尽力辅导其他业务督导的成员时，都有在其他城市的新成员的酬劳金可拿。
当玫琳凯公司开始此项乐施领养计划时，大家都认为不会成功，玫琳凯自己却满怀信心。她之所以如此肯定，是因为这项计划的依据是黄金法则。在玫琳凯公司，他们也把它称为“乐施”精神。它来源于“给予”哲学，并应用于玫琳凯公司业务的各个层面。
在美容课上，玫琳凯公司不希望美容顾问这么想：“我能卖多少东西给这些人？”与此相反，她们强调的是：“要怎样才能使今天出席的人回家后对自己有更好的感觉？我要如何帮助她们产生更好的自我形象？”玫琳凯公司深深感受到，如果女性对自己的外表感到自惭，那她对自己的内在也不会自信。因此玫琳凯公司希望顾客回家时可以成为更好的妻子、更好的母亲，以及更好的社区公民。
乐施精神是一种给予多于索求的精神。每个月，美容顾问都会推举一名富有这种精神的业务督导，获得当月的“乐施小姐奖”。每年，在各月的“乐施小姐”中还会选举出一位年度“乐施小姐奖”。玫琳凯把“年度乐施小姐奖”看成是公司的最高荣誉，因此这个奖项也成为对玫琳凯业务督导的最高认可，成为获奖者极为珍视的荣誉。
玫琳凯也意识到，乐施领养计划不是对任何行业都适用的，但它可以成为想要建立“帮助他人”哲学的领袖的一种管理模式。那些眼中只看到钱，把员工仅仅视为利润来源的人，绝对不是一位优秀的管理人员。玫琳凯公司把这种精神扩展至整个公司，上至高层主管，下至消费者，当每个人都愿意主动帮助别人时，结果就是共赢。
玫琳凯知道，对一名美容顾问来说，在外面忙碌了一天却拿不到一笔订单，回家时两手空空是什么样的滋味。她也知道，当一名业务督导花费几个星期的时间，付出了大量的爱心去辅导新美容顾问，换来的结果却是新人还没开始工作就选择放弃，那种感觉有多难受。比起那些总是试图忘记在以前的工作中遇到的问题的管理人员，玫琳凯更愿意努力记住自己曾经遇到的困难。她认为，对管理人员来说，重视别人的问题很重要，而亲身去体验就是最好的理解途径。
在玫琳凯，每个美容顾问都会接受业务督导的管理和辅导，5000名业务督导负责领导将近20万名美容顾问，而且每一位女性进入公司时的专业职称都是美容顾问。当新员工晋升为业务督导时，对这个领域中所有的考验和困难都已经经历过了。玫琳凯公司的培训计划有一部分就是让业务督导自问：“如果我处在她的位置，而她处在我的位置，我会如何处理这个问题？”这种方法可以帮助她们更好地解决问题，而且这比那些坚持采用监督方法的人更为有效。
公平待人
用玫琳凯的“黄金法则”来解决管理问题，不是利用他人来达到自己的目的，而是要根据对方的优点，公平对待他人。虽然，这种观念有时候会和公司的赢利动机相冲突，但是在玫琳凯看来，这两者完全可以并行不悖。举例来说，一个人虽然未能做出有价值的服务，但是仍然可以合理地要求加薪。他也许会说：“我太太刚刚失业，两个小孩在读大学，所以我需要加薪。”优秀的管理人员会对此表示同情，但是他不会答应这种不合理的要求。为了公司的利益，任何管理人员都会对这名员工或其他所有提此类要求的员工说“不”。
玫琳凯知道这样的回答很容易令对方不快，但这种回答在管理工作中不可避免。玫琳凯试图从另一个角度去理解它，她希望那名员工能将拒绝变成更高的成就动机。玫琳凯用4个简单的步骤来完成这件事：
1.必须让每位员工相信任何决策都不是专制的。因此玫琳凯做的第一件事就是倾听，并让他复述自己的问题。这样的做法是向员工传达一种“我全然了解你的问题”的信息。
2.将他被拒绝的原因用合理的方式陈述出来。
3.直截了当地回答“不”，可以使对方建立对你的信任和尊敬。不要让别人胡乱猜测你的真正意向。
4.试着建议有问题的员工用别的办法解决问题。例如，对那位假想的员工，玫琳凯的做法是：“比尔，我对你太太的失业也感到很难过。但你不妨这样想，她也许可以因此进入另一个新的行业，你甚至可以帮她发挥真正的才干。你为何不找个时间好好和她谈谈，或许她根本不喜欢那份工作，去问问她真正想做的是什么？”
任何一位优秀的管理人员都应该站在当事人的角度处理此类问题，并且寻找最好的解决方法，但前提是解决的方法不能损害他在公司中的职权或其他人的权益。这就像慈爱的父母可以每次都认真聆听子女的请求，但是不可能每次都满足他们一样。管理人员只能尽量公平待人，根据表现进行赏罚。遵循黄金法则并不是想把公司变成慈善性机构，也不代表不能解聘或暂时遣散员工。有时，为了维护公司的利益，管理人员必须执行某种令人不愉快的指令，也会因此伤害员工。在这种情况下，管理人员能做的就是，使用最温和、最有耐心的方式尽量避免对员工的伤害，这也是黄金法则的一种做法。
对这样的伤害，玫琳凯也深有体会。有一次，她和12名女同事在一间没有隔间的大办公室里办公，办公桌一排排摆着，大家肩并肩、背靠背。当有人打电话或是彼此争论时，混乱的环境让人无法工作。经理的办公室墙上挂着一个黑白相间的大钟，每天下午3点30分，办公室的纷乱情况会突然中止。办公室中的人都惶恐不安，因为经理X先生喜欢在4点钟解雇员工。最后的半个小时，玫琳凯和她的同事会安安静静地坐着，忐忑不安地等待厄运的降临。如果有人凑巧在那时候被叫进经理办公室，所有人都会屏息凝神，直到她回来重新工作，大家才会长舒一口气。但是这样的情况并不多见，常见的情形是，那个人哭着回来，开始整理她的东西。大发雷霆（通常伴随着咆哮）是X先生开除员工的一贯方式，他通常会限她一小时内整理完毕，并规定她不能再踏入他的办公室。
当碰到不称职的员工时，玫琳凯采用的方法和X先生截然不同。她第一步是和他商谈，看看他是否有改善的可能。然后，她会给他建议并定下合理的目标和日期，这样才能让他立即体会到成功的兴奋。但如果这种努力失败，她就会考虑有什么方式对这位雇员和公司都合适。根据她的经验，失败者自己才是最难过的人。假设，玫琳凯公司有一名公关人员无法在大庭广众之下说话——她缺乏一种鼓舞别人的活力，玫琳凯就会应用黄金法则来解决这个问题。玫琳凯会问自己：“我如果是这个人，我会有什么感觉？我也许会对她说：‘珍妮，你已经在公司待了两年了，我知道你每次在公共场合总觉得不自在。我也注意到你参加活动总是力不从心，但是我衷心希望这些都不是事实。珍妮，或许这个职位不适合你。我们关心你，也希望你能成功，但你是否想要试试其他职位呢？’”如果公司中没有适合她的职位，玫琳凯公司也不会随便解雇她，而是会主动为她在工厂寻找一个适合她干的工作。玫琳凯从来不会像丢弃一份昨日的报纸一般抛弃一位员工。当然，并不是每个管理人员都赞同这种观点，比如前面提到的X先生，他主张一旦解雇了某人，他就应该“收拾东西滚蛋”。这种情况虽然非常少见，但是玫琳凯还是更倾向于“人性面”，而不愿以“严厉的事业面”来处理。
玫琳凯公司的理念是，利润不仅说明一家公司是否健全，也关系到一家公司是否能维持下去。虽然许多公司都热衷于公益事业，但是公司能持续有效地赚钱，是提供这种社会服务的基本前提。
玫琳凯公司不只停留在对黄金法则的探讨上，同时也希望每一个人都能照着实行。在玫琳凯公司为新的业务督导召开的例行训练会议时的一次午餐会上，每个人的盘子里都有一个特殊的纪念品——一块刻有“黄金法则”字样的大理石。玫琳凯随即会在餐会的演讲中解释这块大理石的意义。
玫琳凯企业文化的基石就是“黄金法则”，它是企业管理层日常与同事、销售队伍开展业务互动的指南。这条永恒的法则是个人的行为和决策的依据。“黄金法则”已经成为玫琳凯公司为顾客提供个性化服务的基础，并将继续塑造他们的企业文化，激励他们在激烈的市场竞争中成为化妆品市场上的佼佼者。
多年以前，一位擅长鼓舞士气的演说家到玫琳凯公司作演讲。他在演说中说，有人也同样是以这项黄金法则作为实践哲学。他还说，那个人用一种特殊的方法来提醒员工记住这个口号——一块上面刻有黄金法则的大理石。这激起了玫琳凯极大的兴趣，因为他们以前只是在口头上提示黄金法则，却从来没有用有形的东西来代表此信念。于是，当时就有一位业务督导马上打电话订下第一批刻有黄金法则的大理石。当她回座时，带着一脸不可置信的表情对玫琳凯说：“玫琳凯，你绝不会相信的，他说的那位率先使用刻有黄金法则大理石的人，竟然是我们玫琳凯公司的美容顾问！”
从那时起到现在，玫琳凯公司已经发出上千块大理石。同时，玫琳凯还告诉大家：“我不能保证这是一盆没有刺的玫瑰，每天你们都会遇到不同的问题。当你面临困难的时刻，我希望你将这块大理石握在手中，扪心自问：‘我如何用黄金法则来解决这个问题？如果玫琳凯在这种情形下，她会怎么做？’”
很多人认为这项黄金法则根本不可能在商界采用，但在玫琳凯公司，他们却视此为坚固的磐石。玫琳凯甚至还认为，如果不采用这个方式，公司的管理就不可能成功。
首席眼中的玫琳凯
玫琳凯首席在谈到黄金法则时说：“现在，在商界，黄金法则的运用并不普遍。但我认为，它对玫琳凯业务的成功至关重要。”
哈萨克斯坦的首席纳德扎达·斯尔琴科（Nadezhda Silchenko）说：“因为它不仅是道德行为的准则，更是向他人传达善意的过程。”
首席安吉·斯托克（Angie Stoker）在过去五年多的时间里一直是加拿大的销售冠军，她说：“我发现，当自己按照黄金法则来处理与其他美容顾问的关系时，优秀的沙龙自然而然就建立起来了。每个人都希望别人按照自己喜欢的方式对待自己，不是吗？我很开心，可以建立起优秀的首席管理区域，帮助每一个人实现自己的梦想。她们的成功能够激励更多的人。”
美国的首席艾米丽·麦克拉夫林（Emily McLaughlin）在向别人介绍玫琳凯时总是非常热情，她说：“在今天这样一个即时通信高度发达的世界，用耐心、理解和同情心去包容他人是很重要的，而这正是黄金法则的真谛所在。它能够为企业创造安全的发展环境。当一个人坚信自己的价值能够得到认可的时候，员工之间的相互信任也就建立起来了。”
乌克兰的首任首席拉瑞萨·马基斯维利是当地第一个获得开玫琳凯粉色轿车资格的人，她说：“黄金法则不仅影响着我的领导方式，还影响着我的整个生活方式。”
美国的首席莫琳·勒达（Maureen Ledda）认为，玫琳凯独特的“乐施领养计划”形成的企业文化，使得人与人之间的距离逐渐拉近，她感觉所有的美容顾问就像自己的姐妹一样。
