8.4.1 绩效考核的风险
对于组织人力资源和经营管理而言，绩效考核具有其他管理系统不可替代的作用。但是，由于绩效考核结果与组织、员工利益高度相关；许多考核要素及标准是事先确定的，受主观因素影响较大；还由于绩效考核系统中对长期绩效和短期绩效、组织绩效和部门绩效的判断和衡量技术问题，以及所掌控信息的不全面，绩效考核工具的缺陷等原因，绩效考核在客观上也可能存在于组织不利的风险。这种风险不可避免，却可通过提高管理水平而降低。
◆流失优秀人才。组织中的优秀员工只占全体员工的少数，而组织的绩效考核方案往往适合大多数员工。优秀员工的业绩、能力和期望很可能超出考核标准的最高限，还有绩效考核中通常采用由同事、客户、领导或下级打分的方式，常常使优秀人才受到不公正的待遇而导致他们选择离开。
◆引发内部冲突。经常发生的内部冲突有四类：目标冲突、认知冲突、情感冲突和程序冲突。目标冲突既表现为员工、部门目标内部的冲突，如员工认为目标太高或目标之间存在矛盾；也表现为员工之间、部门之间目标的衔接问题。例如，财务为节约费用，规定了部门电话费开支数额，而员工就可能害怕超支而减少与客户的联系，结果损失了老客户，新客户开发也不理想。认知冲突是由于观念不一致产生的冲突，对同一指标，观念不同理解就不同。情感冲突是由于员工个性与情感特征不一致而产生的冲突。公开指出员工的不足，有些员工可以接受，但极爱面子的员工就感到难堪。程序冲突指对考核程序认识的不一致产生的冲突。一些组织在考核的时限、何时公布结果或进行面谈、晋升程序等方面存在不一致的观点，导致考核步调不一致和其他矛盾。
◆工作效率下降。任何考核指标体系都不可能将员工所有的职责、行为、成果涵盖于内，当出现考核指标以外事项时，就可能无人去做而导致工作效率的降低；有的组织为了解决上述问题，设计了十分复杂的指标体系，还要求员工填写大量记录或表格。考核费时太多，又可能影响正常工作而导致效率下降。
◆部门协调困难。考核结果关系到部门和员工的切身利益，部门会将注意力全部集中于本部门目标的实现上。对于其他部门需要本部门配合或协作的项目，如果与本部门目标无关，就可能不会引起重视。而如果将这些协作项目全部列入相关部门目标，又可能出现多头负责的现象，要么争着管，要么都不管。
◆组织文化与法律、道德相冲突。许多绩效考核系统是“以成果论英雄”，为了达到绩效考核要求的目的，引发不正当竞争甚至不择手段。于是，就有可能出现违反法律和社会道德的现象出现。例如，为了减少人工成本就雇佣工资较低的童工，为了提高产量就取消员工的正常假期，为了突出自己就剽窃下级的功劳，等等。
8.4.2 绩效考核中的偏差
导致绩效考核偏差的原因，既有主观因素，也有客观因素；既与考评者个人心理状态有关，也受考评者本身工作水平的影响。剖析并解决这些偏差，有利于促进组织整体绩效的达成。
◆在管理上，容易出现下列偏差：
1.经验主义。当绩效考核形成习惯以后，管理者会将绩效考核程式化——每年都是这么干。如果组织进行了战略调整，或者采用了新的绩效考核工具，或者对绩效目标作了新的要求，管理者都会感觉不适应，仍自觉或不自觉采用旧的指标标准、考核方法、程序来考核，从而达不到考核要求。
2.标准不明。组织的绩效考核指标体系，或者是标准不现实（太高或太低）、或者是可衡量性太差，或者是表达不准确，容易产生误解。甚至没有考核标准，只采用互相“打分”或“投票”的方式来考核，无法做到客观公正。这样的考核，不如不搞。
3.平均主义。考核中习惯于搞“人人有份、轮流坐庄”，即按照组织规定的比例，不以实际绩效为标准，而是轮流将员工分成优秀、合格、不合格等等级。其结果是使考核流于形式，成为劳民伤财的“无用功”。
4.领导决定。即由主要领导最后决定员工考核结果。这种做法往往使基层和中层考核变成形式，危害很大：考评不公正，往往是与高层领导关系好的员工，考评结果最好，而努力工作的员工却可能得不到应有的评价，导致员工热衷于走“上层路线”而不是积极工作；基层、中层管理者会认为自己没有实权而丧失责任感；考评中的矛盾、问题全部推给高层领导，不仅让高层陷入繁忙的琐事，而且容易造成员工对高层的不满。
5.忽视结构调整。有许多绩效不佳的原因来自于组织结构，但绩效考核中往往重视对个人的考核而忽视结构的调整。例如，在一个部门中全部都是高学历、高技术职务或者老资格员工，则该部门团队绩效就可能产生问题。即个人绩效可能都很高，但部门绩效则可能最低。解决的办法是调整部门人员结构。
◆在考评者方面，容易出现下列偏差：
1.晕轮效应，又称光环效应。指一个人具有显著的优点或者重大缺陷时，别人会认为他在其他方面也有同样的优点或缺陷。晕轮效应常常误导考核者以偏概全，对员工的总体评价随着某一方面的评价或高或低，甚至对与该位员工较亲近的人也作如此评价。
2.类己倾向，也称同类人误差，指考核者对于与自己属于同类型的员工评价要高，即如果被考核的员工与考核者兴趣相同，脾气性格相似，或者对某问题的态度、看法一致，则可能得到较高的评价。尽管这些方面与绩效的关系并不十分密切。
3.个人偏见。考核者喜欢不喜欢或者熟悉不熟悉被考核者，都会对考核结果产生影响。考核者往往对自己印象好的或熟悉的员工给予较高的评价，而对不喜欢或不熟悉的员工给予较低的评价。
4.宽严不均。即对不同的员工采用不同的评价标准。这种现象可能是不自觉出现的。有些考核者习惯于将员工的现在与过去比，将员工互相比较得出考评分数，而忽略了考评标准的要求。最后，考评标准被抛到一边，主观比较成为主导，必然导致宽严不均。
5.近因效应。由于人们对最近发生的事情印象较深，而对以前发生的事情感觉淡化，因此考核者往往会用被考核者近期表现来评价整个考核周期的表现。如果员工以前曾经取得很大成绩，但近期却出现了工作失误，他的考评结论有可能忽略他原来的成绩；反之，则有可能忽略他过去的过失。
6.居中趋势。考核者倾向于将考核结果放置于中间位置，这往往是考核者害怕承担责任或者对被考核者不了解、不熟悉造成的。
7.自我比较误差。考核人往往不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己的能力、业绩作为衡量被考核人能力和业绩的标准。对于比自己优秀的员工给出较高的评价，对于不如自己的员工则给出较低的评价。于是，考核者不同，考核标准就不同，无法让所有员工得到公平的对待。
8.情感压力。考核者将自己的人际关系和情感带入考核过程，会导致情感压力和不公平。例如，对与自己关系密切的员工，不好意思做太差的结论，而对与自己关系不好的员工，又不甘心做太好的结论；害怕实事求是会得罪人或者影响自己的前途，等等。
可见，上述偏差不解决，无法做到公正考核和实现考核的目的。可以通过加强对考核的检查监督、由多人核实考核结论、定期进行绩效考核评审等方法，最大限度地减少或消除上述偏差。
参考文献：
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5.赵日磊：《绩效管理，管理者应演好四个角色》，《人才望》，2003（8）。
6.王璞主编：《人力资源管理咨询实务》，机械工业出版社，2003年版。
7.孙健敏：《组织与人力资源管理》，华夏出版社，2003年版。
8.姜进章：《绩效考评的七大风险》，《企业管理》，2003 （3）。
可以从不同的角度理解人力资源薪酬的含义。从社会角度看，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。社会组织认为，薪酬是成本，用最低的人工成本来获得最大的效益，是组织的所有者和管理者最为关心的问题。对员工个人而言，薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果，它不仅是生活和发展的经济来源，还代表着社会对自己贡献的承认和社会地位。而薪酬最为直观的定义，则是组织向员工提供的报酬。
