学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这个组织，能够营造浓郁的、开放的、自觉的学习氛围，使人人能够主动学习、互相学习，养成终生学习的习惯；能够调动员工的创造性思维，激发其生命潜能，并将其凝聚成组织的创意；能够形成良好的组织文化，促进组织的有效变革与发展。张声雄认为，学习型组织是非常强调学习力、生命力和创造力的组织。
6.1.1 学习型组织的基本特质
◆具有持续创意。即在不需要改变的时候改变，永远使自己保持持续不竭的创意。彼德·圣吉说：“如果我们的思想不发生改变，引进新的程序与流程最终只能是徒劳无益。”学习型组织的本质是变化和创新。具有持续创意要求：1.不满足现状。对现状永不满足的心态，是孕育持续创新的孵化器；而墨守成规则只能被时代潮流所淘汰。2.不故步自封。随时检讨自己的不足，感受危机的威胁，即使是组织快速成长期也是如此。3.不害怕失败，敢于进行新的尝试。4.系统思考，即持续的创意基于社会、组织和员工的整体、长远的利益。具有持续创意的组织能够在危机到来之前就发生变革，永远保持向上的活力，永远走在别人的前头。
◆提高全体成员的学习力。学习力是一个人学习的动力、毅力、能力、悟力的综合体现。教育部中央教科所的一项调查表明，1976年毕业的大学生，10年后知识基本老化；1986年毕业的大学生，8年后知识基本老化；1996年毕业的大学生，5年后知识基本老化。联合国教科文组织1999年对“文盲”的定义是：文盲是指那些不会学习的学习者。因此，不具备学习能力的人，尽管他的学历很高，也可能变成文盲。学习型组织应该在激发员工学习动力、强化员工学习毅力、培养员工学习能力和启迪员工学习悟力上下工夫。最好的办法是按照“学以致用”的原则，将员工学习与工作结合起来。要指导员工合理安排学习时间，向他们提供必需的学习信息和学习机会，塑造员工的学习能力，并鼓励他们应用学习的成果。
◆敢于破坏，善于创造。“不破不立，破旧立新”，任何新事物的出现，都是对旧事物的否定。创造就是用新鲜的眼光看待熟悉的事物，从独特的视角观察普遍的现象。心理学家们认为，人在儿童时期的创造性最强，因为儿童对事物充满好奇心。但是，随着年龄的增长，人受到教育、文化等客观环境的抑制，创造力反而下降。学习型组织要能够鼓励员工保持儿童的心态，训练他们超出自己的专业领域去思考问题，养成永不满足和寻求改进的习惯；要为员工的创造性提供平等的、开放的、宽松的思考、交流及人性化文化环境。当员工的创造力被整合成组织竞争力的时候，组织将无往而不胜。
◆让员工活出生命的意义。即能够最大限度地挖掘人的潜能，弘扬人的本性，体现人的价值。彼德·圣吉认为，在学习型组织中，“人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。”工作不再仅仅是谋生的手段，而成为实现人生追求和社会价值的有效途径。
◆自主管理，无为而治。有专家认为，管理的最高境界是“没有管理的管理”。学习型组织通过超越自我、系统思考等五项修炼，训练员工自觉工作，自我管理；改造组织的管理理念和行为模式，从“被组织”转化为“自组织”。“被组织”是运用等级权力和指令的方式进行控制和管理的组织。直线制或职能制是典型的“被组织”模式。虽然“被组织”职责权限清楚，指挥统一，但压抑了员工的主动性和创造性。“自组织”则是能够自行创生、自我适应、自我调节、自我演化，自主地由无序走向有序的组织。它由共同愿景导向，在组织成员之间形成良性互动，来达成组织的目标。通常表现为扁平式的柔性管理模式。在“自组织”中，管理者是设计师、资源规划者、教练和服务提供者。他们设计组织的战略、愿景和目标，统筹安排资源，制定训练计划，引导员工行为，激励团队士气，并为员工提供优质的工作服务。因此，“自组织”有利于信息的快速流通和决策的民主化、科学化，有利于调动方方面面的积极性。
6.1.2 学习型组织的五项要素
彼德·圣吉在《第五项修炼》中，创立了学习型组织的五项修炼模型（MIT模型），即自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。
◆自我超越。自我超越指不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，让我们为自己的最高愿望而活。这是一种全身心投入、不断创造和超越，终身学习的过程。自我超越涵盖下列意义：打破自我设限的束缚，用积极的心态去认识和开发自己的潜能；明确自己的真正目标，即弄清自己真心的愿望并将实现该愿望的计划付诸行动；保持创造性张力，用创造的观点来面对生活和工作，坚持不懈地学习和创新；挑战成长目标，不断重新聚焦、自我激励，展现自己新的价值，让明天的我超越今天的我。
彼德·圣吉认为，只有透过个人学习，组织才能学习。个人的自我超越，是组织学习的基石，是组织生命力的源泉。自我超越不仅是建立共同愿景的基础，是改变心智模式的前奏，而且与系统思考相得益彰。具有高度自我超越的人，可以融合理性（系统思考）和直觉（线性思考）来做出科学的决策，能够看清自己与周遭世界是一体的（与环境互相影响），能够设身处地为别人着想（同理心），能够唤起自己对整体的使命感。
◆心智模式。在认知科学中，心智模式一方面指在人们的长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面也指我们日常推理过程中的一些短暂的理解。通俗地说，心智模式就是人们的思维方法、思考方式和思想观念，是一种隐含很深的心理活动和思维活动。心智模式决定了我们对自己、对他人、对世界的看法。同样的人或事，在具有不同心智模式的人看来，结果往往大相径庭。
人们在处理问题的时候，往往受到心智模式的干扰。彼德·圣吉说，“旧的心智模式如果不去掉，所有新的管理理念和方法，都会踢到‘心智模式’这块隐藏在暗处的‘顽石’。”例如，归罪于外、墨守成规、局限思考和心态不正等等，都会阻碍我们的思维，扼杀我们的创造性。因此，学习型组织及其成员要善于检测自己的思维，让那些扭曲的心智模式浮出水面；要通过改善不良心智模式和凝聚团体心智模式，使组织变得更有成效。
在五项修炼中，心智模式起导向作用。良好的心智模式能够引导组织确定最优的愿景和目标，成功实现自我超越，能够从整体的角度进行系统思考；而不良的心智模式则可能将它们引入歧途。当然，确立良好的心智模式，又离不开自我超越、团队学习等修炼的支持。特别是系统思考，更有助于发现心智模式的瑕疵，改善我们的思维方式。
◆共同愿景。共同愿景是发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景象，包括组织存在的价值、使命和目标，以及组织未来发展规划和达到目标的手段；它是个人愿景与组织愿景的结合，能够让员工在实现共同愿景的同时实现个人愿景；共同愿景用清晰的图像和具有号召力的语言表达一个特定的目标，让组织中每一个人为它而努力而执著。其核心是组织的核心价值观和使命观。马克·利普顿明确地表述了共同愿景的作用：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”
源自外在环境刺激的共同愿景，例如消除竞争的威胁，尽管也能够唤起员工的创造力和热情，而一旦外在刺激源消失，其作用就会丧失。而源自员工内心需求和对“卓越”定义的标准的共同愿景，则能够令人欢欣鼓舞，成为具有强大驱动力和维持组织长期创造性的力量。实际上，这两种愿景是可以共存的。
共同愿景是自我超越、心智模式、团队学习和系统思考的方向舵，没有它，上述要素就可能趋于零散和不和谐。但是，自我超越等修炼又是实现共同愿景的必要条件，否则共同愿景就成为空想。在实际工作中，共同愿景虽然美妙，却很容易夭折。其原因主要是缺乏系统思考：愿景未能经过系统而有效的沟通而广为扩散，成为每个员工希望达成的目标；遭遇困难的时候未能看到长远而减退实现愿景的热忱；管理者将精力集中于处理目前问题而对愿景的关注太少，或者各部门热心于本部门目标而很少考虑对其他部门的影响……而这一切，均需要借助于系统思考来解决。
◆团队学习。团队指需要相互合作以达到某种成果的一群人。现代化组织中，几乎所有重要决策都是直接或间接透过团队来做出和完成的，团队已成为最关键的要素和决策的主要单位。团队学习，就是开发团队的集体智力，发挥团队成员的合作精神和相互配合能力，将个人才智导向共同愿景的过程。其目的是使团队智慧高于个人智慧之总和。团队学习的前提是整体搭配，即一群人良好地发挥了整体运作的功能。未能整体搭配的团队，个人力量由于方向上的差异而被互相抵消，而整体搭配则能够将员工的力量汇集在同一个方向，不仅组织整体能够获得惊人的收效，而且成员的成长也比其他学习方式要快得多。
在学习型组织中，个人学习是组织学习的基础，但团队学习比个人学习更重要，它是发挥组织整体作用、提升团队智慧的最佳途径。但团队学习需要顾及三个问题：一是团队必须学习如何萃取高于个人智力的团体智力；二是既需要创新又协调一致的行动；三是不可忽视团队成员在其他团队中所扮演的角色和影响。团队学习必须借助于良好的沟通和打破习惯性防卫。深度汇谈和讨论则成为团队学习的两大最有效的工具。
团队学习建立在共同愿景、自我超越和系统思考的基础上。因为，通过系统思考不仅可以提炼出高于个人智慧的团队智慧，更快更好地实现团队学习的目标——共同愿景，而且有才能的团队是由有才能的个人组成的，他们有大致相同的知识能力水平，容易在团队学习中形成共识，在不断的自我超越过程中实现组织的超越。但是，如果有才能的团队不能共同学习，则虽有共同愿景也无法配合，甚至出现互相抵消力量的情况。
◆系统思考。系统是由相互联系、相互作用的若干要素结合而成的、具有特定功能的有机整体。它不断地与外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。系统作为整体与环境产生互动关系，即环境影响系统，系统也影响环境。系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。它要求我们摒弃单个的、静止的、表面的思考，学会整体的、动态的、本质的思考，掌握既见树木也见森林的艺术。系统思考的精义在于“心灵的转换”，即为我们提供全新的理解和改造世界的思维方式：从线段式地看部分转为观察整体各要素之间环状式的因果关系；从把人们看作仅对客观刺激无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；从对现况只作反应，转为创造未来。
系统思考需要使用一种新的语言来描述。一般人们用线段式语言来描述单个事件，说明“是什么”或“发生了什么”。而描述动态性复杂事件时，则必须使用系统思考的语言，才能准确说明事件及背后隐含的东西。系统思考语言有三个基本元件，即增强回馈、调节回馈和时间滞延。增强回馈也称为“不断增强的反馈”或“增强环路”，可以用“愈来愈”表示。增强的反馈过程是成长的引擎，愈来愈好的反馈说明事物处于成长状态之下。但增强回馈也可以是负面的，即出现愈来愈差的情况。增强环路不会一直运作下去，最后它一定会达到极限，使成长减缓或停止，甚至走向反面。调节回馈又称“反复调节的反馈”或“调节环路”，它是一个寻求稳定或平衡的系统，它会自我修正，来维持某些目标。调节回馈虽然会用它本身产生的反弹的力量限制成长的程度，但它又能够使系统保持一种和谐的运作。一般而言，事前的计划可以产生长期的调节环路，例如，可以建立包含人才技能培训成长目标的人力资源计划，来满足组织对人才的预期需要。但是，调节回馈也会出现矫枉过正的情况。时间延滞，指行动与结果之间的时间差距，它是在一个变数对另一个变数的影响需要一段时间才看得出的情况下发生的。如果对时间延滞认识不清，就会产生严重的矫枉过正现象而造成问题。就像吃饭一样，当我们吃饱时却感觉还没有饱，当感觉吃饱时则已经吃得太多。系统思考需要我们使用上述三个基本元件进行分析，才能真正看清真相，直达目标。
系统思考是超越自我等其他修炼的基石。如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法。系统思考为我们提供了看待事物全貌和剖析事物本质的路径，是学习型组织五项修炼中的核心技术。
6.1.3 社会对学习型组织的需求
江泽民同志在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上的讲话中，提出“构建终身教育体系，创建学习型社会”的主张以后，北京、上海、深圳、大连等城市相继提出了建设学习型城市的目标，教育部公布的《中国教育与人力资源问题报告》，又通过对我国人力资源现状的分析，进一步论证了创建学习型社会的必要性。国内许多企业也对建立学习型组织产生了浓厚的兴趣。在我国，为什么会产生对学习型组织的需求呢？
◆学习型组织是知识经济的必然产物。知识经济是以现代科学技术为核心的、建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。其核心是知识创新，在知识经济中，智力资源、科技资源等无形资源成为最重要的社会资源，科技进步对经济增长的贡献率日益提高，知识资本参与价值分配，社会投资大量流向高技术生产和服务领域，社会对知识的渴求越来越强烈。而学习型组织能够通过组织成员之间的彼此学习和信息共享，增强组织的学习力、生命力和创造力，是一种比其他组织更能够与知识经济相融合的组织形式。
◆是社会组织赢得竞争优势的必由之路。在科技高速发展和瞬间即变的不确定复杂性环境中，竞争的规则已由“大鱼吃小鱼”转变为“快鱼吃慢鱼”，赢得竞争优势惟一持久的来源是具备比竞争对手更快的学习能力。学习型组织创建的学习力、生命力和创新力，让组织在应对科技挑战、国际竞争和认清复杂局面中始终保持灵活性和竞争优势而立于不败之地。
◆组织有不断学习的内在需求。首先，组织需要不断开发新技术、生产新产品、更新管理理念；其次，在经济全球化环境中，我们需要了解国际市场环境、金融环境、法律政策环境，需要学习跨文化的商务交流和沟通，学习按国际规则参与国际竞争。再次，员工有学习的欲望。只有具备学习、处理信息、团队合作、沟通和领导等能力的员工，才能在知识经济中谋得一席之地和实现自我的社会价值。
总之，社会的进步、组织的发展以及员工需求的满足，都需要组织成为持续创新的学习型组织。
