对于新事业的研究，早在20世纪80年代就引起专家学者的注意，代表人物有Burgelman、Kanter，以及Prahalad和Bettis，他们从不同角度对新事业的管理进行了研究和探索，得出了许多有价值的结论。
5.2.1 战略概念——战略行为——企业环境模型
Robert A。Burgelman于20世纪80年代初期，从企业多元化角度，对内部创新事业的战略、组织结构以及各个不同管理层次的实践活动进行了深入研究，提出了战略行为、公司环境（context）与公司战略之间的动态交互作用；认为多元化的大公司在其持续生存的战略中，同时需要秩序和多元性；多元性主要来自操作层面参与者自发的战略首创精神（创业精神），秩序来自高层将战略的概念强加于组织；创业活动提供组织所需的多元性，依赖“试验—选择”机制，而战略秩序则通过计划和结构达到；中层管理者通过对早期的战略首创精神的支持，并将其与公司操作层面扩散的各种能力结合起来，对新事业战略的概念化发挥关键作用。战略管理的任务是在这些不同的过程中起平衡作用；新管理方法和行政管理创新，要求创业参与者与其组织之间加强合作。
Burgelman通过对案例的深入研究分析归纳出在不同类型的战略行为、公司环境的过程，及公司战略之间的动态交互作用的模型。战略概念——战略行为——企业环境模型，可用来描述公司创业的本质和角色。战略概念指的是以公司过去和现在成功与失败为基础的公司理论的清楚表述。它提供给组织内战略行动者共享和参考的框架，是公司根据业务组合和资源分配设定目标的基础。战略概念引发大部分但不是全部的公司战略活动。战略行为区分为自发战略行为和诱导战略行为。诱导性战略行为与公司战略计划相匹配，是一种自上而下的过程，与公司的战略与结构密切相连的产品创新产生于此。与战略概念相对应的结构环境，指向操作层面的战略行为，与当前的战略概念相适应。结构环境指的是不同的行政管理机制。高层管理者能运用这些机制影响组织内操作层面和中层的战略行动者的可感知的兴趣，它在诱导战略行为与战略结构之间起干预作用，发挥选择机制功能，通过施加于诱导战略行为上发生多样性减缩机制功效。通过结构与制度持续地与当前战略相一致，消除诱导战略行为的“错误”。公司创业不可能发生在诱导战略行为“环”中。在这里可能发生持续的创新，但不可能发生突破性的创新。
在公司内，也可以产生一定数量的自发战略行为。自发性战略行为并不在公司的战略计划分类中，它是一种自下而上的过程，是产品倡导人积极寻找新创意，经常通过一些企业政治活动，开发和调整产品和服务，实现商业化并最终成功面市的战略行为。自发的战略行为在当前的战略概念之外，也即当前的战略概念并不包含自发的战略行为。通过新的战略行为，新的环境“部分”（segments）发生作用，公司的环境得到重新定义。从公司的角度看，自发的战略行为提供了战略更新所需要多样性的“新原料”。自发战略行为在概念上等同于创业活动，它提供了公司内突破性创新的基础。自发战略在当前的结构环境之外形成，然而要保证它的成功，也必须最终使组织接受它并且融合到战略概念之中。而这一过程要通过战略环境决定来实现。战略环境指的是通过中层管理人员质疑现有的战略概念，让高层管理人员将成功的自发战略行为理性化。战略环境决定（determination）在自发战略行为与战略概念之间进行干预。通过启动这一过程，结构环境的效应被消除，成功的自发战略行为通过回馈式的理性化过程，实现与战略概念的整合。这样就改变了进一步诱发战略行为的基础。这一过程显示了多样性如何转换为新秩序。
这一概念模型强调了自发性战略行为的重要性，以及基层创业活动与中层管理者的作用。通过两种战略行为的交互作用，保证组织在秩序、稳定与创新、多样化的平衡中实现持续发展。
5.2.2 大公司的变革创新及新事业管理的研究
Kanter从变革的角度，对新事业管理进行了研究。早在1986年，她就带领一个研究团队，进行了多年的持续探索。通过深度访谈（正式和非正式的）、现场观察（田野研究），研究企业的文档以及公开出版物，他们先后在创业管理研究顶级杂志JBV（Journal of Business Venture），从1990年11月第6期的《进步的引擎：在已有公司中设计和运行创业型战车（vehicles）》开始，到1991年第1期、第2期、第3期，以及1992年第1期，展示了其系列研究成果。此后，他们持续研究已有企业中新事业的管理问题，比如2002年发表了《教老公司新技法：在主流事业中管理新事业的挑战》。Kanter等的这种持续纵向研究方法仍然是当前创业管理研究需要学习和借鉴的。总结其研究成果，主要观点是：
她将新事业活动称之为“新潮流”活动（“newstream”activities），称已有事业活动为主流活动（“mainstream”activities）。认为组织需要一个不同的文化和更新的管理风格，以鼓励新创造和创新。这种文化与集中于程序系统和承担层级任务的已有公司（母公司）文化形成鲜明对比。由于新事业有别于已有的主流事业，往往具有不确定性高，对自主性渴望强等特征，因此需要对这些“初出茅庐”的新事业实行不同的管理。而挑战在于，如何实现“一方面使新事业既自主又不会失控，另一方面将新事业活动与其他主流事业活动整合在一起”？她认为，问题主要来自于聚焦行政管理的要求与创业管理的要求之间的矛盾。行政管理是管理现有的活动及保持已有开发活动，创业管理则是通过发展新的事物、创造变革，而设计创业活动。这两类任务易发生冲突，并且相互交织在一起，但是每一个已有组织需要同时实现创新和效率。
新事业有四个特征来解释特殊的管理要求：不确定性，知识密集，有选择行为过程的竞争，以及边界交叉。因此支持新创造的创业管理强调有远见的领导者、计划柔性、团队连续和稳定，以及职能之间的相互合作。但已有公司的行政管理（一般管理）与这些原则是相互矛盾的。因此，这些公司试图将他们的新企业远离旧有的公司，以避免管理上的冲突。但这仅仅解决了部分问题。她认为，所有的公司需要管理连续性的活动，并且使用现有企业一定比例的资源创造新事物。在老的公司中发展新事业往往因为由行政管理主导，而创新没有很好地得到评价。行政管理的控制制度需要由一个两面调节的制度来代替。
而高度创新的公司建立了一个相互调节的制度。它们允许柔性以推动创业活动。其特征是：组织结构上，建立小的事业单位，或项目团队；文化上，鼓励人们的贡献；以及容易获得信息、支持以及相关资源。因此，作为大公司必须建立宽容的制度以鼓励创新和创业，包括修改不必要的行政要求，鼓励部门和职能的整合；改变预算和会计程序，提供内部创业资本和特殊的项目基金，以及新的事业绩效测评等方法。
20世纪80年代Kanter撰写的《变革大师》（The Change Masters）、《巨人学舞》等关于变革、创新等方面的著作，不仅对大公司如何增强活力，焕发青春起到了积极作用，而且还对研究大公司创业活动下的新事业如何管理也有直接的指导意义。
5.2.3 主导逻辑与创业认知研究
C。K。Prahalad和Bettis从主导逻辑（the dominant logic）角度对多元化与绩效之间的关系进行了研究。他们将主导逻辑界定为一种思维方式、世界观，以及对于事业的决策和完成任务的行政管理工具。他们认为在多元化企业中，公司要学会新事业管理的过程、技术、特征，正如要学会一般管理一样。当多元化发展出“不同的业务”时，就需要新的主导逻辑。而在短时期内，高层管理人员难以形成新的主导逻辑来管理新事业，因此，难免发生矛盾和冲突。解决这些问题的方法，需要超越单纯从组织结构出发的观点，而要通过分析新的主导逻辑的特点，学会改变目前的认知图，把握多种而非单一的主导逻辑。
5.2.4 组织内部的共同演进研究
艾森哈特等认为在大公司内如何实现跨部门协同是企业战略的核心所在。但对于大多数公司来说，“1 13”的协同效应并不容易实现。通过“共同演进”的企业战略则可以实现这一目标。
“共同演进”是来源于生物学上的一个概念，是指两个或两个以上相互依存的生态物种之间在长期演化过程中进化轨迹变得相互重叠、相互依赖的一系列连续变化。他们认为共同演进与传统的协作有很大不同。“共同演进”对于以新经济为主体的企业尤其重要，因为快速变化的市场促使其经理人将各个经营单位控制在较小的规模内，以适应市场的特点；另一方面，激烈的市场竞争却需要其保持相当的规模效应和快速的跨部门学习能力。
艾森哈特等还提出了实现共同演进的具体措施：
第一，转变协作的范围。经常组织跨部门之间的协作。协作有时是因为市场变化，有时是为了业务增长，而更多的时候两种因素兼有。
第二，引入内部竞争。具有共同演进思维的经理人允许协作和竞争在内部同时存在。例如，让电子商务和传统商务、高新科技和传统科技之间形成竞争等。
第三，平衡协作的数量。当企业面对稳定的市场，较多的协作会有利于企业的发展。相反，当面对的是一个灵活多变的市场时，较少的协作更适合。
第四，发掘高回报的协作。当面对快节奏的市场时，经理人没有太多的时间频繁审查大量的协作。所以，辨别保留高回报的协作就显得尤为重要。而一家公司拥有的资源、所从事的行业类型以及在市场中的战略位置决定了其应选择的协作形式。
第五，理解协同的基础。让各经营单位经理人主导协作，建立跨部门工作小组，召开跨部门工作会议等。
第六，端正协作的动机。参与协作的部门均有利可图是协作形成最原始的动机。因此，衡量部门表现的标准应与外部竞争对手挂钩。
这一复杂性理论的运用不仅有利于企业战略规划的实现，也是公司内组织之间既相互协作又互相竞争，促进内部学习开展、内部活力产生的重要动力。
5.2.5 与新事业管理相关的其他研究
与新事业管理相关的研究，还有关于市场导向和技术导向方面的论述。
市场导向是近年来市场营销学研究的热点问题之一。市场导向一般从两方面来理解，一是组织文化观视角，二是行为或过程视角。如John C。Narver和Stanley F。Slater将市场导向界定为一种组织文化，包含客户导向、竞争者导向、企业内的沟通与协调三个维度。他们强调共享组织价值观念，将维持客户价值放在首位，同时也考虑其他利益相关者，并能对市场信息做出及时反应，其中客户导向是企业战略和行动的焦点。行为视角的市场导向，强调市场导向是企业内部的一系列特殊行为，主要包含市场信息的收集、部门之间信息的交流、扩散以及组织对信息做出的反应等三种活动。这种观点认为市场导向本质上是信息管理的过程，是组织通过学习提高竞争力的关键途径。以上两种视角并不是对立的，而是相互补充的。Slater和Narver还认为，组织文化观中的三个部分也都涉及到信息收集、信息扩散和信息反应，并且这三种关键行为对信息价值的发掘同等重要。
技术导向的主要内涵是强调技术进步的一系列技术开发和创新活动。技术创新是企业获取竞争优势的重要途径之一。国内外学者对技术创新进行了大量研究，较有影响的如克里斯坦森对持久性技术（sustaining technologies）和突破性技术（disruptive technologies）的比较分析。他发现那些不断改进现有技术、力求满足顾客一切要求、管理得非常好的公司，当面对小的新企业的突破性技术时往往败下阵来。要解决这一难题，需要将突破性技术与持久性技术结合起来，在主流公司中建立一个新的和独立的围绕突破性技术业务的自治组织。这样，这些组织可以不受主流公司的影响，面对着完全不同的一些用户，即那些需要突破性技术的用户。也就是当公司将两种技术的机构与资源依赖的力量结盟，而不是忽略或者相互对抗时，组织才能取得突破性技术的成功。
以上研究从战略管理、多元化经营、变革、创新、认知角度对新事业管理进行了深入研究，是新事业管理研究的良好基础。但由于与创业管理研究结合较少，还没有在更宽的视野下审视新事业的管理问题，这也为公司创业活动下的新事业管理研究留出了探索空间。
