为什么学习型组织备受青睐？这不仅仅是因为它是一种时髦，而是由于它建立在一种全新的系统思考的观念之上，它能够排除妨碍组织学习和成长的智障，让我们在开放的思维、开放的环境中学习。在创建学习型组织之前，就应该明确：组织是否存在学习智障？组织学习能力的现状如何？才能针对组织需求来构建与本组织相适应的学习型组织。
6.2.1 组织的学习智障
学习智障指那些妨碍学习的思维方式和习惯性观点和做法。组织学习智障的表现是多种多样的，彼德·圣吉在《第五项修炼》中列举了七种代表性的学习智障，即局限思考，归罪于外，缺乏整体思考的主动积极，专注于个别事件，不注意细微变化，从经验到学习的错觉以及团体管理的迷思。还有熟视无睹、言行不一、责任分散等等，均是组织致命的学习智障。
局限思考，是一种固守本职的观念，它根源于严格的社会分工。每个人都局限于自己小范围的工作职责内，只关心自己的部门、自己的责任，不注重与其他部门的协作和沟通，更不考虑整个组织的利益和需求。管理者认为“做好职责范围内的事”的下属是好员工，而下属也会感觉良好。局限思考的危害是只见树木，不见森林，各自为政，使组织无法实现整体目标。
归罪于外，指当问题出现的时候，往往归结为外部原因所导致，而不考虑自己在其中的作用。我们常常指责组织内的同仁，甚至指责组织以外的因素。当产品销售下降时，我们会认为“消费者太挑剔了”；当学生学习效果欠佳时，教师则感觉“学生基础太差”或“学生太不努力了”。归罪于外的危害是推卸责任，缺乏自我反省和学习的动力。
缺乏整体思考的主动积极，指面对困难，不是积极寻求解决办法并马上付诸行动，而是消极等待，将解决困难的希望寄托在别人和等待上；面对工作，也是被动完成规定任务，而不去考虑如何发展和创新。这种学习智障的危害，是不求进取，最后只能遭受淘汰的命运。
专注于个别事件，指我们只看到事物的表面，而不了解其本质；只注重系统中单个的环节，而不关注整体的运行；只重视解决短期事件，而不能用长远的眼光来观察事物长期发展趋势以及导致这种趋势的原因。它让我们“头痛医头、脚痛医脚”，整天忙于细枝末节的琐事，而无暇顾及整体和创新。
不注意细微的变化。彼德·圣吉用“煮青蛙”的故事来说明这一学习智障。当青蛙被扔进沸水中，它会马上跳出来；而将它置于慢慢加热的水中时，青蛙将在“舒适”中被煮熟。如果组织沉浸于成功的喜悦当中，而不注意导致危机的细微变化；被诱人的利润率所迷惑，而不重视解决正在成长的小问题，则最终逃不掉与青蛙相同的命运。
从经验学习的错觉，指思维局限于经验的范围内，即使是碰到新问题、新事物，也不自觉地凭经验来处理。尽管从经验学习是一条不错的捷径，但是成功的经验来自于特定的时空和环境。当遭遇全新的问题时，经验则不再可靠。凭经验学习的错觉，让我们墨守成规，无法激发起学习和创新的冲动。
管理团体的迷思。管理团体是由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的履行管理职责的团体。管理团体中的每一个人，都有相当高的智商和能力。但是，管理团体却常常出现问题：团队成员争权夺利而表面上显得团结和谐；对上司吹捧性的恭维；切实维护部门和自己的利益；个人英雄主义……最后，团体成员个个感觉良好，团体中充满了许多善于避免真正学习的人。
熟视无睹，指我们对于存在的问题视而不见，习以为常。我们人人都能够感觉得到部门间配合不协调带来的不便，也知道纪律松散、以权谋私所带来的后果，但没有人想办法去解决这些问题，甚至有人认为这是正常现象。对问题的熟视无睹，让我们缺乏学习目标，不能充分认识学习的有用性，当然也就没有学习的动力。
言行不一，即说的和做的不一样，外表形象与实际做法不一样。有一份调查，问及科技进步的地位与重要性，100%企业领导回答：科技进步是第一位的、重要的。但问及他们近期处理的事件时，涉及科技进步的事件仅占15.4%。检查的目的是促进工作的改善，但某些组织却用假材料、假成绩来应付检查。其危害是满足于现状，对假的东西麻木不仁，造成反应迟钝，思维呆滞。
责任分散，指人在独立完成某项任务时，会有十分积极的表现；而与其他人一起完成任务时，却存在退缩和保留的现象。因为前者独自承担责任，后者则期望别人多承担责任。用通俗的话讲，即越人多力量越小。责任分散会产生严重的内耗和推卸责任的结果。
上述学习智障，同时也表现为管理智障。它深藏于我们头脑之中，在我们浑然不觉时影响和控制我们的行为，并产生极大的负面影响。通过系统思考，组织应该能够发现并克服这些智障。
6.2.2 组织学习力测度
学习力是学习型组织的基础。不具备学习力的组织无法构建学习型组织，也不可能在激烈的竞争中生存。任何组织都具有学习力，但强弱却各不相同。实践中竞争实力的差别往往是由学习力的差距造成的。明确知道组织现实学习力与目标之间的差距，是改善学习力的切入点。
国内已有部分学者对组织学习力的测度问题进行了研究。较有代表性和操作性的是吴价宝等人提出的7维度测试方法。
◆组织学习力测试指标
维度一：目标和任务的明确性。该维度旨在揭示组织成员对组织目标、任务以及如何完成任务措施理解的清晰程度。有4个评价指标：
组织目标与任务表达的清晰程度（a1 ）；
成员对组织目标与任务的支持、接受程度（a2 ）；
组织成员对如何完成任务的了解程度（a3 ）；
成员对实现工作目标拥有自我评价机会的大小（a4 ）。
维度二：领导的承诺与授权。领导行为是推动组织行为的重要因素。这些行为包括寻求反馈、公开接受批评、承认错误、分权等等。具体评价指标有6个：
高层管理者对变革与风险的接受态度（b1 ）；
高层管理者与员工在共同愿景上的吻合度（b2 ）；
管理者承认错误、接受批评的态度（b3 ）；
管理层对信息反馈的重视程度（b4 ）；
管理者在重要决策上吸收员工的参与度（b5 ）；
管理者对员工人格的尊重程度（b6 ）。
维度三：实验与奖励。组织面临的问题给学习的实验提供了机会，组织结构和管理系统，尤其是奖励系统需要支持这个实验。具体评价指标有6个：
员工将新观念带入组织的程度（c1 ）；
新员工对现行做事方式敢于质疑的勇气（c2 ）；
管理者鼓励团队成员为改善工作流程而进行实验的态度（c3 ）；
创新性的观点能否经常受到管理层的表扬和奖励（c4 ）；
开展创新与冒险活动的经费支持情况（c5 ）；
员工的工作设计是否有足够的弹性（c6 ）。
维度四：知识转移。指组织中成员知识和观念的交流与共享程度。由6个指标来反映：
与同事谈论诸如项目成功这类话题的机会（d1 ）；
组织中的指令是否经常被正式讨论（d2 ）；
组织的新知识由全体成员共享的程度（d3 ）；
组织的会议记录与档案系统是否健全（d4 ）；
运用转移机制（如顾问、非正式访问、合作伙伴关系、标杆超越等）从组织外部转移知识的情况（d5 ）；
沟通网络的快捷程度（d6 ）。
维度五：员工教育与培训。有6个指标来衡量：
组织对员工教育理念的先进性（e1 ）；
教育经费预算是否充足（e2 ）；
教育活动的经常性和多样性（e3 ）；
对员工个人学习的鼓励程度（e4 ）；
员工之间的“传帮带”情况（e5 ）；
对新技术与知识培训的及时性（e6 ）。
维度六：团队工作。即组织结构和管理系统鼓励建立团队和运用团队智慧解决问题的程度。有三个指标：
管理层鼓励成员集体解决问题，而不是先向管理者请示（f1 ）；
组织中使用项目小组来解决组织问题的频度（f2 ）；
绝大部分团队成员是否来自多个职能部门（f3 ）。
维度七：组织文化。学习型组织的文化应具有开放性、平等性、鼓励创新和进取等特点。有四个评价指标：
高层管理者与员工之间的平等性（g1 ）；
成员之间的坦诚与信任程度（g2 ）；
成员具有危机感与变革意识（g3 ）；
成员是否关注业绩评价（g4 ）。
◆测度方法
将指标体系内容编制成问卷调查表，发放给需要测度的组织及相关人员，为每项指标计分。采取5级评分制，最高分为5分，最低分为1分，对应优秀、良好、中等、一般和差的评语集。运用简单平均数计算各具体指标的平均值、各评价维度的平均值和组织学习力的总体平均值。得分越高，说明组织学习力越强。
◆测度结果的利用
测度结果可应用于三个方面：通过观察各评价维度以及具体指标平均值，了解组织学习力需要加强的薄弱环节，能够有针对性地进行改善；通过对组织学习力的动态测度（每半年或一年测一次），能帮助组织持续改善学习环境和提升学习力，逐步建立起趋于完善的学习型组织；将本组织测度数据与其他组织同等数据比较，可找出自己的差距，实现标杆超越。
6.2.3 创建学习型组织
创建学习型组织并不是目的，而是为了更好地使组织和员工都能够快速成长。学习型组织的五项要素为我们提供了创建学习型组织的思路。让我们循着这条思路，分别看看组织人力资源管理者和员工，应该产生哪些改变。
◆让每一位员工都能够自我超越。
有哲人认为，人最大的敌人是自己；人如果能战胜自己，必然天下无敌。而员工个人的充分发展，对于组织追求卓越至关重要。日本京都陶瓷的创办人稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。而每个人都有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”因此，开发员工自我超越的兴趣、信心和能力，是管理者的任务和责任。
员工要保持积极心态，激发自己的潜能。积极心态由希望、信心、诚实、爱心等构成，它使人快乐、健康、成功和富有。而消极心态则由悲观、失望、欺骗、自私等构成，它使人忧郁、病态、失败和贫穷。保持积极心态，首先，将自己真正想做的事定义为一个清晰的目标或愿景，坚信“我一定能做到”。可以采用标杆法，即以某个偶像为榜样；也可以通过设计自己的职业发展计划来完成。其次，用乐观态度来看待自己的优势与劣势，增强实现目标的信心，力求扬长避短。也就是要勇于面对“真相”，看清真实的障碍，并向自己心中隐含的假设挑战。发现自己的长处，克服自己的弱点，成功就不远了。第三，与心灵对话，培养毅力与耐性。用彼德·圣吉的话说，是保持“创造性张力”，即缩小愿景与现实之间差距的力量。事实上，愿景的实现肯定会遇到困难，也可能需要一段较长的时间。在这个过程中，要善于与自己的心灵对话，在自我反省中解除自己制造的心理障碍，认清目标，寻找最佳途径，坚持到底。第四，学会运用潜意识。我们常常不自觉地透过潜意识来处理复杂的问题，即通常讲的“直觉”。运用潜意识来学习和思考，能够更少束缚，它让思维更清晰。潜意识的运用需要训练，而全神贯注于某一事件，是运用潜意识的最有效的训练方法。
组织的自我超越建立在员工自我超越的基础上。组织管理者要为员工提供追求充实生活的工作环境，培养员工锻炼自我超越的气氛。第一，帮助员工廓清终极目标。许多员工往往不知道自己想要达到的最终目标是什么。组织应该根据对员工的观察或测试结果，并结合组织目标要求，向员工提出目标建议。为员工设立“标杆”，或者建立职业生涯计划，都是让员工认清奋斗目标的好办法。第二，让员工感觉安全。从建立愿景开始，就应该让员工感觉安全。即只要努力，就有工作安全、升迁希望和稳定的收入，而不是伴随着失去工作或职位的危险。有安全感的员工，才会全身心投入工作，才会有对组织的忠诚，也才会在组织为他提供的平台上自我超越。第三，领导的榜样力量，即鼓励员工自我超越的最大力量，来自于组织领导本人认真自我超越的行动。第四，建立鼓励自我超越的组织文化。要培养追根究底和诚实面对真相的氛围，鼓励员工挑战现状。这往往很难做到。它往往要求组织领导者率先克服组织的十大学习智障。
◆凝聚组织的心智模式。每个人都有自己独特的心智模式，但组织需要将员工的心智模式统一到组织目标的大旗之下，成为一个具有高度凝聚力的组织。
改善个人的心智模式。个人的心智模式是其智商、情商、逆境商和学习商的综合反映。有人认为，成功=15%智商+60%情商+5%逆境商+20%学习商。正常人的智商大体差不多，但情商差别就大了。情商一般可由人的情绪控制力、自我感知力、自我激励能力、认知他人的能力和人际交往的能力表现出来。在美国流行“智商（IQ ）决定录用，情商（EQ ）决定提升”的说法。事实上，IQ和EQ都很重要。逆境商指一个人遭受挫折、身处逆境仍然能够自强不息的精神和能力，它由信念、自信心、意志力、容挫力和乐观性构成。学习商即前述学习力。改善个人心智模式，第一，用心镜先照自己。心镜是深藏于我们心中的一个判断是非的标准。我们常常不自觉用它去照别人，很容易发现别人的缺点，但往往很少照自己。把心镜对准自己，经常查看自己的心态是否端正、在处理事情时有否责任和过失，处理问题时就会持正确的态度。第二，抛却成见，不耻下问。新旧两种观念之间是互弃的关系，要学习新东西，必须抛弃旧的观念或成见，才能进入新的境界。越是学识渊博的人，就越谦虚好学，“学得越多，越感到自己的无知”，越是善于抛弃陈旧的思维模式和做法。第三，培养“海纳百川”的大度。一个人的智慧总是有限的，集中众人的智慧，必须善于容人。即必须善于与自己有不同意见、不同性格、不同处事方法的人沟通和合作，甚至启用那些反对自己但确有所长的人。第四，换个角度观景。同一个景色从同一个角度观察，除了第一次有新鲜感外，每次感受大体相同。但换个角度就不一样了，它能让你次次有新的发现。对于组织中的人和事，如果也能够换个角度观察，我们就可以受到很多新的启示。第五，跳出思维定势。越是经验丰富的人，越受思维定势的束缚。我们的思想被长期形成的道德观、事业观、金钱观、思维假设……限制在一个狭小的范围内，碰到新问题就一筹莫展。尝试着跳出思维定势的控制，创新就出现了。
阴云思维与阳光思维①
一位老太太有两个女儿，大女儿卖伞，小女儿卖草帽。如果老太太持阴云思维，则每天都不快乐：晴天担心大女儿的伞没人买，雨天担心小女儿的草帽卖不出去。如果老太太持阳光思维，则天天快乐：不管天晴还是下雨，自己的女儿都发财。请给自己打分，看看自己的思维特征是什么。
凝聚组织心智模式。组织的心智模式是以组织成员心智模式为基础，由组织领导层特别是主要决策者的心智模式所决定的组织成员共有的心智模式。通俗地讲，就是要让组织成员达成处理问题的共识。凝聚组织的心智模式，首先，帮助管理者厘清他们的假设，重新思考那些习以为常的看法。当员工提出离职时，我们常常以为员工对薪水不满意，这个判断建立在一个习惯性的假设上，即员工为薪水而工作。当管理者认识到该假设在今天已经受到质疑的时候，就会从更广的范围做出更为确切的假设，从而能够做出有效的挽留员工的决策。其次，避免“习惯性防卫”陷阱。习惯性防卫是一种根深蒂固的习性，用于保护自己或他人因为我们说出真正的想法而受窘或感到威胁。美国心理学家阿吉瑞斯说：“防卫性心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”它常常让我们心里想一套，嘴上说一套。有些领导者感叹自己的周围充满了唯唯诺诺的庸人，缺少敢于创新的人才，则实际上，正是该领导平时对员工创新精神的扼杀，才使他的下级不敢公开表达真正的想法。避免“习惯性防卫”的束缚，取决于组织领导的行为：如果组织能够鼓励员工不断反思和公开自己的假设及背后的推理过程，并互相探寻彼此的思考，我们就能正确处理这种防卫心态了。第三，组织价值观导向。美国汉诺瓦保险公司用“开放”和“实质贡献”来管理心智模式，取得了巨大的成功。“开放”就是让员工都能够说出自己真正的想法；“实质贡献”指决策时，要以组织的最高效益为依归。这是针对组织官僚体系中邀功作秀、追求升迁、求名求利风气的解毒剂。第四，充分运用心智模式的训练工具。组织心智模式需要训练，这不仅仅需要将员工集中起来进行系统的学习，还要求将这些训练贯彻于工作实践。其训练工具有很多，有未来情境法，即强迫管理者去思考在未来各种可能的情境下如何进行管理；内部董事会，即由2~4位资深经理组成的内部董事会，向总经理提供来自外部的观察和更广阔视野的建议。还有练习“左手栏”、辨认“跳跃式推论”等等，都是行之有效的心智模式训练方法。
◆共同修筑愿景大厦。组织愿景建立在文化、历史和地理三大基础之上，由领导愿景、团队愿景、员工愿景所构成，坚强的支撑着她的是观念、机制、流程、行动四大支柱。共同修筑愿景大厦，可从四方面努力：夯实组织愿景的基础；融合不同层次的愿景；塑造愿景目标体系；为实现愿景提供强有力的支撑。
夯实组织愿景的基础。首先考虑的是文化因素。文化对人类的影响无时不在，它主要包括民族文化和组织文化。中华民族历来强调集体主义、奉献精神，习惯于服从和尽职，但在开放的社会中，又不同程度地接受了西方的民主、自由、平等思想的影响。以组织价值观为核心的组织文化，也不可避免地打上民族文化的烙印。因此，建立组织愿景，既要民主又要集中，既强调组织利益，也兼顾个人利益，应以组织文化为核心。其次，要考虑组织历史的影响。在组织的历史中，会形成一些组织长期追求的东西和某些习惯性的思维方式和做法，它们已经深深地渗透于员工的思想和行为之中。因此，建立组织愿景时应注意“顺势而上”，尽量不与它们产生正面激烈的冲突。第三，地理因素反映在愿景中，主要是行业和地域性特点。例如，地方性高校的愿景可能是为地方经济服务，而地处北京的知名高校则可能将创建世界一流高校作为自己的愿景。
融合不同层次的愿景。首先，发展员工个人愿景。个人愿景通常包括对家庭、对组织、对社会的关注，她是最能够激励员工的因素。如果没有员工愿景，员工能做的只是附和和顺从，而不是发自内心的意愿。组织要开发员工的自我超越潜能，为员工分享他人愿景提供沟通渠道，鼓励每个员工都自觉设定目标并为实现该目标而努力。其次，形成团队愿景。团队协作过程中，需要将拥有个人愿景的员工结合起来，向团队目标迈进。在一个科研团队中，各成员的愿景可能是获得某种学位，也可能是评上某种职称，但这些愿景均可融合为“完成科研任务”这一团队愿景。第三，重视领导愿景的导向。组织愿景应该来自于组织基层员工的愿望，但领导愿景对员工愿景有极大的导向作用。这不仅仅是由于领导的职位所然，还因为领导的个人魅力和威望。19年前，张瑞敏的愿景是“让海尔的旗帜在世界各地高高飘扬”，现在已经成为全体海尔人的组织愿景。
塑造愿景目标体系。即按照员工、团队、组织的顺序，将组织愿景细化为一个个团队愿景、员工愿景，将员工最终愿景划分为一个个阶段性愿景，更能够增强员工实现愿景的信心，也是将希望转化为行动的重要举措。
为实现愿景提供强有力的支撑。对实现愿景的支撑，包括观念支撑、机制支撑、流程支撑和行动支撑。首先，愿景的实现依赖于清晰、持久、独特和给予的观念指导。愿景必须是清晰可辨的，明确清晰的愿景才可能为组织战略、策略和行为提供目标；愿景应该是持久的，反映了组织长期的追求和精髓，不因领导人变化而变化，是一代甚至几代组织成员为之奋斗的目标；愿景体现了组织独特的价值观，是组织声誉和形象的代表；愿景具有给予的特性，这是愿景成熟的标志，当一个组织时时刻刻在寻找给予他人、给予社会的方法和途径的时候，它也就成为社会不可缺少的一分子。其次，愿景的实现需要组织机制的支撑。这些机制包括信息共享机制、系统运行机制、奖惩机制、反馈机制等等，这是实现愿景的组织保证。试想一个组织确立了愿景之后，没有组织机构来落实，没有系统来运行，运行情况无法交流，或者干好干坏一个样，愿景就真的变成了“空中楼阁”。第三，愿景的流程支撑，表现为让组织愿景与员工愿景同化的过程。虽然组织愿景是按照员工、团队和组织的顺序建立的，但经过整合后的组织愿景总与员工的个人愿景有一定差距，组织愿景要变成员工的真实愿望，还需要一个同化过程。这个过程包括告知、推销、测试、咨商和共同创造五个环节。告知是向员工公告组织愿景内容及理由；推销是号召和说服员工接受这个组织愿景；测试指通过调查或某些测试手段来了解员工支持组织愿景的程度；咨商即领导者回答员工的咨询，并与员工商讨组织愿景内容及实现措施的细节并达成一致，尽可能做到“我愿中有你，你愿中有我”；共同创造指愿景的具体实施。第四，实现愿景的行动支撑，即制定实现愿景的计划、措施并付诸行动。由于篇幅关系，在此不作论述。
◆发挥团队学习的优势。圣吉认为，团队是学习的最佳单位。因为，团队学习具有让团队成员互相帮助、协调沟通，激发个体差异和团队智慧，提高员工士气、共同承担责任，对外界的变化反映更灵活快捷、提高团队运行效率等优势。也就是说，团队学习既有利于个体成长，更能帮助团队的完善与发展。明确团队学习角色、探讨团队学习模式、掌握团队学习方法、演练团队学习技术则是发挥团队学习优势的必要措施。
明确团队学习角色，指团队成员根据自己的性格、能力与地位，正确地定位自己在团队学习中的角色，并在学习中采取符合该角色的行为，与其他成员优势互补而不断取得进步。一个学习型团队，往往由实干家、协调人、智多星、塑造家、监督员、外交家、凝聚者等角色组成。实干家是团队中将各种决策变成现实的管理任务并组织实施的组织者。他工作热情高，讲究工作效率，有较强的自我约束和控制力以及较高的组织忠诚感。但有时缺乏应变能力和灵活性。协调人具有超凡的个人魅力和对其他成员的感召力，他自信、正直、眼光独到、视野宽阔，能看清工作中的漏洞并予以弥补，能充分利用团队成员的个体优势。但决策时不如实干家果断。智多星是团队中的预言者，好奇心强，富有智慧，常提出惊人见解。但不善于沟通，较为固执。塑造家是提出团队行为模式和创建行动方案的角色，充满活力，办事利落，喜欢带头并推动别人，但对输赢看得较重，为达目的有时不择手段。监督员处理问题以严肃、严谨著称，善于分析，找出组织中存在的问题，不讲情面甚至“冷血”，他虽然缺乏热情，没有什么创意，但能够防止问题的扩散。其人际关系也不令人乐观。外交家性格外向，兴趣广泛，待人随和，善于沟通，接受新事物较快，掌握着许多外部关系资源。但坐不住，兴趣容易转移，常常关心一些与本职工作不相干的事情。凝聚者是团队内部信息积极沟通者，他了解团队成员的需求和情绪，善于化解内部矛盾，能促进团结与和谐，但其致命的弱点是优柔寡断及“和稀泥”。
探讨团队学习模式，目的是为团队选择耗费人财物力最少而效果最好的学习模式。常用的团队学习模式有员工培训（内部交流）、协作式学习（外部交流）、小组学习。还有单环学习和双环学习。员工培训是许多成功组织采用的基本学习模式，有些组织甚至自己开办培训学校。实践中即使招募到最好的员工，也有培训的必要。培训是培育组织文化、持续提高员工技能、统一组织思维和激励员工学习欲望的重要手段。协作式学习，就是与其他组织互相学习，增进了解，它建立在与外部信息沟通的基础上。例如“标杆学习”、“恳谈会”等，可以让组织充分接触外部的最新理念、价值观和技术，并组成一个多边多向的人际关系网络，让“共赢”成为可能。小组学习指团队中按照某种专业或任务分组，针对小组共同的目标来学习和互助，并以小组学习总成绩来评价个人成绩的学习模式。小组学习允许学习成员从各个角度有针对性探讨某一问题，有利于对问题的深化理解和知识的掌握，还是促进小组团结、集思广益和培养集体主义精神的好办法。单环学习是一种维持正常工作的重复性学习，其目的是让员工“知道怎样做”，减少组织行为中的偏差；双环学习则要求员工对自己或组织的行为进行反思，弄清楚“为什么这样做”和“怎样做更好”，是一种创造性的学习。它引导员工质疑现象背后的原因，然后拿出创造性的解决问题的办法。学习型组织中更提倡双环学习。
掌握团队学习方法。团队学习的方法主要是讨论和深度汇谈。这两种方法都非常重要，需要结合使用。讨论指大家在一起针对共同感兴趣的主题进行分析和解剖，参加者提出自己的看法和观点，并阐述足够多的理由说明它较其他意见为优，说服其他人接受的过程。其目的是得出团队想要的一个结果，或者做出一项决策。而深度汇谈则是让参加者在无拘无束的探索中，针对共同感兴趣的主题，自由地交流心中的想法，从多方面进行反思、探寻和互相启发，彼此觉察各自思维中不一致的地方，最后得出超出个人认识的集体默契。其目的是探究、发现和洞察。在激发创造性方面，深度汇谈更有优势。但深度汇谈需要在下列条件满足的情况下才有效：首先，悬挂假设。所有参加者必须将本人意见的假设“悬挂”出来，并不断接受询问、观察、分析与论证。例如，认为研发部门人员工资太高的假设，是“研发部门人员并没有创造足够多的价值”。其次，参加者视彼此为工作伙伴。这样可以打破职位等级的障碍，让所有人宽松地、平等地进行交流；还有利于建立良好的汇谈气氛，以启发参加者的思维潜力。第三，需要一位掌握深度汇谈精神与架构的辅导者。深度汇谈的精神是民主与开放。其架构是汇谈的流程。辅导者的任务是帮助参加者了解自己是汇谈结果的主人，不会受到某些刻意的禁止；保持对话的畅通和效率，如果有人偏离了深度汇谈的轨道，他会予以提醒；通过参与和正确示范影响深度汇谈的发展动向。当团体养成了深度汇谈的经验和技能后，辅导者的角色就渐渐变得不重要了。
演练团队学习技术。团队学习之初需要演练学习技术，否则无法适应。例如，有效的深度汇谈，需要与讨论交互运用，既创造了团队互相探究的机会，也有利于解决问题；需要自我揭露、降低习惯性防卫影响，勇于开展批评和自我批评；需要冲破经验、地位、资历的障碍，平等地、无保留地发表看法。不经过训练往往容易步入歧途或流于形式。演练的办法有二，一是在实践中学习，逐步养成团队学习的习惯，掌握团队学习技巧；二是模拟学习，可以设置模拟情境，也可以借助电脑虚拟情境进行学习。
◆把握系统思考的法则。系统思考是一种动态的、扩大的、整体的思考。系统思考不仅需要排除前述组织学习的十大智障，还应该扩大思考的范围，洞悉系统思考的微妙法则。彼德·圣吉在《第五项修炼》中，提出了11项系统思考法则，为简明直观，我们用表6-1列示如下。
