绩效考核结果的准确度在很大程度上取决于绩效考核技术的选择。根据组织本身的特点和绩效考核需求，采用适当的考核技术，不仅可以节约考核成本，而且能获得最大的考核效果。
8.3.1 常用的绩效考核技术
绩效考核技术又称考核方法，据统计约有上百种之多。
8.3.2 关键绩效指标法
关键绩效指标（key performance indicators，KPI）法是通过对组织战略目标进行层层分解产生可操作的战术目标，最后细化为员工的关键绩效指标所构成的体系对员工进行考核的方法。它建立起一种机制，将组织战略转化为内部的过程和活动，来不断增强组织的核心竞争力，使绩效考核从一种激励约束手段上升为实施战略的工具。
◆关键业绩指标（KPI）是基于组织经营管理绩效的系统考核体系。有三个特征：（1）可量化或可行为化的标准体系；（2）对组织战略目标有增值作用；（3）员工与管理人员进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的共同沟通辞典。
绩效考核中KPI的设定，必须遵守SMART法则。Specific，指具体的，可以理解的，能够让员工明确具体做什么或完成什么；Measurable，量化的，可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作绩效；Attainable，可以达到、可以实现的，目标没有超出员工的实际能力范围；Realistic，是现实的，符合组织实际情况并可以证明和观察；Time-bond，目标的实现有时间限制，员工应该在规定的时间内完成工作。
◆关键业绩指标体系的设计。设计KPI指标体系，要考虑三个问题：即设计规则、设计思路和设计程序。
KPI体系的设计规则有四项：（1 ）应体现组织发展战略与成功的关键点；（2）强调市场标准与最终成果责任，并可以对其进行测量和控制；（3）在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进部门间的协调，不迁就部门权限；（4）主线明确，重点突出，简洁实用。
KPI体系设计思路。KPI建立要点是流程性、计划性和系统性，其设计思路也按照这些要点来构建。首先，KPI指标基于战略目标分解流程而设，即由组织KPI （由组织战略目标演化而来）、部门KPI （由部门目标或职责演化而来）、岗位KPI （由岗位任务演化而来）等层级构成。其次，KPI是实现组织经营管理计划最重要的、关键性指标，它事先就在计划中确定好了。再次，KPI是一个从组织整体出发的系统，这个系统内的各项指标要素之间都存在直接或间接的关联，每一个绩效指标的完成情况，都会对其他指标、对组织整体目标产生影响作用。因此，必须把握好各指标间的具体衔接。
KPI指标设计程序。为了保证每个职位的每个员工都按照组织要求的方向去努力，岗位 KPI应该来自于部门 KPI，而部门KPI则由组织KPI分解而成。因此，KPI指标设计的第一步，是从组织战略目标入手，找出组织的重点业务（或称关键业务领域），再找出与此相关的关键业绩指标，即组织KPI。假定某高校的战略目标是创建国内一流大学，则实现该目标的业务重点是师资队伍建设、实验条件、科研成果，等等。那么，对每一项重点业务的具体要求就构成组织KPI，如师资队伍建设的KPI就包括了对师资队伍总量与构成的要求。第二步，分解组织KPI，确定部门KPI。例如，师资队伍建设，在数量上受招聘、任用、流动、晋升、退出等要素的影响，在结构上受学历、学位、职称、培训、职业发展等要素的影响，假定起关键作用的要素有招聘、任用、晋升、培训、职业发展等，它们就可确定为部门KPI。第三步，将部门KPI细分，确定岗位KPI。在部门KPI中，每一个要素都应该落实到相应的岗位，如师资任用由系主任负责，是否能够发挥教师的专业特长、激发教师的主动性和积极性，就是考核系主任用人水平的KPI。第四步，确定考核标准。即各KPI应该达到的水平和要求。第五步，对KPI进行审核。既包括对各项KPI指标合理性的审核，也包括对KPI指标体系整体的审核。审核KPI的依据是SMART法则，重点考虑两个问题：一是KPI是否表现了在数量、质量、成本和时限上的要求？例如，系主任的用人水平，在数量上可用人均课时数、科研成果数、指导博士、硕士生数等指标来衡量；质量有教学质量、教师工作热情、学生科研成果、教师满意度等指标度量；成本则包括课时平均酬金、科研成本与费用等等。二是该职位的任职者能否控制KPI的结果。对教师任用是否科学合理是系主任能够控制的，可作为系主任的KPI指标；而教师的收入并不是系主任能够完全控制的，则教师收入的合理性则应从系主任的KPI指标中排除。对KPI指标体系的审核，可以考虑下列问题：如果员工都能完成各自的KPI，组织的战略目标是否能够达成；部门KPI之间有没有脱节或不协调；员工KPI总和是否能够说明被考核者80%的工作目标；由多个考核者对同一KPI进行考核，能否取得一致的结果；该指标体系是否具有可操作性，等等。
◆KPI指标监控。当KPI指标全部落实到岗位或员工以后，应该制定一份“组织 KPI指标监控表”，将指标名称、指标类别、具体要求、责任人以及完成进度列入其中，由KPI监控人或直线主管负责填写。统计周期由各组织依据需求和条件自定，最长不应超过1个月一次，如果采用电子化绩效监控（ElectronicPerformance Monitoring，EPM），可以做到任何时候都能监控。发现未按时完成者，应该厘清原因并及时处理。如果是牵涉到KPI指标体系合理性和协调性的问题，还应向上级主管报告申请协调或调整KPI，从而保证所有KPI均能按时完成。
8.3.3 平衡记分卡
平衡记分卡（Balanced Scorecard ）是以组织的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机整体的绩效管理体系。它能够把组织战略由从财务、客户满意度、内部流程、学习与创新四个角度转化为具体的目标和考核指标，实现了战略与绩效的有机结合。它是由罗伯特·S ·卡普兰（Robert S。Kaplan ）和大卫·P ·诺顿（David P。Norton ）研究了当时在绩效考核方面处于领先地位的12家公司后，于1882年提出来的。到2000年止，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%采用了平衡计分卡系统。
◆平衡记分卡的基本思想。是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。
传统的绩效考核中，往往重视财务指标而忽略非财务指标。但是，财务指标是滞后指标，因为它只能反映过去决策的成果，只能说明过去做得怎么样，它无法解释“为什么”，也不能在发生问题时进行调整。为了弥补这个缺陷，需要借助于能够在财务未能反映之前，预示成功或失败的领先指标。平衡记分卡除了要求从财务角度衡量绩效外，还列入了客户满意度、内部流程、学习与成长三个非财务指标。这四个方面是一个有机整体，互相促进和制约。实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益，而且效益的产生往往滞后很长一段时间。因为，要提高财务收益首先要改善其他三个方面，就必须要有投入。在实施平衡记分卡前期，往往出现客户满意度、员工满意度、工作效率都提高，但财务指标却下降的情况。但是，为改善非财务指标的投入，可以在预见的时间内收回。管理者应该立足长远，有足够的信心将平衡记分卡进行到底。
◆平衡记分卡的主要优势与障碍。平衡记分卡与其他绩效考核体系相比，具有四大优势：（1）消除了单一考核指标的局限性，多角度、全方位进行绩效考核，既考核了过程，也注重结果，更为科学合理。（2）阐明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。平衡记分卡将部门目标、个人目标与组织战略相联系，将考核目标与年度预算相衔接，并进行定期的总结、调整和改进，保证了战略目标的实现。（3）从全局的立场出发解决业务问题，防止了次优化行为。它迫使高层将所有重要的绩效指标放在一起综合考虑，经常注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价，提高了组织运行的协调性。（4）它可以在组织各管理层次中应用，形成考核系统和控制系统的完美结合。即使对于基层员工，也可以从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来设定和实现目标。这样做培养了员工自我控制和协调的能力。
平衡记分卡的障碍主要是技术层面上的问题，即如何将组织战略分解为四个方面的指标？如何做好组织、部门和员工平衡记分卡之间的衔接？各指标的值和权重如何确定？如何实现各部门之间指标的动态调整？因此，实施平衡记分卡是具有一定难度的。
◆平衡记分卡的指标体系。平衡记分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，都由一系列分指标构成。主要内容为：
财务指标，是表现从利益相关者（股东、投资者等）的角度来看增长、利润和风险的一组指标。组织所有的改善都是为了财务指标的达成，它也是平衡记分卡考核的焦点。财务指标包括五大类：（1）财产收益指标，由净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率、成本费用利润率来反映。（2）资产运营指标，有总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等。（3）债务指标，如资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率等。（4）成长性指标，包括销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率。（5）其他指标，有投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、全员劳动生产率和附加价值率，等等。
客户满意度，是反映为客户创造价值并与众不同的一组指标。组织为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务。平衡记分卡不仅包括了组织期望达到的目标，如市场份额、客户保有率、新客户开发率、客户满意度等，还包括了客户所关心的方面，如送货准时率、合同履行率（取消率）、客户获利率、产品不良率、退货率、产品价格、形象和商誉，等等。
内部流程，是从价值链的角度对内部业务流程进行分析，确定不同业务流程的战略优先权的一组指标。它来自于对客户满意度最有影响的业务流程，表现为时间、质量、成本、内部管理方面的要求。如新产品开发速度、研究费用、一年内修改设计次数、技术水准、生产周期、生产成本、合格品率、产品安全性、出勤率，等等。
学习与创新，是反映支持组织变革和创新，将注意力引向组织未来成长的一组指标，它涉及到人员、信息系统和市场创新等方面。如员工能力、员工满意度、员工流动性、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气、信息覆盖率、信息系统灵敏度、信息系统更新程度、员工建议次数、采纳员工建议节省的成本金额、授权与分权程度、新产品数量、新产品占总销售额比例、废品降低率，等等。
并不是每个组织的平衡记分卡都包括上述指标。组织应该考虑自己所在的行业、内外部环境和组织发展战略的特殊性，量身定做合适的平衡记分卡绩效考核指标。
◆平衡记分卡的操作程序。
指标设计。组织人员仔细研究组织战略，并从财务、客户、内部流程和学习成长四个角度，将战略转化为一套完整的目标和绩效考核指标体系。
方案说明。将上述绩效考核指标体系向所有高层管理人员说明，广泛征求意见和建议，让该指标体系得到高层的认可，并与高层目标联系起来。
持续沟通。高层和中层经过多次沟通，将指标细化和完善。应该让每一位中层都理解组织长期的战略，并使之与部门和个人目标保持一致。
部门平衡记分卡。部门管理者应该做出为完成部门目标的业务规划，其中对业务工作的具体要求，就成为部门平衡记分卡的指标和标准。但是，部门是通过完成自己的职责和任务来实现组织战略目标的，其平衡记分卡的指标内容应根据部门特点和职能来设置。一般可从部门关键业绩指标、部门职能、部门绩效和创新学习角度来考虑。
员工平衡记分卡。每位员工都会制定针对个人任务的业务规划，其中对业务工作的具体要求，便成为员工平衡记分卡的指标和标准。同样，员工也应该按照本人的工作特点和任务来设置指标内容。设置方法与部门平衡记分卡大体相同。
◆平衡记分卡的实施条件。平衡记分卡是一种较为复杂的绩效考核系统，实施它的组织应该具备四个条件：（1）组织的战略目标能够层层分解，并能够与部门、员工目标达成一致，而且个人利益要服从组织利益。（2）平衡记分卡考核的四个维度，即财务、客户、内部流程和学习成长之间存在明确的因果趋动关系。由于这种关系在具体职位中可能表现不明显，但员工应该知道它确实存在着，并在职务工作中予以考虑。（3）组织内部具有健全的与平衡记分卡相配套的其他制度。如财务核算制度、内部信息沟通平台、岗位职责划分、业务流程管理，等等。（4）组织内各岗位员工均能胜任自己的工作。
