任何一个产业，都有它自己的高潮与低谷。在低谷的时候，相当大的一部分企业都会选择放弃，有的是由于目光短浅而放弃，还有的是由于资金不足等各种各样的原因而不得不放弃。这个时候就应该静下心来认真分析一下，是不是这个产业已经到了穷途末路，是不是还有高潮来临的那一天。
——李嘉诚
“长和系”业务“全球化”策略和其业务“多元化”策略一样，在分散投资风险方面也都是行之有效的。
从20世纪80年代后期开始，长和系开始了自己的国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。整个长和系在海外市场的业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等。投资地区则以香港为基地，延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。
不同的市场受经济周期影响会不同，市场发展阶段也不同，行业竞争程度也会有强有弱，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。
整个和记黄埔的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司香港国际货柜码头的运作开始的。和黄1977年成立后，一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。从20世纪90年代初开始，此项业务便开始不断向海外扩展。
集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的第一步。之后的数年里，和黄将其货柜码头业务扩展至全球不同的战略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。和黄经营着全球30个港口，泊位达到169个。集团到2001年底共处理了2700万个标准货柜。根据和黄1995-2001年年报资料显示，货柜码头业务的收入仍然在持续稳定地增长。
货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区。无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。
香港本地的国际货柜码头、中国内地的深圳盐田码头以及英国菲力斯杜港是和黄在香港地区、中国内地及欧洲最具代表性的三个货柜码头。比较它们对集团整体业务的贡献，可以看到，虽然三地码头在过去5年里吞吐量增长有快有慢，有正有负，但整体业务却始终保持着增长态势，且还相当稳定。即便是遇到特殊情况，如2001年欧美经济放缓及当地货柜码头行业的竞争程度越发激烈，和黄在香港和英国港口进出口货物数量均下降，吞吐量呈负增长的艰难情况下，中国内地经济发展的一支独秀仍然支持着深圳盐田港吞吐量始终保持大于20%的增长率，从而令整个集团的港口业务在2001年并未因为香港和英国方面的不景气而大幅下滑。
可见，和黄由于实施了业务全球化的策略，使得其各种投资分险得以分散，并确保业务在整体上保持稳定的增长。
和黄的电讯业务也是遍布世界各地。目前，和黄在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网业务，在世界市场中占据着领导地位。其提供的服务范围包括移动电话（话音及数据）、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。
和黄的电讯业务也从这一业务全球化的策略中获利颇多，较好地规避了不少风险，增强了自身的竞争力，主要表现在以下几个方面：
首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利期限也非常有限。相反，如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。
和黄的移动电话业务就是这样。当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，和黄却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地市场日益增长的用户需求。
虽然GSM在香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示和黄自从1998年在印度开展GSM业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长，这正印证了和黄的策略。虽然在较为先进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但和黄并不需要完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。然而，如果和黄不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。
其次，实行业务全球化策略后，和黄在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其它市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。
在其最新的投资项目3G移动电话技术上，和黄就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，和黄也并没有在许多国家同时开始，而是先试探性地选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗，和黄十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定3G在其他欧洲国家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。
第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，回报周期长，所以和黄整个电讯业务的盈利增长势头必会受其影响，刚开始经营的几年也不可能有盈利，但是其业务全球化的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的盈利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。
以2001年为例。虽然3G相关业务的经营存在亏损（年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字），但由于新兴市场如印度和以色列的出色表现和盈利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前盈利达到7.19亿港元，比2000年上升了51%。
从现在的市场情况分析，和黄的3G业务耗资巨大，李嘉诚自己也估计3G业务可能在2007年之后才会开始扭亏，所以在此之前，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，和黄电讯业务的整体盈利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。
然而，采用了业务全球化的策略以后，和黄能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体盈利不会因为新项目而有太大的跌幅。
和黄电讯业务的战略思维可以认为是，在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，和黄继续利用2G技术带来较高的盈利增长；在逐步走向成熟的市场，如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的盈利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的盈利期限而进一步支持3G的发展。
李嘉诚认为，商场之中攻和守是两个必须要考虑的因素。作为企业应该先谋求绝对的稳健，然后才去考虑进攻的问题。如果只顾向前，造成脱节，到时想守也来不及了，企业就会处在危险的状况。
和黄的地域战略，是从坚实的基础上跨入全球化，持之以恒地推进这种增长方式，最终以国际市场上的占有率获胜。李嘉诚是个从传统文化氛围里走出来的企业家，他能够自觉不自觉地把“攻守平衡”这种古老的哲学概念运用到自己的企业中去，从而加强企业自身的风险控制。
