作为一个庞大企业集团的领导人，你一定要在企业内部打下一个坚定的基础。未攻之前，一定要先守，每一个政策的实施之前都必须做到这一点。
——李嘉诚
李嘉诚认为，“不啖头口汤”也是一种降低风险的方法。一方面，通过对前人行事的观察，可以帮助自己更快地掌握事物变化的规律，实行比较准确的判断决策；另一方面，一个产业初推向市场时往往是比较艰难的，因为公众的认同还不够。等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。这样做虽然放弃了最先抢占市场的机会，但是同时能把风险降低许多，有时还是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。
长江实业历史上的各项投资，“不为最先”策略运用得很多，在电讯业的投资这一方面最为明显：
1992年5月，和黄在英国推出Telepoint的电讯服务，取名“Rabbit”，这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出服务，其后又有三家相继推出，但他们均于1991年停业。显然，和黄起初认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演，但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”也于1993年12月停业，庆幸的是，这次小小的挫折并没有对和黄的整体投资构成太大影响。
另一方面，Vodafone沃达丰1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100万。BTCellnet（现在的O2）1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。
然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万，1999年达到3500万，年增长率超过60%。同时期，Vodagone的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率不足40%。Orange于1996年上市，成为进入FTSE-100最年轻的公司，而且1998年成为FISE-100表现最好的股票。可以说，Orange用短短4年就已达到Vodafone花了8年才发展到的程度。
长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G战略：日本NTTDOCOM01999年在日本推出2.5G“i-mode”后，和黄就不断加强与NTTDOCOMO的合作，以其的经验为自己推出3G作准备。而在NTTDOCOMO推出3G已一年多后，和黄仍在筹备之中，可见其行事的“小心翼翼”。在3G的投资中，“不为最先”的投资策略有效地降低了集团的风险，为整体投资的成功作出了巨大贡献。
长江实业的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。
幸运，也许是对李嘉诚成功的最好解释，但他本人却说，他只不过是在正确的时间里做了正确的事。20世纪80年代到90年代，在香港谁拥有实有资产，谁就拥有了通往财富的门票，因为当时的政策是限制新地进行房地产开发。同许多地产商一样，李嘉诚所做的不过是继续抬高房地产价格。而当他发现集装箱港口生意更合时宜时，他就“肩背着货物”跟着香港经济腾飞。到了1997年，在许多其他亚洲巨擘由于他们手中持有的货币不断贬值而纷纷“倒下”的时候，李嘉诚却因港元保持着相对坚挺的地位而依然屹立着。
但幸运远非李嘉诚的全部。在香港的实业大亨中，李嘉诚是最知道何时出击、何时收缩的一个。他的投资纪录是其他很多亚洲实业巨头难以企及的，而每一个与他合作过的人更是会为他所具有的灵敏的投资嗅觉而竖起大拇指。
李嘉诚坦承，他做的最多的事就是寻找市场投资的最佳切入点。他像一只猎鹰般耐心地等待着猎物的出现，一旦发现目标，他就会以迅雷不及掩耳的速度出击将其捕获。
与另一位“投资大师”巴菲特相比，二人虽然都是在不断地寻找价值，但李嘉诚无疑在把握机会上走得更远。
综合起来，业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财政状况和“不为最先”策略，使得长江实业集团整体能保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长，而达到业务多元化、全球化亦有赖各项成功的收购行为的帮助。策略性保持稳健财状况，不但降低财务危机风险，而且保持充裕实力，有助准备随时抓住收购的切入点，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪，集团么“不为最先”策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的机会。
“心急吃不了热豆腐”。这是一句老话。它旨在说明：做事不可操之过急！同样，在经商中也不能急于求成。这就是说，“等待”也是经商的一种战术。李嘉诚就曾经运用这种等待术，常常“伺机而出”。不是被动等待，而是巧妙等待，这里面有非常高深的管理智慧和高明的经商策略。
