6.3.1 人员外部流动
广义地讲，人力资源流动是指企业员工的向上、横向、向下调动或离开企业，主要包括晋升、调动、降职、辞职、暂时解雇和退休。以企业组织范围为界限可以分为企业内部的人员流动和企业外部的人员流动。人员外部流动指员工进入或离开企业，这是企业置换人力资源的一种机制。这种流动方式可以被分为自愿性流动和非自愿性流动两种情况。自愿流动是指员工自己选择离开企业；非自愿流动是指企业出于种种原因解雇员工。
企业的人员流动率可以用不同的方法计算。以下是一种广泛采用的算法，是美国劳工部提供的计算公式：
流动率=当月离开的员工数量/月中员工总数
正常的人员流动率一般因企业所在行业的不同而有区别，企业在计算员工流动率时应该考虑到不同部门对员工流动的影响，也就是说企业应该分部门计算流动率。
6.3.2 人员流动的原因
（1）从大的方面看，社会经济的发展是推动人力资源流动的根本原因。由于经济的发展必然促进经济结构、产业结构、生产技术结构与构成等方面的转变，引起劳动职业的转换，促进人力资源的流动。从这个意义上讲，经济发展是人力资源流动的基本推动力量，没有经济的发展，就没有真正意义上的人力资源流动。
（2）竞争是人力资源流动的直接推动力量。由于企业之间的竞争促进了人力资源的流动与重新配置。
（3）从现代企业人力资源管理的角度来看，实施积极主动的“吐故纳新”的人力资源置换机制是企业机制保持活力和提高素质、提高竞争力的重要条件。市场经济的规律也要求企业人力资源管理具有“择优录取、优胜劣汰’’的竞争机制。另外，为了提高工作效率，提高员工的满足程度，实施工作轮换、工作丰富化等人力资源管理活动，也要促使企业员工进行流动。因此，适度的、有目的有计划的人事调整和流动，是企业组织健康发展和人力资源管理效能的体现。
6.3.3 影响人员流动的因素
影响人力资源流动的因素主要有个人因素、职业因素和环境因素三个方面。
1.个人因素
个人因素的影响主要是指年龄因素和个性因素两个方面的影响。一般说来，在一定年龄段内，年龄越大，流动的可能性就越小，而年龄越小则流动的可能性就越大。这是因为年长的人家庭责任感强，对流动可能对家庭带来的影响考虑较多，同时因流动所带来的经济和精神损失相对也较大，所以一般不愿轻易流动。个性因素对劳动者流动的影响更大。所谓个性，可以是指包括了个人的能力、气质、性格、兴趣爱好、理想抱负、信念、态度等许多因素在内的一个相当宽泛的概念，它们对人的影响更直接、更内在和更强烈。比如能力、抱负对人的影响，抱负较高、追求较多的人，流动的可能性就大一些。总之，个人因素对人员流动的影响是非常直接的。
2.职业因素
影响人员流动的职业因素主要包括职业评价、职业技术水平以及劳动者对职业的投入等因素。
（1）职业评价因素。所谓职业评价，就是指公众对社会各类职业的基本看法和从业态度，它反映了一个社会的一般的劳动意识和职业观念。当然，具体到每一个人，却未必都与整个社会的职业评价完全一致。但这种对职业认识上的差异并不能消除社会职业评价对每一个人的影响，只是影响作用的大小和程度深浅不同而已。从职业评价因素对人力资源流动产生的影响作用来看，人们一般都对评价较高的职业产生向往和倾慕的心理，并会在有可能的条件下采取一定的行动，希望成为从事这种职业的一员。日常生活中出现的调职、改行、兼职等行为，都可以看做是这种心态和行为的表现。
（2）职业技术构成与水平因素。实践证明，人力资源的流动率与职业的技术水平成反比，即技术水平越高的职业，流动率越低，技术水平越低的职业，流动率则越高。这在一定程度上说明，职业的技术构成越复杂、水平越高，对工作人员的要求也就越高，对人工作需要的满足也越高，所以可能提出要求流动的比率相对就低一些。而那些技术构成和水平比较低的职业，由于人们能够较快地掌握这类职业所要求的劳动技能，容易产生心理上的满足感和不满足感，进而产生单一感、枯燥感，使人的进取心衰减、厌恶感上升，离职率就会提高。
（3）劳动者对职业投入的因素。这里的劳动者投入，是指劳动者在时间、精力、感情等方面的投入。如果劳动者的投入比较多，那么，提出工作调动的可能性就比较小，反之就比较大。年长的人比年轻的人的流动性小，年龄只是问题的一个方面，更重要的是对职业的投入多少。
3.环境因素
主要包括一般的社会环境因素和具体的工作环境因素两个方面。
就一般的社会环境因素而言，主要包括社会政治、经济、文化、教育、卫生等方面对人的影响。当经济增长速度较快的时候，由于对人力资源的需求量会增加，所以人力资源流动的比率就相对高一些，反之，流动的比率就低一些。
就具体的工作环境而言，对人力资源流动的影响就更加直接。人们工作的人际环境如果比较融洽，员工之间的相似性多一些，感情上更接近一些，人们的相互依恋性也就强一些，因而提出离开这个环境的想法就会少一些；反之，若人际关系环境较差，员工之间在思想感情上的距离大一些，离心力就会强一些，因而提出调动的可能性就会大一些。管理环境也是重要的工作环境因素。管理制度、管理方式、领导风格都会对员工的认同感产生影响，从而影响员工的流动。
6.3.4 企业对人力资源外部流动的管理措shi
人员流动的问题可以通过许多方式解决，最基本的方法就是“防患于未然”。
首先，企业在招聘员工的过程中，应该向员工提供企业的各项情况，包括员工将要接受的工作任务、工作环境等等，让员工提前感受到是否真正适合这份工作。这样避免员工在参加工作后离开，对企业和员工造成经济和心理损失。
其次，降低人员流动率的另一个重要方法就是使用先进的人员测评工具使人员和工作真正匹配。通过人员测评技术筛选，发现那些在兴趣、个性、智力水平、体力水平、经验以及发展潜力等方面真正适合企业要求和工作职务要求的人选。
最后，完善企业的内部管理机制也是降低员工流动率的有效方法。薪酬体系的作用十分重要，按照规则合理地进行分配并使分配体系公平和透明，是降低人员流失的重要保证。职业发展计划和内部提升计划对保持员工稳定同样具有重要的作用。因为，如果员工认为他们在企业内部没有发展事业的机会的话，他们将选择离开企业。
6.3.5 对自愿流动的管理
辞职是一种自愿流动，是指员工要求脱离现任职位，与组织解除劳动合同，退出组织工作的人力资源活动。辞职是员工的权利，组织应予以尊重，辞职管理是一项程序化工作。尽管存在难以避免的原因引起人员的自愿流动，企业仍必须采取措施进行控制，发现引起员工流动的组织内部原因并进行改善，特别是控制那些由于企业内部制度不合理而引起的人员流动。
员工辞职的原因主要有以下三个方面：
（1）个人原因
人的能力、健康状况或无法解决的生活困难以及缺少发展机会等原因引起的辞职，属于正常辞职。组织对此可不作详细分析，如果可能的话，组织应给予帮助。
（2）薪酬原因
其他绢织用高薪、优厚待遇吸弓I人才，从而促使员工辞职。这时组织应检讨本组织的薪酬制度是否公正合理，是否有提薪的可能性和必要性，如果没有，只能尊重员工的个人意愿。
（3）管理原因
组织管理不善，导致员工的不满情绪，从而引起员工辞职。对于这种原因引起的辞职，组织应予以高度重视，针对不同原因采取相应措施，尽量加以避免。如管理混乱、缺乏应有的培训和员工发展计划等等，一切对企业发展有害的人员流动都可以在人力资源管理工作的整个过程中的各个环节加以避免。
6.3.6 对非自愿流动的管理
即使企业在人员甄选、培训和薪酬制度设计方面做了最大的努力，但还是会有一些雇员无法达到企业要求的绩效水平，或者在工作时违反了公司的政策。当这些情况发生时，就会发生员工的非自愿流动，比如被解雇。由于各种各样的原因，解雇一名雇员可能是一件非常困难的事情，在处理这种事情的时候需要完善的管理措施以避免或降低不利影响。
这种决策涉及到一些法律方面的问题，这些问题会对企业产生其他影响。一些被解雇的员工有时会起诉他们的雇主，控告雇主对他们实施了非法解雇。除了与解雇相联系的经济风险外，解雇还存在着一些与人身安全有关系的一些问题，被解雇员工所形成的“反正我已经一无所有”的感觉最容易造成工作场所的危险后果。因此要建立一种标准化的系统性的惩戒以及解雇方法，这是一种系统下的标准化组织行为。
1.公平原则
如果员工认为绩效评价过程在结果公平、程序公平和人际公平这三个维度上都是公平的时候，那么他们就很有可能会对关于他们绩效的负面反馈作出积极的反应。显然，在作出最终的解雇决策时，公平就显得更为重要了。结果公平是指人们根据其他一些自己瞄准的人所获得的结果而对自己得到的结果进行的一种判断。在一个人丢掉了自己的工作而别人却没有丢掉工作的情况下，被解雇的员工很容易会产生结果不公平感。然而，这种潜在的不公平行为在多大程度上会转化成某种形式的恼怒与怨恨以至于演化出暴力或诉讼形式的报复，则取决于被解雇者对程序公平以及人际公平的感知。结果公平的关注点是最终结果，而程序公平和人际公平所关注的则是手段。如果形成以及执行某种对于雇员会产生不利影响的决策的方法和程序被看成是公平的，那么，雇员的反应就很有可能会比他们认为决策的方法和程序是不公平的情况下所作出的反应要积极一些。
程序公平是指在决定雇员所得到的结果时所使用的方法。即使将一个被解雇的人所面临的所有负面效应都考虑在内，只要做出解雇决定的程序是具有一致性的、没有偏见的、准确的、可修正的、有代表性的以及符合道德规范要求的，那么，被解雇的人也很有可能会以一种心平气和的心态来接受这一决策。
程序公平所涉及的是决策如何作出的问题，而人际公平所指的则是结果被执行过程中的人际关系。决定人际公平有四个关键因素：
（1）解释。强调程序的公平性以指出决策的合理性。
（2）社会敏感性。尊重对待当事人并注意维护其尊严。
（3）细心体贴。倾听他人的意见。
（4）同情心。认同他人的感受。
当公司对解雇决策进行了充分的解释，并且在实际执行决策的过程中以一种《妙的、细心周到的、充满人情味的方式来行事，那么被解雇员工因为失去工作而引发的怨恨就很有可能会得到释放。
2.逐级惩戒
除了在一些极端情况下，一般不应当在雇员第一次出现过失时就予以辞退，相反，解雇应当发生在系统的惩戒计划执行完毕之后提出。有效的惩戒计划有两个核心的构成要素：文件（包括具体的书面工作规则和工作描述，这些文件应当在实行惩戒之前准备好）以及逐级惩戒措施。
惩戒措施应当以逐渐加大力度的方式来执行，并且这些惩戒措施一定要在事先详细阐明并有明文记载。惩戒的第一步可以从对第一次违反政策或犯错误的员工提出非正式警告开始，如果再犯则予以书面警告。在有些时候，雇员再次犯错误有可能会导致停职。先实施临时停职的做法在处理问题的进程方面似乎显得迟缓得让人无法接受，而且可能也不符合一个人想要尽快对犯错误的人实施惩罚的情感需要，但是到最后，当存在问题的雇员被解雇时，他们能够证明公司解雇他们的理由不充分的机会却被大大减少了。
3.建设性争议解决办法
在惩戒过程中的任何一个时点上，个人或者组织都有可能会希望引入外部的内部的人员流动是一项规范化的工作，是企业保持效率、不断提高竞争力的需要。通过对人员内部流动制度的设计，能够有效地提高人力资源管理的实际操作水平，达到科学合理地运用组织的人力资源的目的。
