新事业是保证公司持续发展，不断获取竞争能力的有效途径，新事业与现有事业既有联系又有区别，比较新事业管理与已有公司管理的异同，有利于处理好两者之间的辩证关系。
5.3.1 新事业管理与公司管理的关系
新事业与成熟事业既有区别，又有联系，共同构成企业发展的主体。
5.3.1.1 新事业管理与公司管理的差异
从以上学者们的研究成果来看，新事业的管理与成熟事业管理或者主流事业的管理，亦即公司管理相比有很大不同。
比较而言，新事业有以下特点：
（1）需要快速行动。当机会或者灵感来临，需要快速行动，往往来不及做周详的计划。
（2）控制极度的情绪波动。在事业的创建过程中，往往有数不清的挫折，并伴随着绝望感、枯燥感，因此需要耐得住寂寞。
（3）协调行动。如果是多个单位进行的合作项目，还需要协调每个人的行动。
（4）对外开放。新事业往往具有开放性，需要并且能够从外部吸收新知识，接受外部的支持和合作。
（5）管理风险和大的不确定性。新事业有时面临着最后期限的限制以及预想不到的后果。假如母公司的文化不容忍失败，或者急功近利，则对新事业的发展会带来更大压力。Burgelman所作研究的六个新事业项目，最后只有一项成功。在第7章的案例分析中，我们也可以看到海尔的SBU运行已经4年多，还在探索之中；海信的芯片研制花了4年多的时间才成功。因此，新事业的发展往往是一个不断试验的过程，需要持续地校正，才能取得成功。
与新事业不同，公司管理是在相对和缓的环境中发展，事业稳定成长，市场占有率较高，有充足的现金流，有丰富的人力、物力和财力的支持，有一套相对成熟的管理方法和制度。
对新事业的管理方式宜采取创业型管理方式。与管理已有成熟企业的行政管理方式不同，由于新事业与现有事业的差异，不适合直接套用原有的管理方式。对创建新事业需要新的考评政策、形成新的文化等。
为避免与已有组织发生正面冲突，许多新事业都采取离开母公司、独立创设的形式。这样做的好处是不受原有企业的干扰，可以自由地进行研发和创新，如海信在上海，甚至在美国硅谷设立芯片研究中心，可以追踪最新技术、掌握前沿发展趋势，以利于技术的先进性，保证新事业不会在创建时就处于落后状态。缺点在于，如果远离母体公司，在技术、渠道等资源上不能共享，从而影响新事业的顺利成长。
5.3.1.2 新事业管理与公司管理的联系
第一，新事业与主流事业共同分享同一个大公司的资源。这表现在多个方面，如在技术、人才，以及其他方面。新事业虽然具有相对的独立性，但却无法离开母公司的支持。
第二，新事业不仅从母公司中获取资源支持，还需为母公司提供技术支持。当主流事业发展到一定程度时，产品生命周期进入衰退阶段，就需要为新事业公司及时提供一些技术上的支持和帮助，或者使原来的公司转型，将资源重新配置到新事业公司上，或者在维持部分原有事业的同时，加大新事业的生产和销售。
第三，新事业的最终归宿是成为主流事业的一部分。因此，随着新事业的逐步成长，要与已有事业在文化、绩效评价上趋向一致，特别在战略上要保持一致。这时新事业可能已经成为企业的盈利机器，原来老的事业可能逐步萎缩，直至退出市场。
5.3.2 新事业管理的障碍分析
在现有企业内进行的公司创业及其管理会遇到许多障碍，主要表现为组织障碍、制度障碍、文化障碍以及利益冲突等。
5.3.2.1 组织障碍是公司创业的最大障碍
表现为：一是复杂组织体系带来的问题。随着现有企业的成长和壮大，组织结构越来越复杂，导致企业在识别市场机会、实现管理承诺、完成有效市场行动等方面行动迟缓。同时，由于组织层级增加，管理幅度收窄，分工细化，专业化加强；加之实行自上而下的严格控制方式，沟通渠道不畅，员工创新和创造空间被大大压缩、挤占，公司创业受到极大抑制。二是现有政策和流程的固化作用。现行政策和流程是企业日常运作有序和连续的重要保证，但对创业却具有阻隔作用。一是批准程序繁杂，二是繁文缛节、详尽精确的文件材料要求。而新事业的创立本身具有风险性、不确定性，不可能精确，有的甚至不可预测；同时创业机会的时效性非常强，如果时间迟滞，“创业机会之窗”就会关闭。这不仅会浪费创业者大量的时间和精力，而且还抬高公司创业的“门槛”，将大量好的创意、最佳的创业时机丧失掉，因而成为公司创业的桎梏。
这些障碍的背后是两种组织形式本质上的差异。现有组织一般采取层级式的组织架构，而公司创业无论是新产品的研发，还是新创事业，都要求具备一种柔性的，利于沟通和交流，反应敏捷、行动快速的扁平式组织结构。鲁宾斯坦等将计划过度的组织，也就是传统的层级组织比做“铁路”，而将未来组织，类似于我们所说公司创业的不同弹性组织形式比做“出租车”，两种组织的运行规则及其带来的结果截然不同。“铁路”型组织有着严密的“停靠站点”，让顾客适应“火车”而不是相反，它无法适应突发的变化；而对“出租车型”组织，其“停靠站点”灵活，适应顾客要求，能应对突发事件及环境变化。因此，不同组织形式需要采取不同的管理方式和方法。
5.3.2.2 现有企业的制度和文化也严重制约着公司创业
现有企业制度的制约主要体现在激励、考评、预算等制度上。现有企业特别是成熟企业，在其发展过程中形成了大量的规章制度，这些制度有利于维护现有秩序。比如，为保证短期稳定收益而采取短视、保守的绩效和评价体系，尽可能使所有人的工作和活动可测度、可控制，对一些试验性项目的资助缺乏弹性，而要求更多、更快的回报，过分强调文案等形式的东西而不是过程和内容分析，等等。管理者希望员工创新，但实际上却在奖励非创新行为，不相信员工的洞察力和创新能力。僵化的制度造成了现有企业无法快速适应环境变化带来的新机遇。
5.3.2.3 过分求稳、鄙视失败者的企业文化也窒息了公司创业
成功的创业需要强有力的企业文化支持。创业精神应该成为企业价值体系的重要组成部分。创业文化的建立应围绕企业的核心价值观，并将其贯穿和强化于企业的各层面。如果过分强调稳定，一味规避风险，保守、守旧风气盛行，则难有创业成长的“土壤和气候”，公司新事业就难以壮大和持久发展。
5.3.2.4 个人因素的原因
个人障碍主要产生和来源于现有的组织结构和制度体系。因为僵化的组织结构限制了人们的活动范围，各种各样的制度约束摧毁了人们的创新灵感和创业行为。在缺乏创新和创业氛围下，人们就自然形成了对传统、已有习惯的依赖，成为旧有制度和惯性势力的拥戴者和保护者。而实际上企业每个员工都有创造潜力，只是缺乏开发这种创新和创造力的机制。
5.3.2.5 新旧事业的利益冲突
公司创业常常是相关产品或产业的创新，最直接的后果是对现有产品或产业的威胁，影响当前产品的市场份额和利润率，触动现有事业及利益相关者的切身利益。同时，公司创业本身就是一种新事物。新事物一开始似乎总是微不足道的，前途未卜、充满风险。由于新事业的弱小，也就难以承担起重负。如果因此而谨小慎微，或施加不适重负，则会失去创业机遇或造成创业失败。但如果照顾有加，则会遭到现有事业单位的嫉恨，从而引发新旧事业相互之间的矛盾，阻碍新事业的发展。
5.2.2.6 主导逻辑的障碍
Prahalad和Bettis从主导逻辑角度分析新事业与老事业之间存在矛盾的原因。他们认为，在新事业与老事业之间，存在的障碍在于传统的主导逻辑。主导逻辑的核心实际上就是长期以来人们根据经验形成的一种思维方式。而要管理新事业，就必须忘却（unlearning）传统的主导逻辑。但忘却并不容易，往往会遇到持续抵制和抗争。传统的主导逻辑并非完全没有用处，它的存在对于企业新主导逻辑的形成具有一定的促进作用。因此，两者之间存在一种平衡关系。
综上所述，新事业的形成及管理是创业管理的一个重要研究范畴。新事业不同于已有事业，但又离不开已有事业，如何实现两者之间的平衡与协调，本质上属于创业管理与一般管理的研究范畴问题。
