价值管理（value based management，VBM）是20世纪80年代在美国出现的，自90年代以来价值管理的思想在西方企业中受到追捧。国外许多著名企业实施以价值为基础的管理并取得了很大的成功，诸如微软、英特尔、可口可乐、西门子等公司都是价值管理的实践者和受益者。国内公司如青岛啤酒、中化国际、上海宝钢、东风汽车也进行了EVA价值管理的尝试，取得了一定的成效。在价值管理越来越受到重视的今天，以股东价值最大化作为现代企业财务管理目标已是不争的事实。
价值管理（VBM）的基本原理很简单。只有公司投入资本的回报率超过投入资本的资本成本率时，公司才会创造价值。价值管理将这个思想予以延伸，并注重于企业应如何运用这个理念来进行总体战略的制定和日常经营的决策。价值管理若得到有效实施，它将会成为管理层有效整合公司总体目标，分析方法和管理程序的有力工具，并使管理层能专注于那些驱动价值增长的关键因素上。
价值管理要求企业管理者必须学会运用以价值为基础的业绩评价标准，以此做出更好的决策，它需要在管理好传统的利润表的同时，还要管理好资产负债表，从而平衡好资金的效益和资金的周转与使用效率，以及平衡好长期和短期的各项发展因素。价值管理若得以顺利实施，它将使企业受益无穷。价值管理能使企业持续进行结构调整，以实现股东价值最大化。
第一节 价值管理的内涵与特征
一、企业价值与价值管理的内涵
（一）企业价值的内涵
我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。企业再造、过程创新等名词变得十分普通，企业的概念不再局限于企业内部组织，已扩展到企业外部整个供应链上，包括供应商和客户。《财富》杂志的一项调查（Fortune，1996）要求一万多名经理、董事和金融分析家根据下列8项标准排列出在他们的行业内位居前10位的美国大公司。这8项标准是：（1）管理水平；（2）产品和服务质量；（3）吸引、开发和保留人才的能力；（4）作为一项长期投资的公司价值；（5）全部资产的使用；（6）财务的稳定；（7）创新能力；（8）社会责任和环境责任。衡量企业优劣的标准不再是利润，而应该是一个综合的竞争能力指标，这个能力指标就是“企业的价值”。美国德高望重的企业管理教育家安佳·V·扎柯尔指出，价值创造是任何一个组织和个人的核心使命。被称为全球第一CEO的通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）说：“你如不花点时间想想怎样使每个人创造更大的价值，你就不会有机会。”罗辉（2005）认为，所谓企业价值，是指在特定的制度安排与管理方式下，企业人力资本运营物质资本所表现出来的，也就是被市场所认可的创造经济剩余（EVA）的能力。李晓明（2003）认为企业价值是指投资企业预期经营现金流量的现值，是把未来年份的预测现金流量用含有资本成本和风险成本的折现率折算为现值，这需考虑资本的市场风险成本和利润增长，一项投资如果回报高于同样风险下的资本成本，便创造增值资本价值、公司的投资回报率越高，资本的边际收益越大，如果加大投资将产生更多的现金流量和更高的价值。
企业价值有两个层次。一是企业整体价值，它使企业未来收益资本化，即现值化。科普兰（1998）等认为，未来现金流量折现可以精确、可靠地描述公司价值。他们通过实证研究表明，现金流量折现与企业的市场价值密切相关。这一层次的企业价值是一个长期、动态的概念。企业价值是衡量企业绩效的最全面标准。科普兰指出：“价值之所以最佳，全在于它是要求完整信息的唯一标准。为判断价值创造，必须具备长远观点，能够在损益表和资产负债表上处理所有现金流量，并了解如何在风险调整基础上比较不同时期的现金流量。没有完整的信息，几乎无法做出妥善决定，而其他绩效标准，都不需要完整信息。”企业价值的另一个层次是指企业的价值活动，企业的每一项作业都产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值。迈克尔·波特（1997）提出价值链概念，而詹姆斯·迈天（1999）则用价值流概念来说明。在这个层次，企业的价值增值是指企业的各项价值增值活动最终累计的结果。这一层次的价值增值是一个静态的概念。企业整体的价值增值是通过企业的价值增值活动实现的，企业整体的价值增值是由长期的企业价值增值活动所决定的，或者说，是企业的价值增值活动结果的长期表现。
价值有两种表现形式。一种是企业外在价值，即企业外部投资者认定企业的投资价值，对于上市公司而言就是股票市值；另一种是企业内在价值，即客户的价值。迈克尔·波特（1997）说过：“企业的价值最终应体现为客户的价值。”所谓客户的价值是指能为客户提供利益和尽可能新的东西，包括使用功能、专有权、方便等。客户的价值可以表示为客户效用与所付价格的比。即：价值=效用/价格。引入客户价值观念是倡导一种经营理念。雷顿柏克（Reidenbach）等指出，每个企业都有自己的经营理念，这一理念有一套关于组织如何与顾客打交道的信仰和假设，一个组织的经营理念决定了其经营方式。企业最初的经营理念是生产导向的理念（production philosophy），这种理念是适合于卖方市场的理念；以后是销售导向的理念（sale philosophy），这种理念是适合于买方市场的理念；后来转为市场导向的理念（market philosophy）；现在企业应该是以顾客价值为导向的理念（customer philosophy），这是一种全新的理念。21世纪的企业应该树立企业的一切价值增值活动都应以顾客为中心的观念，通过为顾客提供价值来获得价值增值。
（二）价值管理的内涵
1995年，《财富》（Fortune）提到当通用电气公司的前执行总裁杰克·韦尔奇被问到他为谁的利益而经营公司时，他回答说：“我们都在试图使股东、雇员和社会之间达到适当的平衡。但这可不容易，因为如果最终不能使股东满意，我们就无法机动灵活地去照顾雇员或社会。在我们这个社会中，不管你愿不愿意，都必须让股东满意。”怎样才能让股东满意呢？可口可乐公司的执行总裁罗伯拓·戈瑞塔（Roberto Goizueta）坚信，管理者应最大限度地增加股东的财富。他说过：“管理人员拿薪水不是为了使股东舒适，而是为了使股东富有。”为什么有些公司能为股东创造价值，而有些公司却不能呢？价值创造来源于对机会的把握和运用，必须能够发现机会，在某些情况下还要能够创造机会，这是孕育经营战略的土壤，即所谓的价值管理理念。波特（1985）认为价值链理论从企业价值创造流程角度考察各种经营活动，认为企业存在五种基本价值活动和四种辅助价值活动。五种基本价值活动包括内勤、生产经营、外勤、市场营销和服务，四种辅助价值活动分别是企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。价值链理论认为，企业正是通过这些价值活动为客户创造价值的，价值链上的基本价值活动和辅助价值活动都是价值创造活动。因此，企业应该将有限的资源投入到最擅长的价值活动中去，更有效率地创造客户价值，才能获得竞争优势。可以将这些能够为企业带来竞争优势的价值活动称之为战略价值活动，企业的竞争优势就体现为这些战略价值活动创造客户价值的优势。
那么什么是价值管理呢？1994年，当大多数企业管理人员正在按照传统的绩效标准为创造股东价值的企业战略浴血奋战时，詹姆斯·M·麦克·塔格特（James M。Mc Taggart）发表了价值管理理论的分水岭之作《价值命令》，提出了价值管理（managing for value）的观念，构建了股东价值管理的一个全新架构。特别是阿尔佛雷德·拉帕波特（Alfred Rappaport，1986）提出的贴现现金流模型使价值最大化不仅成为一种管理理念，也变成一种可操作的管理技术，从此基于价值的企业管理（VBM）成为战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音（汤谷良，2003）。现代企业愈来愈重视价值管理，例如美国著名管理学家迈克尔·波特提出价值链分析（value chain analysis），美国管理学教授詹姆斯·迈天提出的价值流管理（value current management）理论和美国会计学家汤姆·科普兰提出的价值管理（value management）理论已被管理界广泛接受。近几十年来，国外学术界和企业界进行了许多有关企业价值理论问题的研究，并取得了一些重要成果，这些成果主要集中在企业资本结构理论、风险收益与资产定价理论、企业并购理论、企业价值评估理论和企业竞争战略理论等诸多理论之中，价值管理已成为现代企业管理的核心理念。
美国学者肯·布兰查（Ken Blanchard）在《价值管理》一书中提出：价值管理即是依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动（Mark，2002）。企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动去为股东创造长期的价值。并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励（Marsh，1999）。汤姆·科普兰认为价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。价值管理要求企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据外部环境与企业内部资源变化，找出关键的企业价值驱动因素，合理确定企业的战略与运营方案，以驱动整个组织的各个层次创造价值。公司的价值来源于3个广泛的决策领域：公司战略、公司理财和公司治理（张进智，王春，2004）。企业价值管理是将公司的全局目标、财务分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地实现其价值创造的经营目标（李晓明，2003）。
汪平在《基于价值的企业管理》（2005）一文中对从不同角度进行的价值管理的众多不同定义进行了归纳和总结，认为关于对价值管理的定义，大概可分为以下三类：（1）据以价值为基础的管理的结果的定义：以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法，其推动哲学是通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值（Simms，2001）。以价值为基础的管理是一个管理框架。该框架可用于计量业绩，更重要的是用于控制公司业务，从而为股东创造出较高的长期价值并满足资本市场和产品市场的要求（Ronte，1999）。以价值为基础的管理是一种新的管理方法，它关注于真正的价值而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值（Christopher and Ryals，1999）。（2）按照以价值为基础的管理的过程来定义：以价值为基础的管理是一种全面的管理手段，它包含了重新定义的目标、重新设计的结构和体系、更新了的战略和经营程序以及修补了的人力资源实践。以价值为基础的管理不是一个速成的方案，而是一条需要坚持和投入的道路（Boulos，Haspeslagh and Noda，2001）。（3）结合以价值为基础的管理的过程和成果来定义：以价值为基础的管理是一种管理方法，其主要目的是最大化股东的财富。公司的目标、体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧的围绕着股东财富最大化这一目标而展开（Amold，1998）。
关于价值的管理，不同领域的学者还站在不同的角度对其进行研究。从企业管理的角度讲，是对传统管理方式的扬弃，是一种全新的系统管理理念和管理模式；从企业理财的角度讲，是一种深刻而系统的理财变革，是一种超级理财模式；从企业制度安排的角度讲，是一种新的激励与约束方略，并为企业绩效评估提供了新的指标体系。在企业的经营实践中，则往往是通过组织调整、财务计划、策略选择、薪酬设计、流程再造、资产重组、股市运作等资源整合方式，解决价值创造流程中的障碍，努力为企业创造财富，为物质和人力两类资本意义上的股东创造经济剩余，不断提高企业的市场价值，并增强企业物质和人力两类资本意义上的股东及其他利益相关者对企业收益和发展的预期（罗辉，2005）。
从某种意义上讲，价值管理（VBM）是众多商业学科和商业主题的综合。从财务角度而言，VBM将创造股东价值这一目标同折现现金流量估价模式或EVA模式结合了起来。从公司战略角度而言，价值创造是投资于同现存的以及潜在的竞争者都存在某种相对优势的公司的结果。从会计角度而言，VBM采纳了公司会计报表的基本结构，并根据自身的要求进行了修改，最后，从组织行为学的角度而言，VBM认为评价和奖励对于引导员工的行为很重要。因而VBM系统是由一套旨在鼓励员工为股东价值而设计的评价和激励系统构成的（约翰·D·马丁等，2000）。约翰·D·马丁、J。威廉姆·佩蒂更是提出价值管理系统的理念，VBM系统所涉及的关键因素，这些因素可以用来建立和维持一个可持续的价值创造循环系统。强调可持续性，是因为价值是战略性和经营性决策循环的长期结果。VBM系统最基本的前提是，为了保证财富创造过程，必须用同股东价值直接相关的评价和报酬指标来衡量管理业绩。
本书认为价值管理（value based management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法。价值管理的目的就是实现企业使命（经营理念）、实现企业使命和目的的经营战略、企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、企业文化、企业沟通、企业组织形态、决策系统和决策流程、绩效管理系统和流程、薪酬回报系统和流程，与企业所要追求的价值和目的之间的一致性。
通常而言，企业的价值管理包括公司战略、公司理财和公司治理3个领域的决策。
股东价值管理主要包括资本管理、业务单位价值管理、风险管理和与投资者的沟通。
价值管理包括三个要素：
1.创造价值（creating value），企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略；
2.管理价值（managing for value），包括企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力等；
3.衡量价值（measuring value），即企业价值评估。
需要说明的是，虽然价值管理（VBM）在各个公司的应用都不尽相同，但价值管理大致都包括六个基本步骤鉴于企业当前的现状，全面评价企业的总体目标、战略、计划和控制系统实施的有效性，如存在重大缺陷应及时予以修正。
通常而言，企业的价值管理也可按照以下三个步骤来开展：
第一个步骤，建立价值思维。价值管理，第一步就是确立价值最大化为公司的终极财务目标，此外，高层管理阶层必须明白如何权衡这一财务目标相对于其他目标的轻重缓急。除财务目标外，公司需要制定非财务目标，如客户满意度、产品创新和雇员满意程度等，以激励和指导雇员的行为，因为许多人并不关心价值创造。
第二个步骤，开展价值驱动因素分析。价值管理的一个重要组成部分是深刻理解哪些绩效变数将实际驱动企业价值，即称之为关键的价值驱动因素。虽然价值驱动因素其实就是影响公司价值的任何变数，但为方便起见，需要将价值驱动因素加以整理，以确认对价值影响最大的因素，并指定可以帮助公司实现其指标的个人来承担责任。确定价值驱动因素，必须细致入微，使之与处在生产线管理人员直接控制下的决策变数加以配合。
第三个步骤，明确价值管理程序。采取关注价值的思维方式并找出价值驱动因素，只做完了事情的一半。完整的价值管理至少应该包括四个重要的程序：首先，公司制定公司价值最大化的战略；其次，公司从价值驱动因素的角度，将战略化为短期和长期绩效指标；再次，制订行动计划或预算，以确定在未来12个月左右为实现这些指标将要采取的步骤；最后，确立绩效尺度和奖励制度，以根据指标来监测绩效，并鼓励雇员实现其目标。这四个因素还在整个公司、经营单位和职能及营业层面相互贯穿。显然，一个公司要想实现其价值创造目标，其战略和绩效指标必须从上到下保持一致。
二、价值管理的特征
价值管理是从“价值”这个视角来看待整个企业，因此，整个企业管理就是价值管理，而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现价值战略的职能活动。价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑，它强调的是一种整体视角和观念，与传统的财务管理区别显著。其主要特征如下：
1.重视企业可持续发展能力
所谓“可持续发展”是指：“在不牺牲子孙后代需要的情况下，满足我们这代人的需要”（1987年4月世界环境与发展委员会发表的《我们共同的未来》中的定义）。重视企业的可持续发展能力是价值管理的又一重要特征。与之相对的利润管理之所以逐渐被现代企业所摒弃，关键原因在于利润管理中对利润最大化的追求破坏了企业赖于持续发展的内部机制，造成企业的短期行为，从而造成利润管理企业的普遍“短命”结果。
由于在对企业价值进行的估算中，始终包含一个假设，即估价是在企业持续经营状态下进行的。决定企业价值的基本因素除未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本以外，必然还包括企业存续期这一重要因素。即能否实现股东价值最大化不取决于企业在以往时期里所获得的收益，而是取决于企业在未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小，以及未来存续期的长短。企业的持续存在，既是对投资者利益的最好保障，又是整个社会保持稳定和繁荣的重要基础。因此，企业价值管理必须重视可持续发展或者说长期性这一特征。
2.奉行“现金流量至上，资本成本最低”原则
这一观点强调，对上市公司的股票价格和非上市公司的公司财富来说，公司价值是比每股收益、销售和利润增长或其他传统会计指标更为重要的决定因素。公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据，而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量。自由现金流量的变化代表着公司实际的、可控制支配的财富的变化。公司价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小，公司价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。
所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企业投资活动风险程度的大小，取决于投资者对投资报酬率的要求。从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净现值为负，不仅不会增加价值，反而会减损价值；从投资者的角度讲，资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。因此，资本成本又常被称为：必要报酬率（required return）和折现率（discount rate）。可见，资本成本取决于企业投资项目的风险程度。如果企业不能通过实物投资提供这一要求的报酬率水平，投资者就只能放弃在该企业的投资而转投他处。
3.公司价值由多因素驱动
按照拉帕波特的价值模型，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类因素，包括销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等。价值管理应该回答的问题是从长期财务目标开始，并将之与某些行动结果联系起来，这些行动必须在财务指标、业务流程、内部流程，最后是员工及系统中实施，公司在为股东寻求利润与财富的同时，满足了管理者、债权人、供应商、顾客、员工、政府等的共同价值需求，所以有人认为公司价值最大化的目标本身就是一个多方利益协调且最终达到总和最大化的过程。
4.价值管理以“过程”为导向，并且是长期的
价值管理强调管理是一个社会过程，要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面，包括战略、组织、计划、控制、评价等，特别关注如何运用价值观念进行战略和日常经营决策。
管理层实施以价值为基础的管理，可以将公司的全局目标、价值诊断和管理程序、业绩考核与激励整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地实现其价值。这些行动主要涉及人和人之间的关系，具有鲜明的社会过程性。因此，所谓价值管理理论就是要就价值来论管理，体现管理的社会过程，立足于组织结构和治理环境，从实现公司战略目标，提高其核心竞争能力的角度重新解读管理功能。
要对企业价值的完整信息进行判断，必须具备长远观点能够在损益表和资产负债表上处理所有现金流量，并了解加何在风险调整基础上比较不同时期的现金流量。价值之外的其他标准对信息的使用不充分，因此不利于决策。经理人员经常面对各种选择。他们往往看重短期方针，造成短视行为。
5.以资本市场为依托
价值管理活动的展开几乎都以资本市场为背景，价值管理理论的形成和发展更是离不开发达、完善的资本市场。尤其是20世纪80年代公司控制权市场的出现，发端于公司控制权市场上的恶意收购活动，更是直接导致了价值管理理论和实践的产生和发展。公司杠杆收购（LBO）的发生对公司的CEO，甚至大公司的CEO提了个醒，他们要么通过改善公司业绩来提高公司的股价，要么面对敌意收购的威胁。总之，20世纪80年代公司控制权市场的活跃使人们开始史无前例地对公司管理者进行规范（约翰·D·马丁等，2000）。另外，在完善的资本市场，投资者高度分散，为了有效地聚拢投资者的人气和资金，企业管理当局也将不得不进行价值管理。而且，价值管理的结果能够得以实现的基本条件也在于股票市场效率很高的状态下，股票价格能够基本反映公司管理当局的管理绩效。可见，在经济金融化日益深化的现代社会中，将证券市场的价格机制引入企业价值的生成和管理过程中，是企业管理者的不得已而为之的必然选择，因而可以毫无疑问地讲，以资本市场为依托成为价值管理的基本特征。
6.价值管理需要价值度量指标
没有度量，就没有管理（no measures，no management）。度量什么就得到什么（you get what you measure）。价值度量指标与价值管理相互促进，不分先后。传统的业绩度量指标有净利润、股东权益收益率、资产报酬率、每股收益、市盈率。之后产生了更针对于股东价值评价的股东增加值SVA和经济增加值EVA。在所有价值度量指标中，影响最大、应用比较成功的要属EVA。
7.人的价值实现是公司价值管理的实质内涵
在价值管理过程中，只有充分发挥人的主观性和能动性，才能有效利用企业的各项资源，并将企业拥有和控制的各种资源转化为可以带来增值的资本，因为人的创造力和对功的渴求才是企业价值的真正源泉。在企业的日常活动和决策中体现价值思维方式。关注价值的思维必须得到企业管理人员的拥护，成为改进决策的一条重要途径。以价值为基础的管理能否坚持下去，要看最终能否带动公司的全体员工参与进来，关注价值和创造价值的企业文化。在公司价值管理模式下，公司的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解，落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现，成功的价值管理需要整个组织所有成员（从经理层到基层员工）的认可、支持，每个人应可以感觉到自己是股东价值创造过程中的一分子。在企业内部只有建立了创新型企业价值化，管理层和全体员工齐心协力，积极参与，进行团队合作，才能够保证值管理的成功实施。也就是说，人本管理与价值管理是密不可分的。
第二节 价值管理评价
一、价值管理的优点
实施价值管理主要有以下几个优点：
1.有助于企业实现价值最大化、是企业持续发展的关键
价值管理是以价值创造为核心的新型企业管理系统，以提高企业的实际市场价值为目标，从战略角度对企业资源进行系统的整合与优化，即通过合理经营，采用最优的财务决策，考虑资金的时间价值和风险价值的情况下，使企业的总价值达到最高。
通过价值评估，可以对企业价值进行定量描述，根据企业价值变动趋势，判断企业价值在什么条件下可以达到最大化，为企业改进管理提供参考。
在急剧变幻的市场中，企业只有使自身价值不断提升，才能获得持续发展的生命力，因此抓好价值管理具有决定性意义。实行价值管理有助于引导企业改善决策与经营，加强管理创新，从而真正在企业中建立现代企业制度，实现企业的可持续发展。企业管理的深刻本质就是价值管理。
企业价值最大化要求企业利益相关各方的价值同步实现，而不仅仅实现股东价值。经营公司为股东创造价值的同时，也为其他类别的利益所得者带来利益，即股东价值最大化目标的实现不要以损害其他利益所有者的价值为代价，便是价值管理的目标所在。企业是一个社会组织，既要与其他组织发生广泛的经济联系，又要承担一定的社会责任，这就要求企业应使所有者、经营者、员工、顾客、供应商及社会均满意，才能避免企业价值链的断裂，使企业价值不断放大，实现价值最大化的目标。
2.为企业价值管理提供动态反映、提高组织效率
由于企业面临的市场环境在不断变动，企业的经营状况也在发生变化，因此企业价值不断变动，要求财务人员必须通过调整经营策略和财务策略，保持企业价值的动态反映。
价值是衡量企业绩效的最佳标准，价值标准从企业整体的长期发展出发，采用EVA折现评估模式，较好地反映了产生价值所需的投资大小及投资时机，比其他任何尺度都更切合企业的实际市场价值。价值管理可以帮助企业确定应予采纳的具体财务绩效指标并分解到各基础单位，明确后续衡量办法；在矛盾的目标选择中以关键的价值驱动因素做出权衡，并在不同的战略间做出决定；评估实现战略的特定资源等。因此，价值管理对改善企业的组织结构，提高组织效率具有极为重要的作用和意义。
3.可以作为衡量企业业绩的重要指标
由于价值是反映企业资本经营完整信息的唯一标准，尽管对公司绩效另有其他衡量标准，但都不如价值标准这样全面。在公司的市场价值与其现金流量折现之间；存在着紧密的联系。VBM的一个重要优点就是它旗帜鲜明地将增进股东价值作为其整个体系的根本目标和出发点，VBM各个组成要素都是在这一鲜明目标的统治或者指引下，不允许任何的偏离，绩效评价体系作为VBM框架体系的一个重要组成部分，显然也不例外。企业的最重要指标，是企业各项决策的最基本依据，决策最终取决于是否会增加企业的价值。随着企业经营权与所有权的分离，如何有效评价管理者已成为一个重要问题，将企业价值增值情况作为重要指标，为企业管理水平的优劣提供评判标准。
4.管理者的决策重点着眼于价值的驱动因素
采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在企业内部传达管理部门的期待目标。
5.有利于资本市场的健康发展
随着资本活跃，对于兼并收购中企业价值的定价成为一个失败的一个主要原因是目标企业的定价过高，对于目标企业的价值进行合理评估，确定适合兼并收购活动的成功。同时，为了回避投资风险市场价格的差别，并进行理性投资是一项好的选择确定股票的内在价值，进而确定股票价格波动的投资者的投资决策提供科学依据。
另有学者对价值管理的优点总结为以下几点：稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化；提高了企业的透明度；帮助企业应对日益全球化的和解除管制的资本市场；协同企业高管与股东及其他利益相关者之间的利益；促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间的交流与沟通；促进企业内部的战略交流与沟通；防止低估企业股价的情况出现；优先管理事项明晰；提高了经营决策水平和质量；帮助平衡企业短、中、长期经营目标；鼓励能够实现价值创造的投资行为；合理分配企业资源；企业规划和预算系统流线化；设置有效的薪酬回报系统和目标；促进并购股份的使用；防止企业被兼并情况的出现以及有效管理日益增加的经营复杂性和风险不确定性。
二、价值管理实施中需注意的问题
价值管理作为一种趋势，国外发展较早也较快，这与国外经济环境如资本市场和公司治理等比较完善有密切关系。而在我国，已有个别企业和少量学者开始对其进行应用、探索和研究，但还不成熟。其实价值管理客观存在于企业的日常运行中，或许只是没有被有意识地应用而已。有效地实施价值管理应做好以下几方面：
1.以股东价值最大化目标为指引确立企业的终极财务目标和非财务目标
企业经营失败的主要原因在于没有明确的目标，或者多目标并存导致企业无的放矢。以价值创造为核心的价值管理要求企业根据EVA价值尺度来确定长期的价值创造目标，并分解为较短时期内的财务目标如EVA，逐期加以实现。另一方面企业还要制定非财务目标，如产品创新能力、客户满意度和员工满意度等，以激励和充分开发人的价值创造潜力。
2.重视并深入分析构成企业价值的价值链系统，确定关键的价值驱动因素
企业在实际生产经营过程中，需分析价值的驱动因素，才能将管理行为与企业价值联系起来，从而使价值管理有效地实施。价值链构成企业的生命链，各环节相互联系和影响，在某一时期或企业的某一层次上，关键的价值驱动因素可能体现在价值链中的不同环节。因此，要确定企业关键的价值驱动因素，就应深入分析价值链，分析如何从具体层面上提升企业价值。
3.在企业中建立科学的价值管理组织体系，在组织内营造一种价值意识
价值管理最终要靠人来实施。在企业的日常经营活动和各项决策中，要体现价值管理的思维方式，使其真正发挥作用，需要企业领导的支持、员工的培训、完整的经营活动信息、组织内上下之间良好的沟通与协调、公平的奖励制度等。因此，企业首先应建立起科学的组织体系，为价值管理的推行提供保证；其次，制定恰当的管理程序，明确组织内的领导关系、沟通方式、绩效评价标准、价值评估方法、奖励制度等；再次，对各层管理人员及员工进行培训，在组织内营造一种价值意识；最后，培育时时处处以价值创造为核心的理念，全面实施价值管理。
4.价值管理是复杂的系统工程
价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化进行变革。因此，价值管理对企业来说无疑是一项大规模的工程。为了确保成功，需要投入大量的时间、资源以及耐心。价值管理听起来似乎要比企业战略简单得多，但事实并非如此。对企业来说，它们都是复杂的系统工程。EVA、绩效管理（performance management）和平衡计分卡（balanced scorecard）都是非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲，所以，陷入这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法都是不明智和不可取的。对价值创造的衡量必须谨慎小心，避免失误，否则将会导致价值破坏。另外，价值管理需要一个强有力的CEO及执行委员会的支持。实行全面的企业培训或进行管理咨询虽然是明智的、必须的，但有时候也是相当昂贵的。至今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。不管企业选择何种管理方法，它们总有缺陷，企业在执行过程中必须要考虑到这一点。
第三节EVA价值管理模型与流程
一、价值管理与EVA
价值管理离不开有效的衡量和驱动指标，这个指标既要和企业价值存在天然联系，能够说明价值的来源，同时又能对期间经营质量做出判断和对经营活动提供支持和引导，从而便于依据该指标建立基于价值的管理。众所周知，投资项目的评价主要采用净现值（NPV）法，项目期满后的NPV比较容易得到，但企业作为项目的集合体，经营期间总有些项目未到期，那么计算企业某个期间的价值增量就成为难题，要求对企业的期初、期末价值做出相对准确的估计和预测。
（一）价值管理模块
严谨、现代意义上的企业价值理论源于米勒（Miller）与莫迪里阿尼（Modigliani）两教授在1958年所提出的MM无公司税资本结构模型。MM理论的提出，奠定了现代企业价值理论的基础。由于企业价值内在的丰富性和复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制企业价值及其最大化的形成过程。基于对企业价值进行观察的不同角度，形成了多种企业价值评价模式。价值管理模型由四个基本模块组成：公司价值模块、公司战略模块、公司理财模块和公司治理模块。公司价值模块对公司价值进行了定义。公司战略模块在公司价值和特定的公司战略之间建立了明确的联系。公司理财模块描述了可为公司采用的能够增加公司价值的财务政策。公司治理模块则解释了一些可以促进价值创造的高层管理政策和措施（如绩效评估、薪酬体系以及与投资公众的沟通等）。
公司战略模块是价值创造的决定因素。价值管理方法能够帮助管理者们对公司层面上的各种重大问题进行战略决策。将公司战略结构，特别是将职能战略中的财务战略纳入了企业价值管理的分析视野，侧重于研究探讨企业财务战略的资本结构与股利政策对企业价值的影响，因而将研究的重点更多的是放在了企业价值的提升上。
公司理财模块是价值创造的影响因素。公司理财模块关系可以减少资本成本并因而提高溢价和公司价值的战略，这些战略从本质上来说主要是财务上的，并且主要关心资产负债表中资本结构的内容。公司理财包括减少公司资本成本的融资活动和调整资本结构的选择活动。
公司治理模块，这个领域涵盖的内容较为宽泛。主要包括了高层管理人员、董事会和投资者之间的联系与相互作用，以及高层管理者与各业务单位之间的关系。寻求董事会中内部董事和外部懂事的最佳组合，采用与价值创造相一致的绩效评估体系，以及围绕价值创造这一目标制订使管理人员和股东都感兴趣的薪酬政策。
（二）价值管理度量指标
美国西北大学阿尔佛雷德·拉帕波特（Alfred Rappaport）提出SVA（shareholder value added）指标，其计算公式为：股东增加值=现金流的累积现值 预测期末终值的现值-当期的清算价值。这个指标为了实践应用的需要，假设期初和期末实际收益可以反映收益能力（价值）。这显然是一个重大的理论缺陷，其计算结果与实际可能会存在较大偏差。
另一个尝试对价值增量进行度量的著名指标是现金流投资报酬率（cash flow return on investment，CFROI）。它由芝加哥的HOLT价值协会（HOLT Value Association）创立。它的计算相当烦琐，类似于工程项目评价中所使用的内部必要报酬率（IRR），也就意味着IRR的缺陷，CFROI也同样具备。
相比之下，EVA则是比较令人满意的能够度量价值增量的指标。近来，人们将价值管理与EVA混淆起来。他们通常认为，价值管理（VBM）的概念比EVA更宽泛。只是一些实践家将这两个术语交替使用，正如一位观察家写道：“VBM在灌输这样一种理念，即组织中的每一个人都要学会判断一项决策对公司价值的贡献度，并据此优先考虑那些贡献最大的决策。”这也就是说，公司必须以价值创造为取向标准，将所有重要过程和体制进行安排。例加，股东价值创造必须是维持公司供应链或开发新产品的最高目标。
EVA以经济利润（也称剩余收益）概念为基础，它表示只有在公司所有经营成本与资本成本相扣除后，财富才会产生。从这个狭义的角度讲，EVA确实只是考核公司绩效的一种替代方法。我们认为，这种推论过于狭隘，因为它把EVA对价值驱动型公司在管理方面的重要贡献给遗漏了。
（三）对经济增加值的理解
我们通过对成熟股票市场上市公司的排名观察，常常发现两种奇怪现象：许多资产价值相近的企业创造的利润却大相径庭；资产价值悬殊的企业，市场价值却相近。为了对这两种现象有很好的解释，我们引入市场增加值概念（market value added，MVA），市场增加值（MVA）就是市值与股东投入资本（净资产）的差值，换句话说，市场增加值是企业变现价值与原投入资本之间的差额，它直接表明了一家企业累计为股东创造了多少财富。1988年思腾思特公司使用MVA工具对美国的通用汽车和默克制药公司的经营表现进行了分析，结果发现，通用汽车的股东对公司投入了450亿美元的资本，而默克制药的股东对公司投入的资本仅有50亿美元，但他们的市值都是250亿美元左右，从MVA的观点看，通用汽车实际上损失了200亿美元的股东价值，相反，默克制药则创造了200亿美元的股东价值，如果按MVA的大小来确定业绩排名，默克远在通用汽车之上。这个分析促使我们思考：股东对企业的任何一项投资，都希望最终实现的价值比其投入的所有资本要多（这是资本的逐利性而决定的），满足了这个条件，才是在创造财富，否则就是在毁灭财富。这个分析也使我们思考：通常意义上的企业规模（可以用市值来表示），利润已经不能满足分析判断的需要，我们必须找到产生企业价值的真正原因。
MVA对于上市公司而言是一个企业价值分析的好工具，但在分析非上市公司时就无能为力了，因为无法获得非上市公司的市场价值数据。基于增加值的思想，思腾思特公司开发了经济增加值（EVA）工具，它是建立在对一些财务数据进行调整的基础上的。
1.经济增加值（EVA）定义：企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。
对概念的理解：该概念明确强调，企业经营所使用的资本和债务是有成本的，第一次把机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标。
2.经济增加值计算公式：
EVA=税后净营业利润-资本成本（机会成本）
=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率
3.税后净营业利润：含义和通常意义上的税后利润不同，指的是财务报表中的税后净利润加上债务利息支出，也就是公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用后（包含所得税）的净值。
4.资本占用（资本总额）：是指所有投资者（包含债权人）投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务和股本资本。其中债务是包含所有应付利息的长短期贷款，不包含应付账款等无利息的流动负债（通称为无息流动负债）。
5.加权资本成本率：是指公司债权资本和股权资本的加权资本成本率。我们在这里把债务和股本都看成是资本。
加权资本成本率=（股权资本成本率×股权占总资本比例） （债权资本成本率
×债务占总资本的比例）
（四）建立以EVA为基础的价值管理
只有公司投入资本回报超过投入资本成本时，才会创造价值。EVA价值管理将这个思想予以延伸，并注重于企业应如何运用这个理念来进行总体战略的制定和日常经营的决策。
EVA价值管理可以被最好地理解成是创造价值的思维与将这种思维化为行动的EVA管理决策方法和EVA管理制度两者的结合。
创造价值的思维确保高层管理的成员清楚他们的终极财务目标是价值最大化，当其他目标，例如就业和环境目标压倒价值最大化目标时，他们有明确的责任去做出决定。此外，他们对哪些绩效变数驱动公司价值有扎实的分析性理解。例如，管理者必须明白是提高销售收入增长率还是增加毛利将会创造更多的价值，同时，他们必须确保将资源和注意力集中在关键的绩效变数上。
在以EVA价值为基础的管理得以顺利实施的组织中，EVA实施方案为各级人员提供了有助于做出创造EVA价值决策的正确方法和EVA激励机制。
EVA决策方法和EVA管理制度鼓励经理和其他员工以有利于组织价值最大化的方式行动。他们包括每一公司经营其业务所必须的工作计划、目标设定、绩效尺度和激励制度。在计划、预算和其他决策等方面，如果组织内的交流紧密联系价值创造，EVA价值管理将有效运转。
EVA价值管理还可推广到其他层面。生产线经理和领班可以在业务单元的EVA指标下，根据具体情况，制定相应的指标和绩效尺度。生产经理可以规定单位成本、质量和周转期指标。在管理线的另一头，EVA价值管理也同样有效。它能向董事会通报其整体战略的价值，帮助董事们做出合并、收购和资产剥离的决策。
EVA价值管理是立足长远的需要，即管理公司的资产负债表。关注当年净利润和销售收入回报的公司不免目光短浅，有可能忽略重大的资产负债平衡机会，例如流动资金改善或资本成本降低等。
二、EVA价值管理模型
在基于传统业绩指标的管理模式下，许多公司采用的是多目标的管理模式，通过不同业绩评价指标的结合完成对公司的计划、决策以及业绩评估。比如，战略目标通常建立在销售额增长率和市场份额的指标上：公司评价产品线或事业部往往用净收益或者现金流；项目投资决策时采用投资回报率；财务部门在分析投资项目时通常采用净现值；而对企业高管的业绩评价则是建立在盈利指标基础之上。但是，这些指标并不是完全一致的，有的甚至相互抵触，这样的状况不但影响公司的管理效率，还会导致企业内部形成缺乏条理、毫无系统性的计划、战略和决策行为。而基于EVA的管理系统通过提供一种单一的财务指标，结束了公司的这种混乱状况，将所有部门、所有人的目标归结到如何提高EVA的问题上。
EVA作为公司中最高并且是独一无二的财务目标，为各部门、各业务流程提供一种标准的交流语言，使所有的相关决策围绕EVA进行。比如，在实施EVA的公司中，管理者对公司的目标有了更清晰的理解，有助于其做出恰当的决策；对于销售部门的负责人而言，则会权衡销售折扣率和销售额，避免因为强调销售额或是市场份额的增长而导致销售折扣吞噬销售利润。
当然，EVA的实施和作用过程并不是仅仅实施一个指标。EVA系统是一个围绕这一指标建立的一个复杂而全面的财务管理系统，包括从经营预算、资本预算、战略计划，到激励计划、业绩评估和考核等各个方面。同时，一套完整的财务管理系统还需要一系列的财务制度、流程、指标和方法，来指导并控制企业的经营过程和战略规划，设定并调整内外部的财务目标，评价短期和长期投资计划，进行投资决策，跟踪企业资本的使用情况和收益。
EVA价值管理实践的终极目标是建立一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系。要让EVA理念真正成为企业长久发展的助推器就必须用制度化的方法予以保证。这种制度应包括在企业的任何决策中都建立以EVA为核心的决策机制，并将企业各种决策在EVA的统领下进行统一，例如预算制度、计划制度、考核制度、投资审批制度等。在长期的实践和发展中，EVA价值管理体系也随之逐渐形成，主要包括四个方面：评价指标（measurement）、管理体系（management）、激励制度（motivation）和理念体系（mindset）。
在EVA价值管理理念体系的基础上，我们可以构建EVA价值管理模型。
EVA价值管理模型的构建是以企业战略为先导，以企业文化和完善的公司治理为保障，以EVA经营决策、投资决策、财务决策为主要内涵，以EVA价值管理信息系统和EVA激励考核为支撑的。其中缺少任何一个环节，都无法保证这个模型的有效实施。几乎所有EVA实施失败的案例都可以从模型中一个或多个环节找到原因。
三、EVA价值管理的流程
从各种对价值管理这一概念的不同理解中可以看出，在价值管理的流程中不可缺少的环节有：企业价值评估、企业战略规划、企业战略实施和公司治理优化四个步骤：
1.企业现有价值评估实施公司价值管理的第一个环节是首先评估公司的EVA价值现状。正是在这个阶段里，通过运用适应公司业务特征的评估手段，来评估公司当前的价值水平，分析判断公司当前的价值驱动因素有哪些？公司价值活动所面临的挑战和机遇是什么？为寻找提升企业价值的途径提供有价值的信息。
2.企业战略规划以EVA价值为本的战略规划的主要目的就是对创造价值的机会给予足够的关注，同时帮助业务单位和公司的管理人员详尽了解管理活动对公司价值的影响。以EVA价值为本的战略规划有一个必不可少的步骤，那就是辨明各业务单位的价值驱动因素。这一步骤有助于管理人员了解他们控制范围内的价值驱动要素对公司价值所产生的影响。当价值驱动因素确定下来以后，战略规划的下一步就是要求各业务单位的管理人员通过与高层管理者的对话来制定各业务单位的详细价值目标。随后，公司根据各业务单位创造价值的潜力来进行资金分配。
3.企业战略实施在战略实施阶段，公司应该采取明确的措施来弥补价值缺口，并提高公司潜在价值创造能力。当购并重组战略成为实现企业价值管理的主要途径时，企业购并重组战略本身必然内含着企业内部的基于价值链的业务流程重组和企业外部的基于产业竞争结构的战略购并两个方面。
4.公司治理优化公司治理优化阶段的主要内容包括：绩效评估、薪酬规划以及与投资者沟通。首先，价值管理把关注重心集中在业务单位绩效评估的唯一可靠指标（即公司价值）上，这样管理人员可以清晰地评估和监控公司价值的潜在驱动要素，看到他们的工作与公司价值之间的联系。其次，以价值管理为目标的激励机制将公司价值创造的目标转化为公司价值的驱动要素，从而使这种联系更加明晰。此外，与投资者沟通就是要处理好高层管理人员、董事会和投资者之间的关系，以及高层管理者与各业务单位之间的关系。寻求董事会中内部董事和外部懂事的最佳组合，采用与价值创造相一致的绩效评估体系，以及围绕价值创造这一目标制订使管理人员和股东都感兴趣的薪酬政策。从而实现能提升公司价值的公司治理优化。
四、EVA价值创造的步骤
确定企业的价值创造战略，企业管理者必须先了解该企业的起点，对企业历史数据进行全面的分析。通常而言，企业价值创造分为以下五个步骤：
第一步，了解公司过去价值创造的源泉是怎样的；公司内在基本面、投资者预期和自由现金流的演变历史是怎样的；严格审查当前业务计划产生的效果，实施这些计划将取得怎样的股东回报；扩大分析范围，进而分析推动本行业价值创造的基本竞争趋势，行业顶尖公司是如何做的？什么是未来最重要的价值创造驱动因素，理解资本市场如何对本行业公司进行评估，如何解释你与最接近的竞争者之间在估值倍数上的差异；最后还要了解投资者，了解他们将什么因素放在优先地位，现有或潜在投资者认为你的计划可信度如何。
第二步，选择恰当的股东回报目标。制定正确的目标其实更是一个两性平衡的实现问题：积极进取的目标和能持续保持的目标之间的平衡。目标制定后，最好设想两到三个不同的股东回报表现情况，并认真商讨辩论。
第三步，找出当前计划与目标计划的差异。在设定目标的过程中，会发现高层管理者希望达到的股东回报水平与公司目前计划中包含的目标之间存在差异。
这时，可以变化财务战略在短期内缩短这一差距，降低公司资产负债率就是一个不错的选择。这样就可以降低资本成本，提高市盈率，并增加对风险规避型投资者的吸引力；加大股息发放不仅能增加股东回报，有时还能提高市盈率，加强内部约束，迫使经理人将现金从运营或业绩不佳的组合资产中释放出来。
但如果要显著缩短差距，企业管理者必须要寻找新的方法来提升基本面，这将影响战略。比如，实现你的股东回报目标是否要求更高的增长？如果是，这种增长来自何处？多少来自内部投资，多少来自收购？增长与利润之间如何实现平衡？等等。
第四步，将战略清晰地传达给所有的业务负责人，将股东总回报（TSR）转化为部门经理人可以实施的量化经营目标，同时建立问责制度，设立专门的投资者关系职能部门实现投资透明。
第五步，管理者必须经常反思他们的假设与重点，关键之处是在任何时候都要及时知道公司、行业、投资者构成正处于在整个周期的什么阶段，以及需要做什么才能相应转变价值创造三个维度之间的平衡。
五、如何在企业中推行EVA价值管理体系
我们认为，在我国企业中推行以经济增加值为基础的价值管理体系，需要注意以下几个方面的问题：
首先，企业的高层管理者要统一思想，明确“为股东创造价值”是企业经营的首要目标。这一点非常重要，因为只有员工在确信EVA加值观念已经得到高层的承诺和完全认可，他们才会把EVA价值观念看做是一场全面变革的驱动力量。企业高层最好在公司的各项活动中，不遗余力地向公司员工传达这个信息。通过不断的宣传、强化，才能将EVA价值观念深刻植入公司企业文化，成为文化价值核心。
其次，基于EVA价值观和分析方法，确定公司的战略。必须明确的是，EVA是企业战略分析、制定、实施的工具，EVA不能替代企业战略。基于EVA方法制定企业战略主要有以下六步：
1.以“为创造股东价值”为核心价值观，明确把EVA作为企业经营活动的评判工具。
2.使用EVA对企业战略进行评估，确定企业总体战略和各单元战略指标。
包括：重新确定企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合（退出、并购、内部资源纵向和横向整合）。
3.对战略目标进行分解，并确定目标的关键驱动因素，针对这些因素，设定经济增加值目标，落实责任者，并制定实施计划。
经济增加值目标=经济增加值基准值 经济增加值改善值
经济增加值的基准值设定很重要，它关系到对企业现状的判断和对企业一定时期环境的理解。一般以企业上一年度经济增加值实际值作为基准值，也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值。
4.针对每一步骤，实施人员培训计划，促使员工理解和掌握EVA理念和方法。特别是要让每一个员工明确：我在公司EVA价值管理体系中要但当什么角色？为了提高公司EVA，我应该怎样去做？如果提高了EVA，对我自己有什么好处？
5.根据企业的各层级目标实现必需的关键驱动因素，确定对应的EVA业绩指标。
将经济增加值应用于各个管理层级，促使员工关注价值创造。在落实指标时，必须确认各职能单位实现经济增加价值的关键驱动要素，并且与该职能单元的业绩考核挂钩。
6.制定并实施EVA薪酬和价值考核体系。
