在北京嘉盛联侨信息工程技术有限公司的4年，是丁晓良经商历程中很重要的起步阶段。他说，嘉盛联侨公司给他更多的是教训。这些教训恰恰为他后来创办达成无限公司提供了很好的借鉴。
嘉盛联侨给了他哪些教训呢？首先是商务模式有问题。当时公司是做整机的，国内申请不到牌照，没有品牌，只能打别人的品牌；公司的优势在于设计，但不善于销售渠道、供应链的建立和管理，没有销售渠道和供应链的优势，做销售和加工整机是扬短避长；此外，售后服务跟不上也给公司的发展和运营带来很多困扰。
在长期的管理实践中，丁晓良认为手机行业是个快鱼吃慢鱼的行业，手机企业是做出来的，拼出来的。但当时公司在管理上太贵族化，公司文化太洋气，明明是个创业公司，却要摆跨国大公司的架子，公司内部缺乏一种拼搏理念，这样的公司是没有竞争力的。
此外，公司对于产品定义也不准确，产品的客户群如何分布？客户偏好又是如何？比如，当时公司用一年多的时间开发了一款面向时尚人群、价格高端的手机，外盖是旋转式的，采用了铝镁合金的外壳，并申报了十多项国际专利技术，因此整机成本偏高，零售价将近3000元。从产品功能定位看，主要应是针对年轻、时尚人群，但该阶层的经济实力又比较弱，结果此款手机叫好不叫座，市场反响并不佳。但公司没有预见到这种不利局面，购进原材料太多，销售并不畅，导致库存积压，公司遭到重创。
在公司的销售策略方面，丁晓良也看出了许多问题。让他感受最深的是产品销售价格策略不对。在收益分成的操作方面存在严重的不足和缺陷，忽略了中间销售商的利益。本来这款旋盖手机是一个差异化产品，零售价格可以定得稍高一些，但中间销售商需要付出的努力也更大些。公司在销售不畅大幅调价时连自己的出货价和零售价一起调，留给中间销售商的利差不大，在一定程度上打击了销售商的积极性。恰在此时，因各种因素的影响，销售部老总又辞职了。丁晓良临危受命，接受了分管销售的工作安排。他刚一上任，18个经销商就一齐来找他，要求兑现公司对经销商全程价格保护的承诺。结果谈了整整三天三夜，双方意见才达成了一致。
2004年，嘉盛联侨公司老板在没有和公司高层管理人员进行商量的情况下，突然宣布关掉嘉盛联侨公司。这个突发变故，让丁晓良既感到十分意外，同时又深感在情理之中。
经历本次创业的洗礼，丁晓良决定创办一家能够施展自己理想和抱负的企业的决心。经过多方努力，2004年5月份，丁晓良在分析市场情况后，自己毅然投资几十万元注册了达成无限通讯技术有限公司。一个多月后，他又从海外筹集风险投资200万美元，怀着产业报国的信念和决心，开始了他真正的创业历程。
丁晓良首先考虑的就是产品定位，这是公司的战略问题。他认为产品的差异化是很重要的。现在市场上的手机已有千余款，从功能角度分析，其中大多数属于同质化的。如何做到受客户欢迎的差异化？为此，他亲自进行了广泛的市场调查，发现市场上智能手机及有手写功能的手机价位都在三四千元以上，他认为这些手机就像阳春白雪一样，受众主要是高级白领、商务人士，一般老百姓无人问津。但是，无人问津并不等于老百姓不喜欢，没需要，关键是价位要适中。于是，丁晓良将公司产品定位于设计老百姓买得起、用着顺的智能手机。所谓买得起，就是要将价位控制在1500元左右。这样可以让智能手机从高收入人群中走下来，真正成为不可或缺的大众通讯工具。所谓用着顺，就是在兼具影音文件播放、MP3、彩信、拍照和摄像、数码录音、网页浏览等多媒体功能外，更具有手写功能。相对来讲，欧美人对键盘很熟悉，但是中国人却习惯于手写汉字，另外，我国更存在方言各异，拼音不准等现象，所以，丁晓良认为具有手写功能是用着顺的比较重要的特点和功能之一。此外，他还将产品开发策略确定为模块化、易拓展、标准化。什么叫易拓展？就是手机既可升级也可降级，比如不喜欢触摸屏，可以拿掉，想增加储存容量也可增加，厂方根据客户的需要相应调整。基于这样的市场分析和综合定位，达成无限公司开始沿着这个方向设计和研发产品。
