从以上分析，我们可以看出，新事业管理与现有公司管理存在着诸多矛盾和冲突；两者之间的根本利益却是一致的，都是保证企业的稳定和持续发展。要实现企业的健康发展，就必须在新事业与已有公司的管理上求得平衡和协调，这也是新事业管理与公司管理矛盾解决的根本途径和方式方法。
对新事业的管理方式，可以有以下几种，一是新事业与原来的已有事业在经营和管理上分开，实行单独的和隔离的管理方法；二是虽然在结构上分开，但新事业与已有事业之间加强联系，相互之间的信息沟通渠道畅通，能够保证新事业与已有事业的相互支持；三是在结构上并不单独成立新的组织机构，而是在现有的组织内部，通过激发全体员工的创新和创业活动，发现新的机会和大的创意，通过筛选，然后发展成为相对独立的新事业。
5.4.1 新事业与已有公司事业分开管理
在过去的研究以及实践中，对于新事业的管理人们更多地倾向于将新事业独立设置，在人力、物力和财力等方面进行单独的配置，同时在办公的地点和位置上也远离现有的主营业务，至少不在一处办公和经营。由于新事业一般与已有事业显著不同，有时甚至在短期利益上发生冲突，所以对于新事业与已有事业分开管理，有利于新事业排除干扰，集中精力于新机会的开发和利用上。
但这种管理方式也存在着许多缺陷，由于新事业与主营业务的分离，自然形成了新的组织界限，从而限制了新信息、新思想等在新老事业组织之间的流动，有时甚至导致信息和思想的遗失。
同时，在这种管理方式下，许多机会和创意的识别和选择任务落在了高层管理的肩上，因而就出现了在新事业与已有事业独立性比较强的组织内部，需要高层级的管理者负责识别新的机会，发现新的创意，以及负责将新创意付诸实施。高层管理者需要在机会和创意尚处于萌发状态时，就能够敏锐地发现，并将其与适当的资源结合起来，创造出价值。
这种方法在小企业、新企业中较为有效。但对于大公司，特别是对于那些员工数万人，销售收入数百亿元的大公司中，高层管理者难以有精力和时间去捕捉大量的新机会和大的创意。在这种情况下，新事业的培养和成长就会受到影响。
同时，过于孤立分离出来的新事业往往难以回归主流业务，因而不能发挥其活力效能，也不能对组织整体事业的发展起到反哺和促进作用。
5.4.2 基于创新和创业文化基础上的分开经营
针对前述新事业与已有事业存在着文化上的障碍问题，从组织文化建设入手，也是对新事业与已有事业进行有效管理的有力途径。需要建立起切实可行的创业文化，在全体员工中培养一种善于发现机会、勇于创新、敢于冒风险的气氛，同时组织需要培养和弘扬创业文化。
对于创业文化的界定，根据Morris等对创业文化的总结，将创业文化的主要要素整理为在建立起创业文化的公司内，一方面组织结构的分开设置保证了新事业的相对独立性，避免受到已有公司事业的不合理的干扰；另一方面，创业文化又保证了组织内的新事业与已有事业之间的信息交流、资源共享，以及相互支持等，从而保证了新事业与已有事业之间管理的平衡。在诺基亚公司内，17000名员工中80%的人的工作与创新有关。公司希望每个人都能积极寻找新的创意，很多创意是在业务群内部产生的。诺基亚的激励措施是与全公司或者团队的成就挂钩，不奖励个人，目的是鼓励公司的管理者从一开始就从企业整体和大局着眼。从而使得创意在各部门之间转换，反过来更夯实了组织的创新和创业文化，保证了公司事业的有序协调发展。
5.4.3 通过激发组织全员创新和创业的新事业管理
这种方法不强调组织在结构上的分离，而是强调在现有的组织内部通过组织开展多种形式的创新和创业活动，发挥组织内部每个成员的创新动力和潜力，使得整个组织既能在经营现有业务时稳定有效，又能不断开发新的创意，发现新的机会。这里强调的创新和创业活动的主体不限于管理者，更不单指高层管理者，而是包括所有员工。因为在大公司内，真正能敏锐地接触到和洞察到大的机会，产生新的创意的群体是在组织的基层，特别是在那些面对市场，面对消费者的员工群体中。因此，如何发挥这些人的积极性，对于组织创新事业的发展具有重要的意义。
迈克尔·弗拉德特（Michael Fradette）和史蒂夫·米肖（Steven Michaud）将公司动力学引入组织研究。认为未来是不可预测的，但是人们可以做好准备，组织要成为能动型公司。因此，要准备好两种活动，一是市场活动，二是消费者活动。作为市场活动，指的是在机遇刚刚出现时就能觉察、抓住尚处于萌芽状态的机遇。能动型公司允许和鼓励整个组织去点燃市场之火，企业所有资源要做好能被员工迅即调动的准备。而消费者活动则是在与顾客的互动过程中，响应顾客的要求，或者是为了解决顾客的难题而进行的创新活动，这种活动相对于市场活动，具有被动特征。这两者不是孤立的，需要相互协调和配合，共同构成企业新事业活动的重要组成部分。需要坚持的重要原则之一，就是把所有员工变成能动型员工，使这些员工成为不是获得了授权才开始行动的人。在能动型公司内，组织的业务不是由首席执行官指派的，而是凭其员工的技能和经验积累发展起来的，有时是完全自发地发展起来的。
本章小结
新事业是连接公司现在与未来的桥梁和纽带。对新事业管理不单是一个新的产品的成功与否，一个新市场能否开拓成功，一个新创企业能否盈利的问题，而且是关系到组织是否有未来的问题。由于新事业与已有事业的性质不同，前者更关注成长，而后者则关注绩效；前者擅长于不确定的环境，而后者则喜欢在相对稳定的环境中生存，因而对两种不同事物的管理必然采用不同的方式和方法。
本章对前人的研究成果进行回顾，学者们更多地从战略、变革和创新，以及认知等角度对新事业管理进行了研究，提出了许多有益的成果。
通过对新事业与已有事业及其管理的比较，分析了两者之间的差异，以及存在的共同点。并提出了实现两种不同事业平衡发展的途径和方法。一是将新事业与已有公司事业分开管理，强调在结构上分割设计；二是基于创新和创业文化基础上的分开经营。在这种方式下，由于组织已经形成了有效的创业文化，保证了即使在组织结构分开设计情况下的信息交流和资源共享；三是通过激发组织全员创新和创业活动的新事业管理。在最后一种情形下，作为组织已经不再是传统的组织体制或模式，组织更多地体现为柔性、能动性等特征，尽管新事业与原来事业存在一些差异，但整个组织能够容忍创业和创新活动的顺利开展，因而保证了整个组织新老事业管理的协调和平衡发展。
