除了二元组织理论之外，其他一些重要的组织理论，也是分析创业管理与一般管理融合的重要基础，比如复杂理论中的共同演进、自组织，以及创造无序状态等理论。
6.3.1 模块化与组织的共同演进
鲁宾斯坦等认为，以群体形式存在的系统或其组成部分并不单独行动，它们与其他群体系统地连接在一起，共同演进和进步。共同演进是相互依赖的两个或两个以上的物种随着时间的推移而相互影响。在它们相互适应了生存环境之后，彼此之间也就适应了。最终形成了部分依赖又相互适应的物种组成的生物系统。实现共同演进的途径：内部引入市场机制；保持适当的联系数量；发现高回报的联系；构筑业务间联系的基础。
复杂问题往往由多个环节构成，而且各环节之间相互纠缠、相互影响、相互制约。布朗和艾森哈特认为最好的解决办法是把复杂问题分解为多个相互独立的小问题（即模块化），然后逐个击破。在高度分权的自治型组织内，尽管集权控制力差，但对于小问题的解决却很有效，因为复杂问题被分解后，往往能够得到最佳的总体解决方案，而且如果能大大减少各小问题之间的关联性，那么各个小问题随时间共同演进，将形成更好的解决方案。也就是说，高度自治的功能模块，以及模块之间适量沟通的模式，将形成最有效的适应外界变革环境的方式。
布朗和艾森哈特认为模块的大小非常重要，也就是组织分裂的程度非常关键。如果模块过小，那么各模块在为各自的目标优化的过程中，相互干扰过多。反之，如果模块过大，整个生态系统将趋于笨重和僵硬，影响各模块的最优进化模式。他们认为中等适度的规模才能保证生态系统稳定于无序边缘的平衡状态，并在各个模块之间形成优化、有序的模式，实现有效的变革和进化。
根据学者的论述，我们不能把这种形式简单地理解为将组织分块、切割和分解。共同演进是对现有组织根据一定标准进行适当的划分，既要保证组织的相对完整性，不可把组织肢解得相互无关联，又要有一定规模，相互之间还能进行竞争与合作。合作能保证组织整体的优势，而竞争则保证充满活力并保持组织长远的发展。
6.3.2 无序状态与混沌边缘
根据复杂理论，如果能使组织处于一种混沌边缘状态，则能更好地适应环境的变化，提高组织的生存能力。为了使组织能经常获得这种状态，鲁宾斯坦建议在组织活动开始就创造一种无序状态。他在《大脑型组织》一书中分析了组织的两种无序状态，一种是突发性无序状态，一种是预设性无序状态。
无序状态可以是预设的，也可以是突发的。在突发情形下，无序状态来得突然，需要即时采取应对措施。突发性无序状态的产生往往是由于人们忽视了行动开始应考虑的一些问题。突发性无序状态模式需要组织具备问题一出现便立即解决的能力。
预设性无序状态模式则是在行动开始就刻意创造出无序状态，比如提出以后可能出现的问题，然后集中讨论、消除、缓和或解决这些可能的问题。从无序到有序再到无序的模式实际上就是事先寻找问题，与被动地解决突发问题的方式完全不同。如果事先寻找问题的过程做得充分，就不用花费很多精力去解决突发问题。因此，从预设性无序状态过渡到有序状态所需的时间，要比从一个认知上错误的有序状态发展到突发性的无序状态节省时间。
因此，在组织中尽早制造无序局面、提出问题，在各种不同的意见中找到答案或取得共识，使得组织始于无序状态，止于有序状态，就要求所有人员一开始就参与到项目中去。大脑型组织强调一开始就人为制造无序局面，他们集思广益，促使可能发生的错误尽早出现，将发现错误和纠正错误方面可能付出的代价降至最低。在预设性无序状态到有序状态下，需要我们在初期就对问题有共同的认识，一旦就某一特定领域做出决定，这一决定对各种观点就起到一种过滤作用。这就是认识趋同模式，在这种模式下，从问题过渡到答案，不同观点过渡到一致观点，个人的创造性思维过渡到集体实施，抽象的概念演变成具体的行动，快速的试验演变成高质量的结果，最终实现从预设性无序状态发展成突发性有序状态。
6.3.3 周详战略与应急战略
计划和战略与组织紧密相连，组织作用的发挥还必须有相应计划和战略的配合。为实现两种不同的管理活动，在战略上相应地也要实现两类不同战略的结合和平衡。
鲁宾斯坦等认为，为了能在无序边缘生存，组织必须转化为有机体，在这样的有机体中，为适应突如其来的未来而采取的应急措施对审慎的计划来说是最好的补充。
明茨伯格根据战略预期与战略实现，提出了周详战略和应急战略的概念。他认为，已经实现的战略（realized strategy）并不一定是意图战略或预期战略（intended strategy）。他将完全实现的战略称作周详战略（deliberate strategy），许多战略是根本无法实现的战略（unrealized strategy），而第三种战略是应急战略（emergent strategy），是指没有明确计划但实现了的战略。周详战略的核心在于控制，它确认管理意图是在行动中实现的；而应急战略则强调学习，通过采取行动逐渐理解那些本应该置于首位的管理意图。应急战略强调组织的试验能力。实际中一般不存在绝对的周详战略或绝对的应急战略，而是两种战略在某种程度上的结合。明茨伯格等根据战略从计划到应急程度的变化，将战略划分为8类，即计划型战略、创业型战略、意识形态型战略（ideological strategy）、伞型战略（umbrella strategy）、过程型战略（process strategy）、无关型战略（disconnected strategy）、合意型战略（consensus strategy）和强加型战略（imposed strategy）。
克里斯坦森认为，企业家很少一次就能找到正确的战略。成功的企业家之所以制定出成功的战略，是因为他们在认识到最初的战略具有瑕疵时，还留出资金重新开始；而失败的企业家通常在其精心制定的战略在商业上是否可行未知之前就已经用尽了资源。
克里斯坦森将周详战略与应急战略运用到创新研究中，认为周详战略适应于维持性创新，而应急战略则适应于破坏性创新。
实践中，大多数企业使用了一劳永逸的周详战略系统。这正是很多企业的新业务以及很多风险投资企业失败的原因。因此，管理者对于两种战略一定要结合使用，相对于周详战略，应急战略更难以管理，也更需要管理。
6.3.4 唐纳德·苏的成功方程式
哈佛商学院教授唐纳德·苏（Donald Norman Sull）在其商业畅销书《优秀的承诺》中分析了三种变革理论：一是种群生态学，包括演化经济学。这种观点认为组织只能逐渐演进，但无法适应环境的剧烈变化。因此，变革不会发生在现有组织内，而需要创建新的部门，因为改革老的组织阻力太大，成本太高。第二种观点是激进的管理学派的学说，强调不停地进行革命性的变革。其缺陷在于，在彻底的改变中往往将优势和能力、关系和网络一起葬送掉。唐纳德·苏提出了第三种观点，是介于进化和革命这两极端之间的方法，既能从根本上改变现有的成功方程式，又能顺利地实现转型。
他构建了一个“战略框架、关系、资源、流程、价值观”五要素组成的转型框架。认为成功的公司往往在这五个方面受制于过去的惯性的不断强化，而过去的经验和习惯束缚了企业的发展。他的成功方程式的观念与承诺生命周期之模式，源自英国社会学家安东尼·吉登斯（Anthony Giddens）所发展的结构化理论。吉登斯针对社会发展提出一个根本问题：一个当初被人们创造、强化或曾经改变的机构，如今却让人们感到束手束脚，面对此种情境，应如何因应，以长久维持该机构？吉登斯认为，人们应建构二元性结构，以解决这种难题。依吉登斯的理论，人们采取行动，创造及强化可持久的社会结构；然而这些结构也会约束人们未来之行动。二元性（duality）强调结构实为一枚铜板的两面。结构应行为者（agent）采取行动而生，却又支配行为者的未来行动。吉登斯认为，我们最好视结构为一持续运转的流程，而非一存在于“某处”的东西。他用“结构化”（strcuturation）这一名词来描述持续运转的流程。唐纳德·苏用成功方程式取代“结构”（structure），涵盖范围更广，它指一个组织的资源、战略性框架、重复的流程、持续进行的关系及标准价值所建构，是已经过时间与地点考验的一套做法。唐纳德·苏的承诺生命周期模式，它一方面强调管理的承诺所扮演的角色，同时并未忽略承诺对人们未来行动的约束。
唐纳德·苏实际上在这里构建了一个整合的框架，提出了成功方程式的概念，其基本内涵就是结构二元和情景二元的结合。在这一成功方程式之下，组织一方面维持了一般的管理活动，同时又不被惯性所束缚，不断地进行创新活动和创业管理，从一个成功的方程式走向另一个新的成功方程式。
本章小节
本章根据以往研究成果强调和进一步解释了融合性组织或整合性组织的概念，认为目前存在的二元组织、能动性公司、个性化公司、细胞组织，以及模块化组织等都是融合性组织的表现形式。融合性组织及其多样性的能力构成了创业管理与一般管理融合的组织基础。而二元组织是其中的一种重要形式。本章通过深入分析二元组织的结构二元性和情景二元性，认为两者之间既存在差异，但又可以互相补充。组织的结构二元性和情景二元性存在对立统一，将其有机结合并实现平衡发展是促进组织持续发展的保障。
本章还分析了融合性组织的其他形式，认为这些组织形式也是解释创业管理与一般管理融合的重要表现。
