本节在以上简单比较的基础上，对海尔和海信的新事业管理，从组织理论，特别是二元组织理论的角度作进一步的阐述。
7.4.1 海尔SBU新事业管理的实质
海尔让每个人成为SBU，本质上就是要使每个人成为一个创新主体，成为一个市场主体。这种以个人层次为主体来进行的创新活动，就是在组织结构相对稳定的情况下实现情景二元的实践活动。
7.4.1.1 海尔组织结构的演进过程
20世纪80年代，海尔创业初期，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担的职能为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
传统的职能型结构根据专业化分工设计而成，在这种组织中，每个人习惯于“对内”向各自所承担的专业工作负责，“对上”执行上级命令，人们不会也没有资格对整个工作过程负责，“对外”没有人对顾客负责，使流程“无人管理”，并导致协调机构和人员大量增加，降低了市场应变能力。而流程型管理强调首尾相接的、完整连贯的整合性业务，每一流程都有直接“顾客”（包括内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，不是等待向上请示后再执行。
海尔进行流程再造的本质在于革除传统组织体制的弊端，对那些要害部门或者有权势的部门进行了权力的“收缴”，将各部门的物资采购、商品销售等职能集中起来，形成了物流、商流和资金流等事业本部，整合了资源，降低了成本，提高了效率，增加了价值。尽管开始有阻力，但实施一段时间后大家开始赞成这种做法。
因此，流程的观念经历了三个阶段，从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程再造。
7.4.1.2 结构二元与情景二元的结合
海尔非常强调组织结构的变动，张瑞敏多次强调“有序的非平衡结构”，认为整个组织结构的变化缘自组织创新的观点，目标是把企业的组织结构建成一个有序的非平衡结构。组织不能变成有序的平衡结构，也不能变成无序非平衡结构，前者会使组织失去活力，后者造成组织的混乱。海尔则用一个新的平衡打破了旧的平衡，从不平衡再到平衡。
海尔在组织变革过程中，采取了“细胞分裂”的方式，将新纳入的、产业跨度比较大的企业按照产品分类，单独成立公司，独立运作，但在隶属关系上归属各个事业本部管理。如围绕彩电、VCD等组建的公司就交给空调事业本部管理，整体厨房设计交给洗衣机事业本部。这种形式就是我们前面分析的结构二元的情形。
海尔从1998年开始进行流程再造，提出了SBU的设想。而其规划的第二阶段，即2003年9月8日——2008年（第二个五年）的目标就是把每一个员工变成自我创新的主体，也就是SBU，激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。这种创新活动显然不同于前述的建立独立的新事业单位的组织形式，而是要把全体员工变成数万个“独立的经营单位”，即SBU。海尔在流程再造的大框架结构确定后，即基本的组织结构一般不会发生大的变化的情况下而进行的创新活动。这种创新和创业活动主要是依靠发挥每个人的主动性和积极性，靠共同愿景、企业战略思想的深入人心，使员工的积极性得到充分发挥。员工们已经把创业和创新活动变成了每个人的自觉行动，如同正常的企业生产经营活动一样，尽管并非数万人都达到了这一目标，但海尔人正向这一方向迈进。
因此，研究海尔的创业活动和创新活动，不能单纯从开发多少新产品来讲，也不能单纯从成立多少新的部门来衡量，还应该将全体员工在日常工作中的大大小小的创业和创新活动及成果计算在内。因此，我们可以看出，海尔之所以能走出国门，在世界家电市场上占有一席之地，与海尔结构二元和情景二元的紧密结合是分不开的。
海尔的流程再造仍在进行中，还没有完成。距离每个人成为SBU还有很大的距离，但这一目标是明确的，方向也是正确的，需要继续完善提高。最终目标是使每个人具有充分的自主权，具有创新动力和激情，同时还要在组织的框架范围之内，而不至于失去控制。
7.4.2 海信产业孵化新事业管理的本质
海信的创新实践，与海尔的创新和创业实践有较大的差别。与海尔相比，海信创新的组织重点侧重于结构二元的构建。
这首先是因为海信集团强调技术创新，而技术创新与企业的生产经营具有相对的独立性。所以，在海信技术创新的具体实践过程中，采取新事业孵化的模式。这是因为：
首先，新事业与主流事业有界限分明的边界。海信进行的新事业孵化往往都是由国外家电行业已经成熟但在国内还很少引进或还未使用的技术形成的。由于所追踪技术的前沿性，使得创新单位与现有的事业单位在开发和经营上不发生直接的对立和冲突，即不存在抢资源、争市场的问题；新的产品开发出来后，与已有的产品形成高中低档次的一个完整的产品系列，能够更好地满足不同消费者的需求。
其次，从研究所到公司的转换。海信新事业孵化的一个主要特点就是，从最初的新技术研发的研究所，经过技术开发、产品研制成功，到产品批量生产，最终到形成规模，都是以研究人员主导的，这些技术人员在实现了技术的开发成功后，便从技术人员逐步转换到管理人员，从技术开发为主，转变到产品生产和经营为主，原来的研究所演变为现在的生产经营企业。在学者认为的二元结构中存在的“整合难、协调难”的问题上得到了很好的解决。原来的技术人员也可以在新成立的公司内继续从事技术开发活动，而此时的技术创新，就成了克里斯坦森所说的维持性创新（或持续性创新）。
第三，海信技术导向的务实的企业风格，也保证了海信即使属于一种结构二元主导的创业组织模式，也能比较稳健地发展。
由于海信的技术导向特征，强调技术方面的创新，而全员的创新则显不足。把情景二元与结构二元如何进一步结合好，还需要在今后的实践中不断探索和改进。
7.4.3 未来的发展趋势
在未来竞争环境中，真正能够持续发展并具备一定竞争优势的企业很可能属于这样一类企业：在组织上能够将结构二元和情景二元很好地结合起来，在大的创新和创造方面有赖于结构二元这种组织形式来实现，而在更多的大量的维持性创新或者一般性的日常创新活动则来源于情景二元，有赖于全体员工的二元能力，也就是说，从个人到组织，从维持性创新到破坏性创新，从一般的经营活动到大的创新和创业活动，都应该将两种组织形式有机地结合起来，使个人和组织具备一般管理的能力，同时又具有创业管理的技巧和能力。
本章小结
本章对两家国内知名家电企业的新事业管理进行了深入研究。根据我们建立的案例库进行分析，得出了初步结论，认为海尔集团从1998年开始实施的内部市场链的流程再造活动及其随后实施的SBU新事业管理具有明显的市场导向；而海信所进行的产业孵化活动，则具有非常强的技术倾向。这两种趋势并不是绝对分离的，在海尔进行的市场导向的创业活动中，并不是不强调技术创新，只是稍微次于市场导向。而海信的技术导向的产业孵化，也不是脱离市场的好高骛远，而是市场基础上的技术创新，但更重视技术创新。未来的趋势是，两家企业如何更好地将技术导向与市场导向结合起来；同时，由新技术开发而裂变出来的新事业（公司）如何同人人是创新主体有机地结合起来。而这一问题的本质是创业管理与一般管理如何融合的问题。
海信集团主要是采取结构二元的组织形式，保证了其新事业孵化的成功；而海尔集团则更好地将结构二元与情景二元结合起来，在不断进行大的创新和创业活动实践的基础上，通过SBU的组织形式意图将所有员工都变成一个“相对独立的经营单位”。尽管这项试验还没有完成，但已经取得了很大成效。正因为如此，海尔才能在不断夯实基础管理（比如“日清日高”管理）的基础上不断提高其管理创新的能力和水平。也有了海尔的所谓“三重关系，相互递进，共为整体”，即无为与有为的关系——企业要找到方向，也就是企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干；重点突破与闭环优化的关系——在正确的方向指导下如何正确地做事。找到了正确事情的方向但不能正确地做事情，这个方向也达不到；百米冲刺与跑马拉松的关系——为第二重关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事情的路径但却不能及时地做到也不行。
