组织要获得成功须在稳定和变革之间达到平衡，否则，任何事业不仅无法长久，甚至连生存都困难。我们认为组织存在多元性或（多样性）和融合性两种特征。组织的多元性具体体现在组织内部的差异上，表现在组织呈现的形式上的千差万别；而组织的融合性则表现为组织内部本身包含的组织各单位之间的相互吸引力和凝聚力，这种融合性更多地体现为组织的本质性的要素，例如文化、价值、使命等，通过组织的多元性与融合性的相互作用使得组织稳定发展。
在组织的不同形式中，以二元组织最为典型并引起了人们的较多关注。二元组织使得管理者在组织内部建立起一种同时推动稳定与变革的机制，使它既能保持组织渐进和持续发展的变革，又能进行试验性和非连续性的“革命”。二元组织不仅是变革创新的组织基础，也是创业活动、特别是公司创业活动的组织根基。企业活动由经营管理活动和创业管理活动两部分组成，缺一不可。企业没有创业活动则难以持久，缺少一般管理活动支持的创业活动也不可能延续。在大公司内，这两类活动由于在性质、内容、形式上存在差异，在文化、机构、人员上不相同，对目标、资源的需求也不一样，因而常常存在矛盾和冲突，但从本质上说，其共同远景和长期利益是一致的。为此，需要将两者协调起来，使之在同一个组织内“和平共处”。协调一致的基础在于获取既能驾驭正常经营管理，又能不断进行创新和创业活动的组织能力。本章研究的重点就是将组织的多元性和融合性运用于创业活动分析中，并论证其为一般管理活动与创业活动融合的组织基础。
6.1.1 组织的多元性与组织创新
组织创新作为创业管理的一部分一直处于争论的核心。一类观点认为传统组织不可能既是“机械的”，又是“有机”的；不能既面对静止状态，又面对动态变化。George Baker等人的研究表明，组织中存在的阻力使得难以在同一组织内部将工资收入等拉开较大差距，但统一的、无差异的工资政策，将无法对创业型经理人的付出进行补偿，也不可能激发那些企业家的创新和创业热情。因此，他们认为在组织内不可能同时存在两种不同的管理方式或组织形式。
另一类观点认为可以通过创业管理促进变革而建立起一种不同于行政管理的组织。Amit等关于主导逻辑和组织学习中关于遗忘（unlearning）曲线的观点强调，创业管理很难在已有企业中实行，在新企业或陷入危机的企业中实行也许更容易且更可行。
Raymond E。Miles等人将大机器工业产生以来的经济划分为三个大的时代，即标准化时代、定制化时代和创新时代。每一时代都对应于自己独特的组织形式。层级制、纵向一体化组织早已让位于连接组织和大量上下游产业合作伙伴的网络组织，今天那些领先的公司们正在尝试一种新组织，即细胞组织形式。细胞组织建立在创业精神、自组织，以及成员对公司资产和资源所有的原则之上。因此更适于持续学习和创新的情景之下。
哈佛商学院的鲍德温教授（Carliss Y。Baldwin）与哈佛商学院院长吉姆·克拉克（Kim B。Clark）共同发表在《哈佛商业评论》上的《模块化时代的管理》一文，提出了组织模块化的概念。根据鲍德温等的定义，模块化是一种有效组织复杂产品和过程的战略。模块化包含三层内涵：产品体系中或者产品设计的模块化；生产的模块化；组织形式的模块化或者说企业内部系统的模块化（大量面向外部供应商的外包子系统）。在遵循设计规则以确保模块能够装配在一起的前提下，模块设计师可以在很大范围内自由地试验新的技术，从而推动了电脑产业结构的飞速升级和持续创新。March认为，组织必须在“探索”（类似于“发现”或“创业管理”）中取得的平均绩效与“利用”（类似于“协作”和“行政管理”）减少分歧而产生的回报之间取得平衡。
综合以上观点，学者和专家们都看到了创新创业活动遇到阻力和困难的根源在于组织内在的冲突，一部分人认为无法解决，而另外一些人则认为可以通过建立新型组织，比如通过建立细胞组织、模块化组织等多样化的组织形态，实现组织创新，以解决创新及创业活动与现有经营管理活动之间的矛盾。而组织创新的焦点在于组织能否具有应付一般效率问题，同时应对复杂变化的能力。因而组织的多元性和融合性成为创业管理的关键和基础。
6.1.2 组织的融合性与整合性
公司创业活动的开展需要大公司管理（传统的行政管理或企业管理）与创业管理的有机结合。一些学者如Vesper发现创业与公司管理是两个含义完全不同的概念，公司创业完全不同于公司管理。因此，“公司创业”对许多研究创业的学者来说是一个矛盾至极的事物（an oxymoron）。但创业管理也大量受益于公司管理（即企业管理），因此，Stevenson认为需要在创业管理与公司管理之间建立起清晰的联系。
波特在《竞争战略》一书中，告诫人们不要陷入“成本领先战略”和“差异化”战略的两面夹击中。但为什么丰田公司可以在合理成本下生产出高质量汽车，而没有陷入这种两面夹击的局面中？明茨伯格认为波特的观点承袭了美国管理界风靡了一个世纪的观点，即认为一个组织偏好于一个特别的定位，其他定位必然遭受损害。如果效率第一，那么质量就必然会被忽视。如果让出色的设计师自由发挥，那么必然会降低组织的生产效率等。只要组织被视为一个不同行为的集合，即生产和职能的结合，以上规律就必然起作用。明茨伯格认为，当将“意识形态的精神（ideology）”渗透到组织结构的“骨髓”中时，组织就会变成一个具有生命力的统一整体，这些规律就不再起作用了。在明茨伯格的组织理论中，所谓“意识形态的精神”属于企业精神、文化、价值等范畴。将统一的文化和共同的价值融入企业组织内部，能够解决组织非此即彼的矛盾。
Kanter经过研究发现，整合性组织或融合性组织（integrative organization）包括拓展职位的定义，职能交叉团队的小单位，崇尚才干的文化（大量的培训和发展），大量的表扬和认可，基于绩效的奖励，以及高度的授权等内容。
Mary Ellen Guy在阐述ASPA（American Society for Public Administration）的愿景时强调了ASPA作为一种融合性公司的作用。他认为要发挥这种融合性功能来提高公共服务。这种组织为学术界和实践界创造知识提供了共同的基础，他们相互学习，以解决复杂问题。作为公司治理的一个框架，从一个封闭式的企业到一个开放式的企业，它适合人们去参与ASPA的活动，以利于相互学习，分享最好的实践。
Martin Gannon和Patrick Flood等人运用资源理论、代理理论以及交易成本理论来解释新组织形式的产生。认为网络公司、虚拟公司、扁平公司、全面质量管理型企业，以及基于知识的公司等新型组织形式，已完全不同于传统的职能型企业。在职能型企业里，存在层级众多、专家职能化、决策高度集中等问题。而在新型组织形式里，交易成本大大降低。因为在组织的设计中，常常伴随着流程的再造，围绕流程而不是功能来设计组织，降低了内部的和外部的交易成本。
因此，我们认为融合性组织或整合性组织是与职能型组织相对立的，在组织结构、权力配置、职位定义、文化氛围、制度规范等方面更加柔性化、人性化，在一定竞争基础上强调组织合作的一类组织。
组织多元性的体现有多种形式，比如二元组织、企业家型组织、细胞组织、个性化组织、模块化组织等。组织的融合性则昭示，组织本身具有自身内在的适应环境的特征，具有统一目标和方向的特性，二元组织、细胞组织、模块化组织等新组织，在内部划小的组织单位之间，由于存在着共同的目标趋向，从而激活了其内在运行机制，保证了组织机体的健康发展。因而，组织的多元性和融合性就成为解释创业管理与一般管理融合的组织基础。
