最初的人力资源薪酬表现为货币或物质的形态，它决定于员工对物质利益的追逐。当物质需要基本得到满足后，员工对于非经济的精神追求就越来越迫切。人力资源薪酬便逐渐由单一的货币物质形态扩展为包括多种要素的系统——总体薪酬。
9.1.1 人力资源总体薪酬结构
特鲁普曼认为，总体薪酬包含了五大类九种成分，它可以用一个薪酬等式来表现，即：
TC=（BP AP IP） （WP PP） （OA OG） （PL OL） X
TC：总体薪酬；
BP：基本工资；
AP：附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬；
IP：间接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利；
WP：工作用品补贴，如工作服、办公用品等；
PP：额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣；
OA：晋升机会；
OG：发展机会，如学习与培训机会、学费赞助；
PL：心理收入，如员工从工作本身和公司得到的精神满足；
OL：生活质量，指生活中其他方面的重要因素，如弹性工作时间、班车接送、子女入托等；
X：私人因素，如可否带宠物上班、个人收藏等。
在我国，总体薪酬不仅包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用。
9.1.2 人力资源薪酬形式
薪酬体现了组织与员工之间的利益交换关系。对于组织而言，它是吸引优秀人才的重要工具，是激励员工提高效率和创造价值的手段；对于员工而言，它为员工提供本人及家庭基本生活保障，并体现员工的社会价值，让员工获得精神上的满足。在不同的环境、目标和条件下，组织的薪酬表现出多种多样的形式。
按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬指组织用货币形式支付给员工的报酬，通常被认为是核心薪酬，也是员工收入的主要部分。它包括基本工资、奖金、各种补贴和津贴。非货币薪酬是组织通过实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报酬，大多数情况下它表现为员工福利或额外薪酬。包括保障计划、带薪假期和服务，等等。随着经济的发展，非货币薪酬已成为薪酬越来越重要的组成部分。
按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬是工作任务完成后立即发放或在较短时间内发放的薪酬，它通常不会超过一年。如工资、奖金和服务。长期薪酬则指员工可以长期获得或组织延期支付的利益，如员工持股计划、股票期权以及微软最近实施的限制性股票。
按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄带薪酬即传统的薪酬，是薪酬与职位成基本对应关系、薪酬等级数量较多的薪酬体系。窄带薪酬是一种鼓励员工升职的系统，员工提薪必须先升职，业绩基本不影响薪酬，且通常包含30多个级别。宽带薪酬则是鼓励员工创造绩效的系统。在宽带薪酬系统中，薪酬等级相对较少，而每一级对应的薪酬浮动范围较大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬有可能超过甚至大大超过高级别的员工。
按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬。保健性薪酬是让员工基本满意，能够维持组织正常运转的薪酬，如与市场基本持平的工资、小额福利，等等。激励性薪酬是能够激励员工提高工作效率和创造性的薪酬，如奖金、绩效薪酬、利润分享计划、学习与成长机会，等等。
按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬。统一薪酬指由组织统一确定薪酬结构，适合于所有员工的薪酬体系。个性化薪酬又称自助式薪酬，指组织设计一个尽量宽的薪酬选择范围，员工可以在此框架内根据个人需求进行相应的调整与组合所形成的独具特色的薪酬系统。个性化薪酬最主要的特点是多样性、定制化与动态性，它是一种以员工为中心的薪酬系统。
按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是员工较稳定的那一部分收入，如工资、固定津贴、法定福利等，其数额变动不大，可让员工产生安全感。它还常常被作为计算可变薪酬的依据。可变薪酬是一种根据组织发展需要而向员工支付的数额不固定的动态薪酬，例如技能工资、特殊奖励、股票期权等。可变薪酬比固定薪酬具有更强的激励作用。
9.1.3 人力资源薪酬模式
我国有五种基本的人力资源薪酬模式，即基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。有的组织只采用其中的一种，而有的组织则将两种以上的薪酬模式组合成自己独特的薪酬模式。
◆基于岗位的薪酬模式，是依据岗位在组织内的相对价值为员工付酬的方式。基于岗位的薪酬模式需要具备下列实施条件：（1）组织内部要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书，这是岗位管理的基础，也是评价员工工作绩效与能力的依据。（2）运用科学的量化评估系统对岗位相对价值进行评估。对组织而言，越重要的岗位相对价值越高，其在岗员工的工资也越高。（3）在岗员工的能力要与岗位要求相匹配。员工能力高于或低于岗位要求都可能导致不公平。
基于岗位的薪酬模式有两大优势：真正实现了同岗同酬，有较强的内部公平性；薪酬与职务挂钩，调动了员工努力工作争取晋升的积极性。但是，其不足也较为明显：重视内部公平性而忽略了外部竞争性，对于稀缺人才没有多大吸引力；加薪的前提是晋级，而晋级的机会往往不多，不利于员工的职业发展，还可能导致晋级中的恶性竞争；其导向是遵从等级秩序和严格的规章制度，鼓励员工晋升而不是获得绩效。它最适合职位级别比较多，外部环境相对稳定，竞争压力不是非常大的传统科层组织和要求任职者有效地履行其职能职责的职能管理类岗位。
◆基于绩效的薪酬模式，是依据组织整体绩效、部门绩效或者员工个人绩效向员工付酬的方式。至于选择何种绩效为依据，要看组织具体情况和岗位性质而定。例如，部门管理者并不能左右组织的整体绩效，把组织绩效作为他们的计薪依据就缺乏合理性。基于绩效的薪酬模式对组织的绩效管理要求较高，它不仅需要明确的岗位职责体系，还要求建立科学合理的目标分解和考核体系。落实到每个员工身上的绩效目标，会激励员工主动积极、竭尽全能、持续创新，从而实现并超过组织原定的绩效目标。
基于绩效的薪酬模式有明显的优点：通过绩效目标来导向员工行为，为实现组织绩效目标提供了保证；符合公平性原则，激励效果明显；组织与员工利益均沾，风险共担，当组织绩效不佳时，能够节省人工成本。总之，它有利于降低管理成本和提高产出。其不足表现在：（1）容易导致内部成员的不良竞争。为取得好的个人绩效，员工可能轻视组织内协作，甚至损害其他员工、部门或组织整体绩效。（2）绩效评估很难做到客观准确。如果用并不完善的绩效考核系统得出的不符合客观事实的考核结果作为向员工付酬的依据，其结果必然不公平，不但不能享受绩效付酬带来的激励，反而会造成员工的不满。另外，高的绩效也许是环境条件造成的，与员工的努力本身关联不大，反之亦然。（3）绩效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遗症。即当组织绩效处于上升状态时，员工收入在不断增加，激励作用很大；但当组织绩效下降或者遭遇困难时，员工会由于收入下降而产生不满意，出现消极的工作态度甚至离职现象。
基于绩效的薪酬模式适宜于处于竞争环境中的组织和岗位。例如，消费品、家电、计算机、信息等行业和高层经营管理、市场销售、产品开发等岗位。
◆基于能力的薪酬模式，是依据员工所拥有的知识、技术和能力水平为员工支付薪酬的方式。实施能力薪酬模式，首先，需要构建切实可行的具备全面性、准确性、适应性和可行性特征的员工能力评价体系。即能够全面评价员工能力的各个方面，促进员工能力的全面发展；其能力模块和项目，能够准确地反映组织对员工的职业要求并符合组织发展的需要；其能力要求是目前组织和员工能够接受、可以实施的。其次，要设定员工能力的市场价值参照系。即通过薪酬调查设定员工能力市场价值的“标杆”。薪酬调查不但可以了解特定领域、特定职位或特定能力的外部薪酬水平，还能够掌握竞争对手的薪酬策略。再次，重视能力与绩效管理并举。按能力付酬的基本点，是基于有能力的员工可以履行职责创造效益的假设，按能力付酬实际上是对未来绩效的预付。
基于能力的薪酬模式具有下列优点：（1）提升了员工的竞争力和发展潜力。按能力付酬激励员工变被动学习为自觉学习，变满足现状为不断创新，变专业化为一专多能，使员工在转换岗位、职位晋升以及职业发展等方面更具优势。（2）有利于增强组织对人才的吸引力。按知识技能来支付报酬，充分考虑了劳动报酬与劳动力价值的一致性，确保组织薪酬的外部竞争力；同时，即使员工不能获得行政管理职务的提升，也能在专业领域内获得丰厚的待遇，这对于吸引高素质、高能力人才十分有利。（3）增强了组织的灵活性和整体竞争力。员工能力的不断提升，使组织能够适应多变的环境，获取持续发展的机会。其不足表现在：（1）管理成本较高。因为准确界定和科学评价员工能力不是一件容易的事情，而设计和实施一个科学合理、适用的能力评价体系需耗费大量的人力、财力、物力，它还会导致培训成本的提高。（2）高技能员工未必有高产出。如果组织不能够充分合理地管理和利用员工所拥有的技能，使其转换为组织效益，势必会出现高成本低效益的情况，组织在经济上是无法支撑的。（3）容易导致不公平感。员工的不公平感主要来自于两个方面：一是能力评价的结果与实际有差距；二是从事相同工作的员工，由于能力不同而收入不同。（4）可能出现重个人能力而忽略工作任务的情形，因为薪酬是与能力挂钩的。因此，基于能力的薪酬模式往往需要与其他薪酬模式结合使用。
基于能力的薪酬模式，对于那些能力需求高、知识性员工较多的行业和从事基础研究、产品研发和技术类岗位而言较为适宜。
◆基于市场的薪酬模式，是依据人力资源的市场价值和稀缺程度来确定薪酬水平的方式。在人力资源市场化配置环境形成后，人力资源就成为一种特殊商品，具有价值和使用价值，受市场供求规律的调节。员工的市场价值是相对于特定组织而言的，同一位员工，在某一组织看来市场价值高，而在另一组织内则可能毫无用处。因此，员工的薪酬既取决于他对于特定组织的相对价值，也取决于其供求关系。如果组织认为某位员工的相对价值大，或者这类员工在市场上较为短缺，则该员工的薪酬就会高于其他员工。我国就曾经出现过市场非常短缺的高级蓝领工人的薪酬水平大大高于管理人员的工资水平的现象。这些组织采用的就是基于市场的薪酬模式。
采用基于市场的薪酬模式，需要满足两个条件：（1）有准确的薪酬调查数据。该薪酬模式的依据是人力资源的市场价值和稀缺程度，而这两方面的数据都依赖于科学的薪酬调查。但目前薪酬调查有两个问题亟须解决：即调查结果的信度与效度与职位分类的标准化。如果不同组织的职位分类标准不统一，会导致同一职位的工作量和责任范围的差距很大，所得出的调查结果就不具备可用性。（2）组织对岗位、职务管理较为规范。即使市场上有统一标准的职位分类，但如果组织内部对岗位和职位划分不清、职责混乱，也无法进行比较。
基于市场的薪酬模式的优势为：（1）具有外部竞争力。组织可以采用高于市场薪酬的策略来吸引和留住关键人才。（2）有利于节省人工成本。按照市场薪酬水平调整那些替代性强的岗位员工的薪酬水平，可以减少开支。（3）较容易为员工接受，有利于降低员工对薪酬的不满意。该种模式的劣势表现在：（1）对组织的经济实力要求较高。如果组织不具备较高的盈利水平和良好的发展能力，就难以支撑与市场接轨的员工薪酬。（2）对市场薪酬数据的客观性和员工职业化素质提出较高的要求。只有具备一定职业化素质的员工，才能理解市场薪酬的含义及范围，才较易于认同市场薪酬水平，并能够按照市场薪酬导向自己的行为。（3）不利于员工队伍的稳定。按市场价值付酬，一方面导致企业内部成员之间的薪酬差距加大，部分员工会感觉心理不平衡而考虑离职；另一方面，它引导员工流向薪酬更高的组织，有强化员工对职业的忠诚度和削弱对组织的忠诚度的负面作用。
基于市场的薪酬模式，较适宜在人才流动比较频繁、竞争性行业和组织核心岗位、可替代岗位采用。目前，许多组织对核心员工实行协议工资制，就是对这种薪酬模式的具体运用。
◆基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的服务年限长短为依据来确定员工薪酬。它建立在服务年限长的员工，有丰富的工作经验，因而会导致较高业绩的假设基础上。该种模式能够有效地补偿老员工对组织的贡献，有利于强化员工对组织的忠诚感，但容易导致故步自封和不思进取。因而，它仅仅作为其他薪酬系统的补充而存在。较适宜于在人员流动率低的组织中使用。
