第一节 企业战略管理概述
一、企业战略管理的定义
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（ploy）。加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（plan）、计策（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。
企业战略（corporate strategy）决定着企业的总体方向，是为提升企业长期竞争力、创造竞争优势服务的。布斯·鲁珀特（Booth Rupert，1992）指出，一个有效的企业战略应该明确指出企业应该在哪，以及如何做出竞争的选择，如何通过对企业每一个功能的研究找出自己战略焦点。企业战略不仅应该是形成竞争优势的基础，它还要求有相应的实施过程来伴随着它的实现。战略和战略实施可以使企业对其经济环境所出现的威胁和机会做出成功的反应。但是很少企业能够极为有效地实施其战略。正如布斯·鲁珀特所说，大部分企业常常是有计划无行动，然后便是有行动无计划。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
关于企业战略管理的含义存在两种理解，一种是广义的战略管理，指运用战略对整个企业进行管理，另一种是狭义的战略管理。
广义的战略管理认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。“战略管理”一词最早出现于安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书，1979年他又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。根据美国学者斯坦纳在《管理政策与战略》中的描述，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。
二、企业战略管理的实施过程
具体来说，战略管理过程主要包括，战略的制定、战略的实施和战略的评价三个阶段。这三个阶段是相互联系、相互影响并相互制约的循环反馈体系。
1.战略制定
战略制定是战略管理中的计划阶段，主要包括确定企业任务，认清企业外部的机会与威胁，识别企业内部的优势与劣势，建立长期目标，指定可供选择的战略方案，选择可供实施的战略方案等。
战略制定要求通过细致全面的分析，战略制定过程一旦完成，企业将来一段时间的经营方向、经营模式、资源配置等都将在一定程度上被确定下来。因此，战略制定过程中的决策质量将对企业的整体经营产生长远影响，决定企业经营的最终成败。
2.战略实施
战略实施是战略管理的行动阶段，要求企业依据已经制定的战略方案，明确企业经营宗旨，确立年度目标，制定政策，激励企业员工并合理配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
战略实施是战略管理过程中难度最大的阶段，它的成功与否取决于管理者对员工的激励能力和对资源的配置能力。
3.战略评价
战略评价一般包括了战略的控制，是为了保证战略管理过程顺利进行而对战略进程信息掌控，并进行动态调整的过程，通常战略评价是通过战略评价指标体现对战略实施的效果进行评价。战略评价主要从三个方面进行：
（1）重新审视外部与内部因素，决定现时的战略是否需要调整
（2）度量业绩，发现战略实施进展与预先设计的业绩指标之间的差异
（3）及时获取战略反馈信息，采取纠正措施，对在战略实施过程中存在的问题进行纠偏，保证战略的有效贯彻和动态运行。
三、企业战略管理的作用
企业战略管理具有以下几个方面的作用：
1.重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
3.日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起
由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
4.重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
下面一些实证研究的结果说明了企业实行战略管理以后的确会产生较好的经济效益。
1970年桑恩（Thune）和豪斯（House）首先研究的战略管理与经济效益的关系。历时7年对6个不同行业的36家（18对企业）大中型企业运用战略管理的情况进行考察，每一对企业都是由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。
经过比较研究他们发现，在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，正式的战略规划企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显地好于没有正式战略规划的企业。同时他们还发现，企业采取正式战略规划以后，其经济效益要没有战略规划的企业。
他们还发现，企业采取正式规划以后，其经济效益要比没有战略规划的年代的效益有较大幅度的改善。
哈罗德用了4年的时间，专题研究了桑恩和豪斯所涉及的医药和化工行业。他的研究结论又一次证明了桑恩和豪斯结论的正确性，指出：有正式战略规划的企业与无正式战略规划的企业在经济效益上的差别在不断扩大。
1970年安索夫等人：曾研究过1947年至1966年间战略规划对93宗美国大型企业兼并和收购成功率的影响。他们发现：在资产、销售、价格和收益等方面，样本中的正规战略规划企业都显著地超过了非正规战略规划企业。
总体讲，正规战略规划企业较非正规战略规划企业能较好地预见未来的发展，并大大地降低了兼并活动所带来的不确定性。
在1982年，罗宾逊研究了101家小型的零售、服务和制造企业，最后他得出结论：在销售、利润和生产率上，有战略规划的小型企业要比没有战略规划的企业在经济效益上有显著改善和提高。
四、企业战略管理理论的发展
半个世纪以来，理论界对战略管理理论研究成果显著，现代战略管理理论自产生以来也得到了极大的发展。
理理论在一个正式组织的各层级中的经营管理和战略管理之间存在差异性。形成3AS’Paradigm-—安东尼—安索夫—安德鲁斯范式，核心是SWOT分析环境的稳定性和产品的竞争。
战略群研究认为战略过程是一个不断适应的过程。
环境日益复杂和不确定。
20世纪80年代Porter 1980竞争优势选择存在超额利润的行业，在选定的行业中建立竞争优势。
改善企业的财务绩效，“从产品—职能—区域”三维度研究经济一体化。
战略管理视企业为整体，以整体研究竞争。
资本市场日益成为企业在商品市场之外另一个竞争的战场。
从企业价值的角度探讨战略问题。
企业价值与企业战略密切相关，并将企业价值评估方法引入到战略方案的选择中。
进入20世纪90年代以来，战略管理已经呈现出新的发展趋势：
（1）竞争优势的来源和维持成为战略管理理论研究的核心问题。在此基础上形成了多个学派，如核心能力学派、资源学派、学习学派、战略联盟等。
（2）战略与企业价值出现了融合的迹象，增加企业价值应当成为企业战略管理的最高目标。新的现实要求管理者从企业价值的角度制定战略，他们比以往任何时候都需要关注其公司经营战略所创造的价值。战略制定体现了企业价值导向，即由“创利”向“创值”转变。价值创造为核心的战略管理研究成为理论界研究的热点和重点，一系列关于“价值创造”的思想、理念、工具、技术、方法和系统框架融入传统的战略管理理论体系中，推动了战略管理理论的发展。
（3）战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、人力资源和财务等各个职能领域。在职能领域延伸和发展，形成了战略营销管理、战略人力资源管理和财务战略管理等新的研究领域，为各职能管理领域研究提供了新的视角和新的发展机会。
（一）近期企业战略管理理论研究的重点发展
战略资源学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是：企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上，如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源，那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位，由此而产生持久的竞争优势，获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点，企业资源包括三类：有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较，从而定位其优势与劣势，并提出了资源价值评估的三项标准：价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力，尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力，把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》，认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有：在对企业竞争本质的认识上，认为企业战略管理的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力，战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力；在识别和培育企业核心能力上，认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与；在制定和实施企业竞争战略的政策主张上，能力学派强调通过企业内部环境分析，了解企业自身的能力结构并制定竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能力，借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
（二）企业战略管理理论的最新发展
1.边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合着的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业战略管理带来的新问题，提出了全新的企业战略管理理论。其理论基本思想是：企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
2.价值创新战略
2005年由W。钱·金和勒妮·莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”（血腥的已知市场空间），开创“蓝海”（新的未知市场空间）。在研究1880～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业远景框架重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端或低端顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下，全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条未来发展的新道路。
3.集群竞争战略
迈克尔·波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后，在1998年又发表了《产业集群与竞争》，在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处，而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用，可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播，有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式，在未来变幻莫测的环境中，企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
4.合作竞争战略
美国学者詹姆斯，莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观，将生态学的原理用于商业研究，提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合着出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争，也应该有合作，是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。
（三）企业战略管理理论研究的发展趋势
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。企业战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂，竞争更加激烈，企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合，促使企业战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限，逐步融合各种先进的理念和思想，从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。企业战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴，而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中，在更大的范围里体现了企业战略管理工作和企业战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用，促进了企业战略管理理论的深入发展和全面完善。
理论研究的方法趋于规范和科学。企业战略管理是一门社会科学，其理论研究很难借助仪器进行精确的测量，并运用公式展开科学的计算，尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而，随着科学技术的发展，借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段，企业战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法，转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。
理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。企业战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展，另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时，也开始积极探索如何培养先进的理念，建设优秀的文化以提高企业的柔性。
第二节 企业战略管理的基本内容
一、企业战略的分析
战略分析主要包括外部环境分析和内部分析两部分。
（一）外部环境分析
一系列的外部因素影响公司对方向和行动的选择，并最终影响组织结构和内部程序，这些因素构成了外部环境。可以把这些因素分成相互关联的三类，宏观环境（remote environment）因素、行业环境（industry environment）因素和经营环境因素（operating environment）因素。表明公司与宏观环境、行业环境和经营环境之间的相互关系，这些因素共同构成了一个公司在竞争环境中面临的机会和威胁的基础。
1.宏观环境
宏观环境包括的因素通常源于单个公司经营环境以外的各种因素，其中包括经济因素、社会因素、政治因素、技术因素和生态因素五个方面的分析。
2.行业环境
一个行业的竞争性质和程度集中体现于五种力量：新进入者的威胁，客户议价能力，供应商的议价能力，替代商品和服务（某些条件下适用）的威胁以及对当前竞争者的驾驭。强大的竞争力量决定着一个行业的利润大小，并且在制定战略方面具有非常重要的意义。
3.经营环境
一个企业的经营环境分析对企业的发展来说也是至关重要的，主要包括竞争形势、消费者状况、供应商、债权人和人力资源五个方面的分析。
（二）内部分析
内部分析可以清楚的帮助企业知道自己目前所处的位置。
1.人力资源分析
战略分析中的人力资源问题包含两个方面：一方面就是人员的技术能力、工作能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等。另一方面通常包括企业内部的交流系统、考核系统、激励系统和决策行为等。
2.财务分析
一个好的战略需要有好的财力来支持，否则再好的战略也会失去意义，也会无法执行下去。一般来说，财务分析的方法主要有比较分析、趋势分析、因素分析和比率分析四种方法。
3.企业竞争优势之一般性基础性分析
效率是企业将投入转换成产出的一种最终结果，也是在特定条件下企业所需投入的成本的多少问题。企业的效率是员工的劳动生产率，而拥有较高的员工生产率的企业将拥有较低的生产成本，因此，效率与成本策略直接相联系。
品质是指产品的质量与相关服务到底达到一种什么样的程度。较高品质的产品通常带来较低的单位成本并较少地浪费时间来弥补返工的时间，因此品质与企业的成本策略直接想联系。
创新是企业在运营和生产上使用任何新的或者从前没有使用的方法。在当今的商业环境中，创新对一个企业的发展越来越重要。一个创新的产品必须要在一个合理的价格上为顾客提供想象不到的使用价值才行，同时企业也必须由此获得利润。
4.价值链分析和企业竞争优势
企业价值链是指企业从事设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业价值链分析的任务是将本企业价值链各环节与竞争对手作比较，从而找出本企业在哪些环节上具有优势，哪些环节上存在劣势。竞争者之间价值链的差异就是竞争优势的根源。
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。企业的生产经营活动可以分成基础性活动和支持性活动两大类：基础性活动是指生产经营的实质性活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。支持性活动是用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动。
企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构成具有自身特色的价值链。识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。价值活动有两类：基本活动和辅助活动。
（1）企业的基本活动
①内部后勤：包括资源接收、储存和分配活动；
②生产作业：将各种投入转化为最终产品；
③外部后勤：包括产品发送、储存、运输等；
④市场营销：包括市场营销各种活动；
⑤服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。
（2）企业的辅助活动
①采购。包括各项活动所需原材料、易耗品、机器设备、办公设备及建筑物等。
②技术开发。关系到企业产品的功能、质量、资源利用效率及企业运行效率。
③人力资源管理。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和激励等活动。
④企业基础职能管理。以上价值链分析帮助我们认识和了解了企业资源增值过程，企业内部条件分析就是要抓住企业价值链中的关键环节仔细进行分析，才能找到企业存在的优势和劣势，从而制定出相应的策略。
5.企业核心竞争能力
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。产业优势、市场优势和企业核心竞争能力构成企业战略优势的核心基础。有时，企业内部的可以意会且不可言传的知识也可作为核心能力。
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，包括企业技术方面的核心能力和企业管理方面的核心能力。
（1）企业核心能力的一般特征
①增值性和效益性；②领先性和独特性；③延展性和多样性；④协调性和整合性。
（2）企业核心能力的组成要素
①全体员工的知识和技术水平；
②企业技术体系；
③企业的管理体系；
④企业文化。
6.SWOT分析法
SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母代表Strength、Weakness、Opportunity、Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。
劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。机会是对细分市场额预测、竞争环境的变化、技术变革、与顾客和供应商关系的改善等等所带来的机会。威胁是妨碍公司目前和未来市场地位的主要因素。新竞争者的进入、市场增长的减缓、主要客户和供应商的讨价还价等等都会给企业的成功带来威胁。
SWOT分析目的是确认企业当前的战略与特有的强势和弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应对付环境变化的能力，帮助企业找到制定战略的新发现。另外，通过SWOT分析可以了解内部环境与外部环境的共同作用，明确自身的战略地位，为企业下一步选定什么样的战略奠定基础。
二、企业一般竞争战略
美国战略学家迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中提出的产业分析的一般模式。这种分析方法扎根于产业组织理论中经典的结构—行为—绩效（SCP）模式，即产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。
迈克尔·波特认为企业成功和两个因素关系紧密，即产业的吸引力和企业在该产业中的位势，而这两个要素导致了企业的产业效应和位势效应，而这两种效应组成了企业收益。
产业吸引力的大小取决于产业间竞争结构；企业在产业中的位势取决于产业内竞争结构，即五种基本竞争力量的相互作用关系。波特的五种力量分别为：企业间竞争力量、潜在替代品开发、潜在新进入威胁以及供应商和购买者的议价力量。产业间与产业内竞争结构共同决定了企业的竞争强度和最终的获利能力。
波特的产业分析模式在20世纪80年代的影响是相当深远的，他给我们提供制定战略的全新角度，大大深化了人们对产业结构和竞争者行为的理解。但波特的产业结构分析模式过多强调了外部环境，过分突出了市场力的作用，而忽视了企业自身的特质与能力。比如说许多企业在波特理论的指导下纷纷投身于那些高利润但与自身竞争优势毫不相关的产业，进行多元化经营，最终导致了战略决策的失败。库尔和杰科伯森（Cool＆Jacobsen，1988）的研究指出，在美国医药行业中，处于同一战略集团的不同企业间的绩效方面有显著的差异，Rumelt（1991）则指出产业内利润差异甚至比产业间差异还大。这些现象在波特的理论中不能得到很好的解释。
迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中化战略，而企业获得优势的途径有如下几方面：
1.开发成为行业标准的产品；
2.制造市场最好的产品；
3.争取比竞争对手更低的成本；
4.开发专有技术；
5.建立著名的品牌和声誉；
6.提供上乘的客户服务；
7.更好地做好供应链工作。
（一）成本领先战略
也称低成本战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的战略。
1.成本领先战略的理论基础
（1）规模经济效益即单位产品成本随生产规模增大而下降；
（2）学习曲线效应即单位产品成本随企业累积产量增加而下降。
2.成本领先战略的关键标准
（1）相对标准化的产品；
（2）产品特征为很多顾客所接受，即高市场占有率；
（3）最低的竞争价格，形成循环；
（4）相关概念。
①经济规模：企业在正常生产条件下，一年里所生产出来的全部产品的数量。（量）
②规模经济：企业发展到一定阶段，固定资产全部利用，使得生产成本大幅降低的生产模式。（质）
3.实施成本领先战略的条件
（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本；
（2）要有较高的市场占有率，就要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较高的市场份额；
（3）企业必须使用先进的生产设备，提高生产效率，才能使得生产成本进一步降低；
（4）要严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本，最大限度地减少研发、服务、推销、广告等一切费用；
（5）监控由内外发货商提供的活动的成本；
（6）采用柔性制造设备和程序。
4.成本领先战略的优势和劣势
（1）成本领先战略的优势
①在与竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可以用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，从而在同行业中可以赚取更多的利润；
②在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本的优势，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素的影响；
③在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新进入者不致构成对低成本企业的威胁；
④在与替代品的斗争中，低成本企业可以用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不能被替代品所替代；
⑤面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，采用成本领先战略的企业在进行交易时，握有更大的主动权。
（2）成本领先战略的劣势
①企业投资过大，因为企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率；
②社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁；
③企业高层领导把过多的注意力集中于低成本的战略，可能导致忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，很有可能被采用差异化战略的竞争对手所击败；
④由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝，同时由于使用专用设备，资产专用性很强，退出壁垒很高，战略调整受到阻碍。
（二）差异化战略
也称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围内具有独特性的东西，用于满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。
1.实施产品差异化战略的条件
（1）企业要有很强的研究开发能力，企业要具备一定数量的研发人员，要求这些研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性；
（2）企业在产品和服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度；
（3）企业要有很强的市场营销能力，要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。
2.差异取胜的关键标准
（1）通过独特的特性和价值特点产生价值；
（2）高质量高价格；
（3）高标准为顾客服务；
（4）超常质量；
（5）特殊优待和特权象征；
（6）快速创新。
3.差异化战略的优缺点
（1）差异化战略的优点
①实行产品差异化战略是利用了顾客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起顾客对产品或服务的信赖和忠诚，降低了顾客对产品的价格变化的敏感度，从而筑起了较高的进入壁垒，保持了本企业的优势地位；
②由于实行差异化战略，本企业生产的是名牌产品，增强了本企业对原材料、零部件供应商的讨价还价的能力，产生了较高的边际收益；
③由于实行差异化战略，使经销商缺乏可以与之比较的商品，因而也降低了经销商对价格的敏感度。同时，产品差异化使经销商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业，这也就进一步削弱了经销商对本企业讨价还价的能力；
④企业通过差异化的战略建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业竞争。
（2）差异化战略的缺点
①要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，因为要实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用高档的材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放第二位，因此，企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消；
②顾客对差异化所支付的额外费用是有一定限度的，若超过顾客的支付极限，低成本、低价格对顾客的吸引力与高价格差异化对顾客的吸引力就显示出了竞争力；
③由于产品价格较高，很难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率；
④一般来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品已经标准化，没有多少制造差异的余地，该战略就显得不太重要了；
⑤产品差异化使同一产业内的不同企业之间产品之间减少了可替代性。
4.实现差异化战略的途径
（1）产品内在因素的差异化
是指企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创造价值，并创造与竞争对手相区别的独特性。
（2）产品外在因素的差异化
是指企业要利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独立的市场。
①采用定价、改进包装、树立名牌的方法实现差异化；
②通过宣传，利用广告形成产品的差异化；
③通过优质服务实现产品的差异化；
④通过分销渠道来实现产品差异化。
（三）集中战略
也称聚焦战略，指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团，产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略（地域集中或消费者集中）。
1.实施集中战略的条件
（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；
（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；
（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；
（4）产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，使得部分细分市场有一定吸引力。
2.集中战略的优缺点
（1）集中战略的优点
①经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源；
②有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势；
③由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。
（2）集中战略的缺点
①当市场发生变化，技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击；
②这种企业对环境的适应能力差，经营风险大，应该看到市场上大对数产品或迟或早终究是要退出市场的。
3.企业选用集中战略所应注意并防止来自三方面的威胁
（1）以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经能够在该目标细分市场中竞争，它也可能为该目标市场的潜在进入者，造成对企业的威胁；
（2）该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，造成课对企业的威胁；
（3）集中战略的细分市场中，由于有替代品出现或消费者偏好发生变化，价值观念更新，社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等方面的原因引起目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，集中战略的优势便随之消失。
三、企业战略的制定
企业战略制定的过程总的来说是动态的，没有真正的开始或结束，其焦点和中心在于战略制订规划，为实现战略展望和战略目标应该采取的行动上。一个组织的战略会随着时间的推进而发生演化，在绝大多数情况下，企业的战略是累进演化的。
（一）企业战略制定的影响因素
1.现行战略的继承性。企业战略的评析往往是从对过去战略的回顾，审查现行战略的有效性开始的，它对最后做出战略的制定往往有相当大的影响。
2.企业对外部环境的依赖程度。全局性战略意味着企业在更大的外部环境中所采取的决策行为，公司必然要面对所有供应商、顾客、政府及其联盟等外部因素，这些环境因素从外部制约着企业的战略制定。
3.企业领导人的价值观及对待风险的态度。企业领导人的价值观及对风险的态度对战略的制定影响极大。甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较大，收益也较大的战略方案；相反，不愿冒风险，对风险持畏惧、逃避态度的决策者，其战略选择的余地较小，风险型方案就会受到排斥，最后会选择较为稳妥的收益适中或较小的战略方案。
4.企业内部的人事和权力因素。
5.时间因素。时间因素主要从三个方面影响战略制定：第一，有些战略决策必须要在某个时限前做出；第二，战略制定也有一个时机问题；第三，不同的战略产生的效果所需的时间是不同的。
6.竞争对手的反应。企业高层领导在做出战略选择时要全面考虑竞争对手将会对不同的战略做出哪些不同的反应，如果制定的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战的态度，则很可能会引起竞争对手的强烈攻击，企业临到必须考虑这种反应，估计竞争对手的反击能量，以及对战略能否成功的可能影响。
（二）企业战略制定工作的统一
1.沿着组织的层次自上而下地将公司的目标和战略统一起来需要集体的努力；
2.业务战略、职能战略与经营运作战略的协调统一来自于职能部门和经营层次的管理者之间的合作；
3.一个企业的战略应该以该企业的资源强势和擅长的方面为基础。
（三）企业战略制定的步骤及方式方法
1.企业战略制定的步骤
（1）识别和鉴定企业现行的战略（前提）；
（2）分析企业外部环境；
（3）测定和评估企业自身能力；
（4）提出战略方案；
（5）评价和比较战略方案；
（6）确定战略方案。
2.企业战略制定的方式方法
（1）自下而上：意见—综合—确定；
（2）自上而下：思路—意见—完善；
（3）上下结合：同步进行；
（4）战略小组：各方面专家制定。
（四）企业战略计划系统
企业战略计划系统是将战略方针、目标、环境因素、内部条件等各要素融为一体。
1.目标
（1）调整和选定企业未来的经营领域；
（2）加快增长与提高企业的营利能力；
（3）针对企业的机会与威胁，优势与劣势，更好地挖掘潜力；
（4）有效地将资源集中于关键活动上。
2.内容
（1）对企业总体战略的说明；
（2）企业分阶段的目标；
（3）企业的行动计划和项目；
（4）企业的资源配置；
（5）企业组织结构的战略调整及战略子系统的接口协调；
（6）制定应变计划。
（五）战略制定的误区
1.利润误区：以短期利润为轴心的经营模式，步入企业成长中的利润误区
利润误区可能导致企业忽视竞争优势的培养过程，不能对外界环境的变化及时做出反应，导致企业伦理的丧失，以至于企业迷失战略方向。
2.多元化经营的误区
多元化经营的误区使得企业盲目追求市场机会，忽视与主业的相关性，对多元化经营与风险认识不足，盲目地认为多元化经营是企业成功的必由之路。
四、企业战略评价方法
可供企业进行战略选择的方案有多种，理想的企业战略或战略组合应当是能够充分利用外部机会，避开不利影响因素，加强企业内部的优势，弥补自身的不足。所以企业必须借助于一些战略评价工具和技术，对各种可供选择的方案加以分析和评价，从中选择适应自己的战略方案。
（一）增长率—市场占有率矩阵法
增长率—市场占有率矩阵法是由波士顿咨询公司（BCG）提出的BCG增长率—占有率法。他认为：一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。因为如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。纵轴在BCG矩阵图中表示市场增长率。市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。如果市场增长迅速，它为迅速收回资金、支付投资收益提供了机会。当然，由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。
波士顿矩阵认为：依据企业所处的地位可以采取不同的战略。不同类经营单位的特点以及所应采取的战略。
1.金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。
2.狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。
3.幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。
4.明星是指那些市场增长率和相对市场占有率都较高的企业。
（二）行业吸引力——竞争能力
行业吸引力——竞争能力分析法是美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。经营单位所处行业的吸引力强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境等。经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括生产规模、增长情况、市场占有率、营利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性等。行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。
总之，公司内的所有经营单位可归结为三类，不同类型的经营单位应采取不同的战略：
1.发展类。这类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业的地位。
2.选择性投资类。这类包括处于D、E和F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向或放弃战略。
3.抽资转向或放弃类。这类包括处于G、H和I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。
（三）PIMS评估工具
PIMS分析——是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展。主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的利润到底有何影响。
PIMS研究的主要结论：较高的投资强度会带来较低的投资收益率（ROI）和现金流量。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响。产品质量与经营业绩密切相关，产品质量与市场占有率具有强正相关性，二者起互相加强的作用。如果一个经营单位已经具有较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销能力等措施会提高经营业绩。在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。
（四）战略选择过程
战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列一些影响因素：
1.企业对外部环境的依赖性影响
任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程。
2.管理者对待风险的态度
管理者对待风险的态度影响着战略选择的决策。不同的风险态度会导致不同的战略选择。
3.企业过去战略的影响
对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的限制。
4.企业中的权力关系
经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、企业战略的实施和控制
企业战略的成功实践，是一个全过程、全员的有机整合的结果。在部门分立、员工众多的系统中，依靠清晰的结构和战略导向性的制度来整合企业的所有经营管理活动，是有效实施战略的唯一选择。
企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地达成企业目标的过程。
（一）企业战略实施的基本原则
1.适度的合理性原则
由于战略目标和企业战略的制定过程中受到信息、环境以及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，所制定的企业战略也不可能是最优的，在客观生活中不可能百分之百地完全按照原先制定的企业战略行事，因此战略的实施过程不是一个简单地机械执行的过程，而是需要执行人员大胆创造、大量革新，在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
2.统一领导、统一指挥的原则
企业战略的实施应当在企业高层领导人统一领导、统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运转。
3.权变原则
企业战略的制定是基于一定的环境条件下的假设，在战略实施过程中事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，其关键在于如何掌握环境变化的程度，如何衡量企业环境的变化。权变的观念要求识别战略实施过程中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出当这些关键变量的变化超出一定的范围时，原定的战略就需要调整，并储备相应的替代方案。
（二）战略实施的组织结构
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，在战略的实施过程中，不适宜的组织结构将妨碍战略的实施。
1.直线型组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告。
2.职能型组织结构
职能型组织结构除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。
3.直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
4.产品事业部组织结构
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
5.区域事业部制组织结构
区域事业部制组织结构是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。
6.矩阵制组织结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
7.模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
（三）企业战略的控制
要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。
1.战略控制的内容
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略控制的主要内容有：
（1）定绩效标准。
（2）绩效监控与偏差评估。
（3）设计并采取纠正偏差的措施，保证企业战略的圆满实施。
（4）监控外部环境的关键因素。
2.战略控制的作用
企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：
（1）企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。
（2）企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。
（3）企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
（4）企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。
3.战略控制的方式
（1）从控制时间来看，企业的战略控制可分为事前控制、事中控制和事后控制三种。
（2）从控制主体的状态来看，战略控制可分为避免型控制和开关型控制两类。
（3）从控制的切入点来看，企业的战略控制可分为财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制五种。
4.企业战略实施控制系统
（1）企业战略实施控制系统的组成
①战略控制系统：是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部绩效；
②业务控制系统：是指企业的主要下属单位，包括战略业务单元和职能部门两个层次，它们关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为他们规定的目标，业务控制由企业总经理和下属单位负责人进行；
③作业控制系统：是对具体负责作业的工作人员（包括员工及班组）正常活动的控制，他们关注的是他们履行规定的职责及完成作业性目标任务的绩效，作业控制由各基层主管人员进行。
（2）企业战略实施控制系统的特点
①控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；
②控制要与激励相结合；
③控制系统需要有“早期预警系统”，该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉起来，提早纠正偏差。
第三节 基于EVA的企业战略管理
一、战略管理引入EVA指标的原因分析
（一）EVA是评价企业业绩的最佳标准
EVA指标更能反映企业的长期状况。以往的利润、每股收益、投资收益等财务绩效指标都是短期性的，它们都是用账面历史数据反映企业当年经营活动的盈利情况。但是企业某年度的盈利状况并不能反映企业持续的、将来的盈利能力的强弱。且某些年度的高盈利往往是企业的短期行为，是靠损害企业长期利益而得到的，比如削减研发、设备维修、品牌商誉的投入等。因而从利润一类的指标上看不出企业长期的状况如何。
由于EVA鼓励研发、品牌等长期投入行为以及对非经常性收益的扣除，因而EVA指标不仅反映企业一个时点或者企业以往的经营绩效，更能反映企业将来的、长期的盈利能力。
此外，在传统的企业利润目标管理方式下，企业的总利润目标通常是通过其下属各业务部门以利润分解的形式来实现的，各部门都以本部门利润最大化作为经营的主要目标，而忽视对投入资本来源和资本规模的考虑。此外，利润指标不考虑投入资金的机会成本，对企业绩效的评价也仅仅使用了企业经营的部分信息，因此用利润标准来评价企业显得较为片面，甚至容易导致企业忙于追求短期投资回报率而忽视较长战略时期内的企业整体获利水平，不利于企业长期发展。而EVA指标则不然，它从企业整体的长期发展出发，采用现金流量折现评估模式，充分考虑到了不同部门、不同时期所产生价值之间的差异，因此能够较好地反映产生价值所需要的投资大小及投资时机，也比其他任何尺度都更切合企业的实际市场价值。
（二）引入EVA评价方法能够更好地明确企业战略管理目的
战略管理方法的出现与发展是企业管理的一个重要阶段。战略管理对提高企业价值提供了更宏观、更有意义的管理方法。从价值的角度出发，战略管理的最终目的是把握企业价值增值的发展方向，为实现企业增值做出战略性贡献。
然而，战略管理对企业价值的贡献只是在把握企业价值增值的方向，而在企业价值增值量、增值量的控制上并不能提供有效的方法。引入EVA评价方法，对战略管理的效果进行价值评价，恰能充分体现出战略管理的效果。将价值管理和战略管理结合，使企业的各种活动特别是战略性活动，能从企业价值出发，从而为企业价值增值提供良好的方法。更重要的是，价值管理与战略管理的结合将提高企业管理效能，为企业长期实现价值增值打下良好的基础。
（三）EVA是建立稳定的企业经营战略的必要组成部分
与其他管理方法不同的是，价值管理强调价值改善或提升，但却并不是通过财务手段就可以创造价值，它需要强调长期的现金流量回报，而不是逐季度地计较每一股收入的变化；它还需要在整个组织内发展一种管理价值的理念并使之制度化。
可以说，价值管理实施的效果直接影响到企业经营战略目标的执行情况。我国大部分企业在其经营中制订公司计划时，没有强调价值创造，同时在业务绩效的评估中对价值问题也重视不够。要建立真正意义上的现代企业制度，实现规范管理和持续发展，还需要把企业放在一个长期性的、全局性的战略层面上加以考虑，发展以价值为取向的方针来领导和管理企业，围绕价值创造中心确立企业经营优先顺序，调整业务计划，绩效尺度和物质奖励制度。
（四）EVA方法为战略管理提供有效的量化控制手段
在当前的战略管理过程中，战略管理控制通常是定性的控制，虽然说通过财务控制为战略管理提供了一定的量化控制手段，而且在战略管理层次的战略管理会计更进一步确立了这种地位，但从战略管理为企业创造长远价值的目的来看，价值管理很好地解决了战略管理创造企业价值的量化问题。
二、战略管理与EVA相结合的特点
战略管理与EVA价值管理的结合产生了一种新的企业战略管理方法，这种管理方法要求在战略管理中利用价值管理手段进行控制、考核。
战略管理与EVA相结合要求在整个战略过程中始终将价值放在第一位，即以价值为出发点和归宿点。其目的是尽最大的努力赋予企业各种活动以价值，尽可能降低活动成本的同时提高活动的收益，以推动企业价值的增值。同自动化、信息化概念一样，战略管理价值化是一个动态的过程概念，它侧重于企业在动态中的价值增值，它强调企业管理的所有活动必须始终以企业价值为中心，始终围绕企业价值增值展开。
与以往出现的战略管理方法有很大不同的地方在于，战略管理与EVA相结合具有以下两个重要的特征：
（一）企业的价值增值是战略管理关注的首要因素
企业的价值有两个层次的概念，其一是企业整体的价值。企业整体的价值即企业未来收益的资本化（即现值化）。企业价值是衡量企业绩效的最全面的标准，是对企业的全局的、长期的一种考察。这一层次的价值增值是一个长期的动态的概念。企业价值的另一个层次是指企业的价值活动，企业的每一项作业都产生一定的价值；扣除成本，各项作业最终累计为价值的增值。在这个层次上，企业的价值增值是指企业的各项价值增值活动最终累计的结果。这一层次的价值增值是一个静态的概念。企业整体的价值增值是通过企业的价值增值活动来实现的，企业整体的价值增值是由长期的价值增值活动所决定的，或者说，是企业的价值增值活动结果的长期表现。因此，两个层次上的企业价值是在静、动形态上的统一，是价值形成、价值增值和预期价值评估的相辅相成的过程。
企业战略管理与EVA相结合特别重视企业的价值增值，因此也特别重视企业的价值增值活动，在企业价值管理过程中，企业的各种活动围绕价值增值来展开，并以价值增值来衡量各种增值活动的结果。战略管理价值化通常战略性地安排资金运用，把钱用在最能增值的地方，追求并创造资本成本的投资回报。
（二）价值管理是战略管理的重要手段
价值管理作为一种以价值为基础的系统管理，是以价值目标来衡量企业效益的。现代财务管理理论认为公司的价值取决于其未来的现金流量折现，只有公司投入资本的回报超过资本成本时，才会创造价值。以价值为基础的管理特别关注如何运用这些概念进行战略和日常经营决策，同时，也进一步深化了这些概念。基于价值的管理认为，管理阶层适当实施以价值为基础的管理，可以将公司的全局目标、分析技术和管理程序整合在一起，最大限度地实现其价值。
从企业整体层次上的价值出发，价值管理强调企业长期的现金流量回报。价值管理认为人们应该树立一种冷静的、以价值为取向的公司活动观，承认商业的本来意义，即商业就是投资于生产能力，赚取高于资本的机会成本的收益，或者，也可能赚不到这一收益。价值管理的角度在于能够采取局外人的商业观，并愿意捕捉机会，创造价值。而最重要的是，它还需要在整个组织内发展一种管理价值的理念并使之制度化，需要在整个企业员工内部建立的主动的持之以恒的价值观。
从企业价值增值活动层次出发，以价值为基础的管理是一个整体性过程，旨在强调关键的公司价值驱动因素，在整个组织内改善战略和业务决策。这种观点认为价值管理不应将重点放在方法上，更应当关注为什么和如何改变公司文化，就像注意以价值评估作为绩效标准和决策手段一样，应注意组织行为的微妙动向，这就是说是哪些因素驱动了企业的价值增长。虽然说，价值驱动因素其实就是影响公司价值的任何因素，但一般地，需要将价值驱动因素加以整理，以确认对价值影响最大的因素，即关键的价值驱动因素。以价值为基础的管理的一个重要部分是深刻理解哪些绩效因素将实际驱动企业价值。
价值管理的另一个重要之处在于在价值驱动因素确定之后建立企业的价值管理指标体系，这包括价值实现指标体系和价值保障指标体系。指标体系建立的目的是使战略的实施更具有可实施性和可操作性。
三、战略管理与EVA结合的流程
从字面上理解，企业战略是一个名词概念，它是一个静态角度所产生的概念。但管理上所认为的公司战略应是从动态角度来理解，就是说企业战略在动态上应是一个过程，这就是战略管理。企业战略管理价值化强调价值管理理念，因此企业价值化战略过程是一个价值创造、价值保障、价值控制等价值管理的过程。
1.第一阶段：价值化战略制定
价值化战略制定是企业战略管理的起点。与传统战略制定所不同的是，在价值化战略制定的过程中，重点考虑了影响企业价值的因素，需要完成的任务包括：
（1）充分考虑影响企业价值的内外部环境，通过各种战略分析对影响企业发展和企业价值的关键价值因素进行细致、深入的分析；
（2）根据对影响公司价值因素分析的结果，进一步阐述企业的使命，并确定企业的战略目标；
（3）根据企业的企业使命和战略目标，制定企业各种战略。
2.第二阶段：战略业务流程重组
业务流程重组是战略管理价值化的重要手段和内在要求，其最终目的是通过业务流程分析、优化与设计使企业价值的实现过程更加畅通。该过程要完成的任务是：
（1）确定企业战略业务流程环节；
（2）对现有业务流程进行描述，分析找出那些影响企业价值实现的原因；
（3）根据企业战略目标，对企业业务流程进行优化设计；
（4）根据业务流程的需要，对企业的组织机构进行重组，以确定一个有利于企业价值实现的组织结构。
3.第三阶段：战略价值指标体系设计与计划制定
战略管理价值化的一个精髓就是通过寻找价值驱动因素，设计战略价值指标体系，而对战略进行价值化管理。
这也是战略管理价值化的难点和重点。该过程需要完成以下几点任务：
（1）通过企业价值指标分解，寻找企业价值的驱动因素；
（2）根据价值驱动因素，确定企业的公司层、业务层与职能层的价值指标及绩效指标，确定价值规划、价值创造与价值实现等环节的价值指标和绩效指标。
（3）根据企业战略目标，对各战略价值指标进行中长期规划和年度规划，并体现于企业战略价值预算指标和企业年度各种预算报表上。
4.第四阶段：战略价值评估与考核
战略价值评估和考核的重要目的是，一方面通过考核确定企业的价值分配，另一个方面也是更重要的是通过价值考核判断企业战略价值化实施的效果，并对该效果进行分析，为企业战略调整提供及时而有效的反馈信息。该过程要完成的任务包括：
（1）对价值预算计划的完成情况进行考核；
（2）根据指标完成情况提供给企业经营者、员工等在包括工资、奖金、红利、股权、职权、信息、机会、学习等方面的奖励；
（3）对造成价值实现出现偏差的原因和因素进行分析，找出造成偏差的原因；
（4）结合战略实施以来出现的各种市场情况以及将要出现的对企业将要产生影响的因素，对企业战略管理价值化方案进行及时调整。
四、基于EVA的企业战略管理
基于EVA的企业战略管理是以实现企业价值增值为总体目标，实施价值诊断与价值驱动分析、战略规划管理、分析和调整资源配置和业务组合策略、对投资项目开展EVA评价以及设计价值提供策略等五个方面。基于EVA的企业战略制定过程是对影响企业EVA的内外部环境进行充分分析的过程。
（一）企业价值影响因素分析
战略分析是战略制定的前提和重要组成部分。任何企业的存在与发展都是处于一定的环境之中，企业价值及价值增值都是受一定的因素影响。影响企业发展的因素有很多，但并不是所有的因素都能影响企业价值及价值增值。因此，对企业战略的制定者来说，一个必须保持时刻清醒的问题就是在战略分析中应该抓住那些对企业价值有重要影响的关键因素，这里把它们称作关键驱动因素或价值因素。对价值影响因素的分析是战略管理价值化方法与传统战略管理在制定企业战略时的不同之处。
1.外部价值因素分析
外部价值因素分析是战略管理分析的一种思想与方法，其重点是识别和评价影响企业价值及增值、超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件，诸如日益加剧的国外竞争、日益老龄化的社会、信息技术及计算机革命等。外部分析揭示了企业所面对的主要机会与威胁，从而可以使管理者用适当的战略利用机会来回避威胁或减轻这些威胁的影响。外部价值因素分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。正如“有限”一词所表明以及前面所论述的，外部价值因素分析并不是列举无穷多的所有会影响企业经营的因素。相反，它只是确认那些对企业价值有重大影响的关键的、具有做出反应的变化因素。
企业关键的外部价值因素大致可以分为五类：（1）政治法律因素；（2）经济因素；（3）社会、文化和人口因素；（4）技术因素；（5）竞争因素。其中前四项就是通常所说的PEST（political，economics，sociological，and technological）因素，也即宏观因素，第五项则属于产业竞争分析。
2.内部价值因素分析
同外部价值因素分析一样，内部价值因素分析也是战略管理分析的一种思想和方法，其目的主要是确定影响企业价值的优势和劣势，这一过程需要有来自整个企业的管理者和员工代表的参与。内部价值因素分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务、生产作业、研发等方面的信息。同外部价值因素分析一样，内部价值因素分析同样要着重研究对企业有重大影响的关键性因素，以确定公司的优势和劣势。企业的内部价值因素分析一般包括以下几点：
（1）经营资源分析
经营资源是指能够给企业价值及价值增值带来竞争优势或劣势的任何要素，既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。
对企业经营资源的分析一般采用波特的价值链分析方法。所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链分析的重点即是要把握企业的各种价值活动，包括企业的基本活动和辅助活动。
价值链分析的另一个重点就是对整个行业的价值链体系的分析。一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。供应商的价值链有着重要的意义，那是因为供应商在创造和供应公司所购买的用于自己的价值链之中的生产投入时既要开展一定的活动还要承担成本，这些生产投入的成本和质量影响公司自己的成本或差异化能力。公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将降低自己的竞争力——这是公司要同供应商紧密合作或结成伙伴关系的强大理由。前向渠道的价值链之所以重要，是因为：①下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分；②前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度。这也说明公司必须同前向渠道联盟进行面前合作，改造或者重新设计它们的价值链，以提高它们的共同竞争力。
对企业经营资源分析的目的是要进行资源价值审核。资源价值审核要解决的主要问题是：分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性价值资源，它在何种程度上影响企业价值、支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。
（2）价值创造能力分析
对企业价值创造能力的分析包括财务能力、营销能力、组织效能、企业文化等方面的分析。
①财务能力分析
财务能力分析的目的是清楚地分析出企业财务及经营状况的优劣势，以确定企业价值创造的能力和战略的实现程度。
EVA完成情况分析：主要分析EVA指标、ΔEVA指标、EVA率指标（EVA率=EVA÷投入资本）、EVA与营业收入比、EVA与总资产比等指标；
发展能力分析：主要分析营业收入增长率、固定资产增长率和总资产增长率等指标；
营运能力分析：主要分析存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率和总资产周转率等指标；
盈利能力分析：主要分析主营业务毛利率、成本费用率（成本费用÷营业收入）、净资产收益率等指标；
②营销能力分析
对生产、流通企业来讲，营销能力是企业能力的重要组成部分。它包括产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力、市场决策能力等具体的市场能力。
③组织效能分析
组织效能分析的目的是确定企业组织的有效性、组织活动的可管理性。具体包括企业组织是否具有良好的有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权对等原则等，以及企业组织的管理层次和幅度的合理性问题、职责和职权的对等性问题等。
④企业文化分析
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。但不适应时，则成为严重劣势。因此，企业文化分析应当成为企业能力分析不可或缺的部分，它包括对企业文化特征、文化建设过程、文化与目标、战略的一致性、文化的环境适应性等。
（3）核心能力分析
核心能力是指居于核心地位、对企业价值及其增值有重要作用并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。
企业一般在以下方面容易形成核心能力：市场和事业的开拓能力、对消费者福利贡献的能力、阻挡竞争者模仿的能力，企业技术与研发能力等。对企业核心能力的确定。企业核心能力一般是通过占用性、耐久性、转移性、复制性等评价标准来衡量。
（二）基于EVA的SWOT分析
SWOT分析是企业战略分析中经常使用的功能强大的分析工具：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁却可能完全不同，因此两者之间又有紧密联系。
企业应以价值为基础配置资源，制定企业价值提升策略。将资源配置在那些能创造价值的业务单元，并根据企业的战略规划和EVA创造能力，设计不同的价值提升策略。
1.对现有资产进行全面管理，处置不创造价值的资产。
2.调整现有资源配置，改善现有资产的价值创造能力。
3.对投资回报率高于资本成本率的项目，加大投资规模，提高总体资产的价值创造能力。
集团公司应针对不同类型的项目，在资源配置上应采取不同的平衡手段。融资渠道差异分析：对于①类项目，集团应重点投入，在资源配置上重点倾斜；对于②B类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于②A类项目，主要采取权益资本的方式筹资；对于③类项目则应及时撤资。激励方式的差异：对于①类及②B类项目，激励上应平衡EVA及ΔEVA，而对于②A类项目激励时则应侧重于EVA的改善值（ΔEVA。）
（三）基于EVA的战略规划
以EVA为核心的战略管理不仅仅只是采用了一些“时髦”的新型业绩指标（EVA），关键在于理念的转变。而想要持之以恒地提升企业长期价值创造能力，关键在于从创造价值出发制定企业发展战略。
通常公司的战略规划往往与业务计划脱节、经营计划又往往与公司的预算脱节。而实施EVA价值管理的公司，为使股东价值最大化，战略规划过程本身必须以价值为导向，企业的战略规划、经营计划和预算也必须紧密衔接。
国资委自2010年开始对所有央企全面推行经济增加值考核，因此，在EVA作为央企业绩考核核心指标的前提下，央企现行战略制定的习惯性做法和规范，或者说战略制定的游戏规则均将发生根本性的变革。
央企若不与时俱进，及时建立战略制定的价值评价体系，将会陷入规模与价值相互冲突或指标间变化方向分歧的困境之中。例如，进入或退出某一产业、加大或减少对某一产品或服务的投入，可能会增加利润但却减少EVA，或者相反；而综合业绩考核得分是增加还是减少、是否实现最大化，却无从判断。在这种情况下，央企的资源配置将难以优化或将处于盲目状态，特别是当考核期结束时，央企的努力与其负责人的贡献衡量、激励薪酬可能出现事与愿违的结果。特别是在EVA为年度考核的情况下，2010年起及其后各年的央企负责人经营业绩考核，如不解决双重指标的对立问题，价值管理将难以达到预期的效果，央企负责人的努力、贡献将很可能与其薪酬水平背道而驰。
因此，在相互对立的指标之间建立协同关系，唯一可行的途径只能是建立战略制定的价值评价体系，即对战略制定过程中的各个环节，针对不同战略选择，同时计算利润与EVA指标的预期数值，并据其进一步计算业绩考核的综合得分与高管薪酬的水平，然后，根据综合得分与高管薪酬水平的比较和最大化模拟测算，以选择并制定最优战略。
以EVA为导向的规模发展应逐步成为集团发展的主流方式。央企应以最少的资本占用获取最多的收入，这是EVA式的规模发展方式。其基本做法是：
（1）将资本占用量大、非自身专长的业务外包，尽可能采用经营租赁方式；
（2）寻求减少存货的及时供货工作流程与供货模式；
（3）处置闲置与低效率的资产；
（4）开发、培育未来有高附加值的品牌；
（5）控制产业链中资源相对稀缺、进入门槛较高的战略性经营环节；
（6）从多项投资项目方案中选择EVA预期或模拟数值最大的方案，等等。
随着资本节约理念的发展逐步占据主流地位，并购活动的门槛可以根据投资领域的风险特征适度提高，以进一步提高资产的质量，使集团的发展进入良性循环的轨道。
用两个案例来做具体说明。曾经有一家大型国际汽车零部件供应商做出了一个重大的战略调整，该公司分析了汽车零部件零售服务的利润率（10%～20%）比生产制造（5%～10%）多，转而开始在全球大规模开展实施其零部件零售业务，但几年后以失败而告终。因为零部件零售业务虽然利润率较高，但其所带来的高库存和高应收账款占用了极大的资本，由此所产生的高额资本成本最终导致企业的生产经营陷入困境。
第二个案例是一家高速发展的设备制造企业，通过托管和直接投资的方式分别在南方和北方获得了两家工厂。南方工厂是自己投资兴建的，利润率为10%～15%；北方的工厂是托管所得，不用出资购买，只需要包销其所生产的产品，利润率只有1%。公司管理层因此担心北方工厂的前景。但实际上核算下来，北方工厂因不占用资本，不产生资本成本，它的经济增加值是正的，能为股东创造价值。
（四）确定中长期EVA目标和年度EVA目标
在企业战略制定的过程中，我们根据对企业使命的描述确定了企业的战略目标。而战略目标的实现是分阶段性，这就形成企业中长期目标和年度目标。企业中长期目标是对战略目标的一种分解，年度目标则是对中长期目标的再分解。不同于传统战略管理的目标分解，在基于EVA的战略管理方法下，企业的中长期目标是以企业战略目标为基本出发点，确定中长期EVA目标和年度EVA目标。
EVA的年度目标是基于EVA战略管理方法的一种重要实施手段，它为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，它明确指出了业务流程各环节之中各职能部门需要完成的具体价值任务，具有较强的可操作性。结合企业财务年度预算，企业的战略年度计划可以形成如下基本形式：
其一，中长期EVA目标年度计划表。中长期EVA目标年度计划表不仅确定从企业层面中长期EVA指标、年度EVA指标以及完成这些价值指标的财务驱动指标和业务驱动指标等不同层次的数据，同时也为企业年度预算报表编制提供一定的基础。
其二，企业年度预算报表。企业年度预算报表是一种计划表，它包括企业经营损益、企业资产负债表、企业现金流量表等年度预算体系表。在战略管理价值化方法下，企业年度预算报表不完全等同于会计学上的预算报表，其报表编制是一种不断滚动的流程，它需要根据实际绩效及时而准确地更正。
