玫琳凯曾听人说过这样一句话：“一毛钱能买回一打想法，但能够实现想法的人则是无价的。”真是一针见血！这个世界上有许多雄心勃勃的人，他们有许多美妙的想法，却无法贯彻执行。这种管理人员其实是最差劲的。
纸上谈兵难成大事
玫琳凯讲过管理人员聆听下属意见的重要性。然而同样重要的是，管理人员要让下属知道，他确实在采纳他们的意见。所以，当玫琳凯接到公司各个阶层以及销售队伍传来的问题或建议时，公司会遵循下列程序：聆听——集思广益，找出解决方案——贯彻执行。
在“我听你说”的方案中，管理人员除了仔细聆听员工的意见外，更重要的是，我们会对听到的意见有所反应和行动。这种贯彻执行包含以下几个方面：分析某个方案在技术、程序上的可行性；用样本小团队来试验；将试验结果告诉组织中的每一个人（在我们公司是美容顾问和业务督导）；寻求全体支持；执行。
有一次，玫琳凯公司的高级主管和首席就区域建设的问题开了两天会。由于与会人员反映的是各地区的意见，因此这些意见就成了总部优先考虑的事项。总部市场部员工的职责是消化这些业务督导的建议。头脑风暴会议一般会持续一天左右，以便找出某一特定问题的理想答案。通过这些会议形成的想法，最后浓缩成长达数十页的报告。然后，首席自己推选出10名代表，去总部共同组成顾问委员会。玫琳凯觉得和顾问委员会共事，要比和整个团体共事好得多。
接下来，玫琳凯要做的就是和代表们相互沟通，告诉她们：“这是我们对这些问题的看法，我们也想听听你们的意见。”她们可从这些解决方案上了解到玫琳凯花了多大心思，而且只有她们同意，玫琳凯才考虑全公司进行改变。
这点充分说明了玫琳凯公司哲学中的重要因素——员工会支持他们参与创造的事物。尽管你下达的是最完备和最合理的命令，在别人眼中，它仍旧是一道命令。但假如让大家能共同参与其中，即使是同样的方案也会让每个人觉得是“个人的圣战”，大家立刻会感受到使命感，认为自己有义务使它成功。
顾问委员会对玫琳凯提出的解决方案进行讨论，做出更多回馈。她们喜欢玫琳凯的某些构想，但不可能全部接受，此时，玫琳凯会和大家一起回到会议室，花更多的时间来修正、补充、解决方案，使其合乎或符合顾问委员会的建议。然后，她再将管理层的意见提供给她们。在进一步修正后，玫琳凯便能策划出使整个团队都举手同意的方案。
当方案获得首席的支持后，关于执行的下一步就是争取业务督导的支持。每年，他们会在3个不同的城市召开领袖会议，并且制定下一次会议日程表。人们有抗拒改变的本性，所以应该先将这些新构想的方案传达给业务督导，巩固首席的支持。因此，在每次会议中，他们只会遭到少许人的反对。他们很清楚以下几点：这个构想最初来自“基层组织”；他们已仔细思考过所有可能的解决方案；他们曾和样本团体（玫琳凯公司的首席）进行过讨论，并且获得了她们的支持。
然而，公司早已普遍采用过一个很有效的办法，这个办法也是这个过程成功的第四个关键因素——通过“固有”的沟通渠道，让员工参与解决方案，然后贯彻执行。成千上万名美容顾问，每个人都知道自己提出的构想将会在公开场合被仔细研究，可能会被别人重新修正、改进，或最后被大家所采用。每一个构想都是公平的，都有被采纳的机会。这和其他公司由高级主管提供意见并付诸行动的情形大不一样。
“马上办”是最大的执行力
当贯彻执行的时间拖得太长了，管理人员也许就会面临失败。有一次，一位汽车推销员告诉玫琳凯，他和其他14名推销员到经销商和销售经理那儿去诉苦。这位汽车销售员对玫琳凯说：“我们对工作时间安排不满，加上加班费太少，夜间工作时间又长，所以在一个星期天的下午，我们聚集在老板家中花了4个小时来讨论这个问题。那位经销商和销售经理仔细倾听我们的陈述之后，只能同意改变现有的奖金制度。虽然那天我们花了很多时间，但回家时我们都很高兴，终于让管理层知道了真正的问题。这次见面真是一大成功。”
“那很好啊！”玫琳凯说，“这就表示你们有很好的倾听者。”
“噢！他们听得很仔细，没错。但仅此而已，他们并未采取行动。一星期、一个月过去了，我们没听说任何针对此次会谈所做的改变。每当我们提到这个话题时，他们总会找一些借口，‘现在不是讨论这个问题的恰当时候’或‘不用担心，我们会做的，但不要期望一夜间有什么改变’。”
“这一定很影响你们的士气！”玫琳凯说。
“岂止是影响士气，还有更糟的事呢！玫琳凯，在这次会谈后的3个月内有4名推销员辞职，其他人的销售量也直线下降。”
事情发展到最后，这些汽车推销员的确获得了他们要求的改变，但他们并不感激这些改变，因为时间拖得过长，已经丧失了立即执行的意义。
贯彻执行的重要因素之一就是信任。一家百货公司的分公司经理告诉玫琳凯，他们公司的一名地区经理犯下了不可原谅的错误：“采购员向我们抗议公司给予采购差旅的津贴太少，”那位分公司经理告诉玫琳凯，“于是，当地区经理到达拉斯出差时，我将意见反映给他。他保证会立即做些合理适当的改变。他告诉我，一旦总公司通过后他就马上打电话给我，最迟在这个星期之内。”
一切的问题就出在分公司经理身上，他将区域经理的此项保证告诉了他的采购员。“我想让他们立即知道，因为他们将在下星期一上午去纽约，我希望这个消息可以鼓舞他们。但直到这个星期即将结束，区域经理才把我叫去说：‘抱歉，因为其中有些复杂的过程，我无法给这趟出差的采购员帮什么忙。但不要担心，下次一定会有所改进。’总之一句话，玫琳凯，那位区域经理拒绝了他曾做过的保证。这个消息使我的采购员很不高兴，不久就有两名跳槽到别的百货公司了。”
也许那位区域经理本来是好意，他过分想要取悦这位分公司经理，结果反而做出错误判断。管理人员绝不能在事情尚未完全确定之前，轻易做出任何承诺，一个不能实现的承诺对失望者来说简直是一大折磨。作为管理人员，这是绝不能犯的错误。除非这个管理人员有完全的把握或者权力，否则绝不要作承诺。在上述事件中，区域经理完全可以这样说：“我会将这里所有的意见带回总公司研究，尽快给你答案。我会尽力而为。”如果他有信心能做出某些改变，他还可以加上：“我不能给你任何保证，但我希望你知道我是赞同的——我会尽可能为你争取。”如果他这么说，不仅表明了他的态度，同时也起到了他最需要的——员工立即被鼓励的作用。就算区域经理的努力失败了（像前面所说的），他这种对期望的表达也不会导致坏结果。所以，最好小心你的说辞——“空头支票”的破坏力可是无穷的。
贯彻执行，纪律和计划缺一不可
通信，对大多数人来说很难坚持。大多数人都不喜欢写信，及时回信的人更是少之又少。很自然，我们经常会把这种不喜欢的工作延后。但另一方面，每个人都会为寄出去的信收不到回音而感到愤怒。事实上，大多数人认为这是对自己的侮辱。所以，假如你想要寻找一个和某个朋友绝交的好方法，就可以不回复来信或不回复电话。
但玫琳凯通常都会回信，如果信中的问题超出了自己的工作范围，玫琳凯也一定会妥善处理。总而言之，只要信是寄给玫琳凯的，她都会认真地回信，并且确定她确实回复了。为了保证信件能以最快的速度回复，玫琳凯会在信上附上便条，提示将回信复印一份寄给她。但遗憾的是，玫琳凯公司的少数管理人员忘记了这一指示。所以每个星期五，玫琳凯都会检查档案。如果还没接到她回信的副本，玫琳凯就会继续询问，直到获得为止。
事实上，有许多工作是我们必须做却想逃避的，写信只是其中一例。提到这种特性，我想起曾经听到的一则故事。艾维·李是位著名的效率问题专家，有一次，他去访问伯利恒钢铁公司的前任总裁查尔斯·施瓦布。李对施瓦布说：“如果我和你手下的每位主管面谈15分钟，就能提高他的效率——也就是你的销售量，你愿不愿意雇用我？”
“这要花多少钱？”施瓦布问。
“有效才给钱。你有三个月的时间，考虑是否给我一张你认为值得的支票。”
查尔斯·施瓦布点头同意了。于是，李便开始分别和施瓦布的每位主管交谈，他要求每位主管作一项承诺：在此后的90天内，也就是他停留在公司的这段时间里，他们必须列出第二天计划做的六件重要的事情，并按照重要性排序。同时，他要求主管们每完成一件事就在该项目上打钩，再继续做下一件。如果有什么事未做完，就写到第二天的日程表中。90天期限结束时，伯利恒钢铁公司的效率和销售量大幅增加。施瓦布非常高兴，送给艾维·李一张3.5万美元的支票。艾维·李教导他们贯彻执行，那正是施瓦布愿意付一大笔钱的原因。玫琳凯知道这个故事后深受感动，从那时起，她便定下每天的日程表，这对她确实相当有效。
日程表可以让人赶上进度，玫琳凯对许多人说她是如何实施日程计划的。她将每件需要立即处理的事写下来，接着再按照进度一一完成。她觉得一旦写成白纸黑字，就变成了必须遵守的有价值的承诺，促使她做自己不愿立刻去做的事，尤其是那些大多数人都会拖延且不会特地找时间做的事。
玫琳凯总是教员工照她的方式去做。她常常告诫她们：“不要信赖记忆。如果你不把它写下来，即使是最想做的事，你也不会刻意找时间去做。”同时，玫琳凯公司提供“最重要的6件事”的小便条给每一位员工。用过这种方法的人都知道，这对提高他们管理时间的效率非常有效。
此外，玫琳凯将自己的工作时间加长，也让她有更多的时间成为更佳的贯彻执行者。不久前，玫琳凯意识到，如果她要发挥更大的效用，最好的方法就是早上5点钟起床。由于没有电话和其他干扰，早上这段时间的工作效率应该是最高的。玫琳凯这种早起的习惯传遍了整个公司，后来甚至还出现了“玫琳凯5点钟俱乐部”的小团队。每次玫琳凯问新的业务督导是否愿意加入这个俱乐部时，都会有许多人愿意加入，这不得不令人吃惊。玫琳凯不止一次说：“这真是太棒了！”
从一开始，玫琳凯就教导每位美容顾问贯彻执行的重要性，员工们也经常打电话询问顾客：“您好吗？那项产品对您适不适合？”她自信地认为，玫琳凯公司也许是世界上第一家在产品卖出后两个星期还会再追踪调查它的成效的化妆品公司。这些美容顾问之所以这么做，不是想要争取更多的生意，而是为了及时追踪。这样的话，一旦发现什么问题，她们可以立即了解，并且马上着手解决。假设顾客嫌这款化妆品太干，负责的美容顾问就会立刻用另一种皮肤保养品来代替，并继续与顾客保持联络，直到顾客完全满意为止。
不过两个月之后，美容顾问还是会再打电话给顾客。为了使这项工作做起来更简单，玫琳凯公司给他们的美容顾问提供了一本叫“业务记录”的记录整理簿。这是一种备忘录，设计的格式能让美容顾问很快查出顾客准备再次购买的适当时间。在化妆品行业中，企业的成功依赖于顾客的满意度，蜻蜓点水式的购买并不是一个好公司希望的，玫琳凯公司要求每位美容顾问为顾客提供最满意的服务。到目前为止，这个方法仍然是确保顾客再次购买的不二法门。那些使用这种方式的美容顾问，大部分最后都成为玫琳凯公司的最佳业务督导。根据玫琳凯多年的销售经验，她可以断定这种重视顾客服务的方式是所有伟大的业务员和业务经理共有的特性。
除了这些，先进的科学技术能让玫琳凯公司为销售队伍提供电子系统。任何一个美容顾问都可以登录公司内部的“我的e务”报表系统，这个系统不仅可以提供很多个人业务情况，其中包括销售业绩和追踪目标管理以及获得的认可奖项，还可以供美容顾问利用该系统的其他功能来管理与客户的往来记录和她们喜欢的产品信息。另外，美容顾问还能在线获取公司最新的新闻及各种培训材料等。在公司网站www。marykay。com上，消费者不仅可以了解到玫琳凯的产品信息，还可以领略到玫琳凯的管理哲学。
玫琳凯公司有一位首席叫黛琳娜·怀特，有一次，她做了一个有趣的实验。她打电话到纽约证券交易所，询问一盎司黄金的价格，然后称了一盎司的“粉红券”（她的顾客购买收据复印本），并根据记录给顾客们打电话。那天的工作结束后，她获得的盈余竟然比一盎司的黄金价值还高。而这种打电话关心顾客的行为，正是玫琳凯公司贯彻执行精神的精髓。
一个有卓越才能的领导，会将这样的贯彻执行策略通过学习和询问，然后应用在他们的销售队伍身上。比如，他们会问：“告诉我，您今天过得如何？”在仔细倾听后，他们也许还会加一句：“如果您不介意，我明天会再打几个电话给您，看看我是否能帮上忙。”
“做好家庭作业”
我们在前面曾提到过某些管理人员贯彻执行的例子。这些管理人员几乎全都依赖一种叫“做好家庭作业”的管理技巧。不管贯彻执行的是公司战略上的改变（比如我们对首席的反馈或重新评估市场开拓的政策）或顾客对眼影的选择，只要你学会了如何研究、组织、准备和练习，贯彻执行的任务就变得简单多了。
当然，如果你有面对听众的经验，你自会了解做好家庭作业是多么重要的事。假如你要做好一场演讲，你就需要对主题加以研究、组织，还需要准备材料，并苦苦练习表达技巧。事实上，很少有人能发表精彩的即兴演讲，即使是很著名的演说家，也是做足了准备而来的。时间的控制和表达技巧是必须经常练习的，直到你能将演讲变成自发性的行为。玫琳凯和其他许多演讲者一样，常常也需要作即兴演讲。很多人都很惊讶她为何能侃侃而谈，连续说一个小时，而不用看讲稿。他们大声称赞说：“玫琳凯，你实在太棒了！你不必准备就有演讲的天分。”
然而，玫琳凯的正式演讲都是经过最充足的准备之后才公开发表的。多年来，玫琳凯已经非常了解一些题目，不需多加准备即能演讲。但玫琳凯要强调的是，她是花了许多年的工夫，加上无数的经验，才达到如今随心所欲发表讲话的境界的。另外，如果玫琳凯要演讲的题目超出她的专业范围，她最后还是得花大量时间准备。
玫琳凯公司每周最重要的大事，就是由业务督导主持开展的业务督导会议。召开这个会议的最佳时刻是星期一上午，因为这是“薪的开始”。对某些人来说，那是欢乐周末的结束，所以称之为“阴郁的星期一”。除了提供资讯外，此类会议具有鼓舞士气和激励人心的作用。即使上周的业务成绩不佳者，这也是崭新的一周，每个人都可以重新开始。玫琳凯常说：“假如上周你的成绩欠佳，你需要参加业务督导会议；假如上周你的成绩很好，那么业务督导会议需要你！”假如一个美容顾问在业务督导会议结束时，充满热情，那么就能让自己整个星期都在激情中度过。
麦尔是一个很细心的首席，他主张必须事先研究客户，他有一本小册子，用来详细记载顾客的特殊兴趣，包括他们的嗜好、小孩的姓名、配偶的姓名、喜欢的运动、接待员及秘书的姓名，甚至还知道该送什么礼物给秘书，这些统统记载在小册子中。例如，到克利夫兰去拜访10个不同的客户，麦尔会事先就搜集每个人的相关资料。从来没有他打不进去的关系，他本来就深受大家欢迎。由此可见，他做了他的家庭作业，这很很划算。
管理人员要持续销售。虽然你并不销售实际的商品或是服务，但你要推销你的想法，以获得同事们的支持。有了这种想法或构思之后，你必须事先为每一次会议做准备。与一个人会谈的家庭作业，和员工会议、主管会议，或是有数千名听众的演讲会的家庭作业同等重要。为了进一步示范管理人员如何为这种会议做准备，让我们用本章一开始的首席会议来做例子。因为那时市场情形不佳，所以这也就成为会议的主要讨论话题。在会议之初，他们尽量收集尽可能多的影响因素，只有这样才能预计业务督导们可能会有怎样的评论和问题。不管与会人员提出什么问题或疑惑，他最好都能有完善的准备。
充分的准备不仅能使会议顺利进行，提高会议效率，同时也可使员工对管理人员的领导能力产生信心。当一个管理人员缺乏及时而充分的准备时，员工们会感到失落甚至反感，他们不是认为他没有组织能力，而是认为他一点都不负责！总之，不管是哪种情形，员工的这些态度都会产生不利的影响。所以，一位优秀的管理人员应该把自己最有效率且负责的形象展示给下属。
西方有句谚语很有道理：“如果你希望做完某件事，就把它交给一个忙人吧！”为什么这么说呢？其实，最忙的人也是最有能力的人，可以同时执行一项以上的计划。玫琳凯知道在达拉斯总公司中，有几位高级主管就曾多次被社区征召出来支持慈善和公益事业。不管他们在事业和业余活动中多么繁忙，也还是总能找出多余的时间和精力。在他们眼中，从来不会因为没有时间而不去做其他工作。他们会受到许多社区人士的尊敬，他们凭借着自己对承诺的兑现来获得一致的赞美。
同样，玫琳凯认为，如果女性能同时扮演妻子、母亲、管家、厨师、司机和心理学家等角色，甚至还能拥有更长时间参加社区义务工作，就表明她在时间管理上的确有高人一筹的天赋或技巧。要想完成这许多的工作，女性必须要能贯彻执行。尽管她们的简历显示，她们并非为了报酬而工作，但玫琳凯坚信，她们的这些背景其实已经完全可以胜任商界中的其他许多职位。在公司的销售队伍中，玫琳凯就曾看到过许多此类具有管理天赋的女性初次踏入就业市场的情形。
在多年来的经历中，玫琳凯看到了许多有才干的人并不一定比其他人做得更成功或更好，恰巧是那些对贯彻执行相当有认识的人表现得更突出。这在所有事业中，如商业、体育和艺术界都是如此，在销售领域中更是多得数不胜数。事实上，任何一个人都能从年轻人的在校成绩看出，智商高的人未必是班上第一名；名列前茅的往往是学习习惯良好的人，因为他们经常能够完成每日所指派的作业。因此，我们不要忘记，世界上真正的成功者不管事情是大是小，绝对都是深知贯彻执行的人。
首席眼中的玫琳凯
墨西哥的首席弗朗辛·A。博莱科·德·布希欧（Francine A。Bracco de Bucio）从大学获得经济学学位之后，曾就职于纽约一家机构。因为这家机构和玫琳凯公司有业务联系，她也因此了解了玫琳凯公司，以至于后来她果断地决定加入玫琳凯的销售队伍。她是这样说的：“从墨西哥到美国的时候，我知道即使不用英语上护肤课，依然会给沙龙一种启发。只要你乐意开始行动，没有什么事情是做不成的。我们事业成功和使命传承都离不开与人交往的能力。”
美国的首席南希·摩斯（Nancy Moser）做过一段时间的牙医，后来还干过言语病理学的研究工作。她对玫琳凯的“言行统一”作风有深刻体会：“我们每个人都必须说到做到，尤其是我们要向顾客提供服务，要带领我们的首席管理区域成员，为她们提供业务辅导。我们要让她们觉得我们值得信任。我之所以选择加入玫琳凯，是因为这里的氛围是积极的，以行动力为导向，重视解决问题的态度。”
谁也想不到加拿大的首席多娜·维尔（Donna Weir）最初加入玫琳凯公司只是为了每周能多赚50美元，然而这是事实。她的感觉是：“玫琳凯希望我们成为卓越的领袖，我们要做到这一点，帮助美容顾问和业务督导树立目标并且制订计划。我坚信执行的力量，在执行的过程中，她们每完成一个步骤，我都会予以赞美。我从玫琳凯身上学到的最重要的一点就是，除非我自己先做好了向前冲锋的准备，否则我绝对不会蛮横地告诉她们去做什么事情。”
