第一节 我国国有企业薪酬制度的发展历程
一、国有企业薪酬体制的改革与发展
（一）国有企业薪酬体制的改革
改革开放前，国有企业工资制度经历了解放初期的实物供给制，以“八级工资制”为特征的等级工资制并一直延续到改革开放初期。改革开放后，在中央一系列方针政策指导下，国有企业薪酬制度改革经历了从放权搞活到制度创新、从微观到宏观的渐次推进逐步深化的过程。大致说来，国有企业薪酬制度改革经历了以下三个阶段：
1.改革起步阶段（1978～1984年）
1978年党的十一届三中全会，提出了经济体制改革的任务。提出要以计划经济为主，同时充分利用市场调节的辅助作用，扩大企业自主权，把企业经营好坏同职工的物质利益挂钩。国务院1978年5月发出《关于实行奖励和计件工资制度的通知》，要求各地区、各部门逐步恢复已停止10多年的企业计件和奖金制度，有条件的企业先后实行了各种形式的计件工资制和奖金制度，有力地改变了工资激励功能长期被禁锢的状态，增强了工资的弹性机制。奖励制度的恢复，对于贯彻按劳分配原则，打破平均主义“大锅饭”，调动职工生产积极性，起到了十分重要的作用。
2.改革展开阶段（1985～1992年）
从1985年开始，以党的十二届三中全会《决定》为标志，我国经济体制改革进入以企业改革为中心的新阶段。党中央国务院决定分别对企业和党政机关、事业单位工资制度进行改革。1985年，国务院发出《关于国营企业工资改革问题的通知》，明确规定“企业与国家机关、事业单位的工资改革和工资调整脱钩”。国有企业的工资制度进行全面改革，打破了国有企业原有工资分配制度的一潭死水，企业内部工资分配，通过实行工效挂钩办法控制工资总额前提下自行确定。企业开始重视生产效率和经济效益的提高，职工的工资收入普遍得到提高。
3.改革深化阶段（1993～2002年）
主要标志是在党的十四大后，各地以探索建立适应社会主义是市场经济发展需要的企业工资分制度和管理模式为重点，确立了“市场机制决定、企业自主分配、职工民主参与、政府监督调控”的企业工资改革目标与管理模式。1992年，根据劳动部《关于进行岗位技能工资制试点工作的通知》，国务院有关部委和待业总公司分别制定了本系统的工资制度改革方案和新的岗位技能工资标准，在之后的一段时间里，国有企业普遍实行了岗位技能工资制。2000年，国家提出建立健全企业内部工资收入分配激励机制；积极稳妥开展按生产要素分配的试点工作；加强基础管理，建立健全企业内部工资收入分配约束机制；进一步转变政府职能，加强对企业内部分配的指导工作等。2003年国务院国资委成立后，制定了中央企业负责人薪酬办法，在中央企业推行工效挂钩、工资总额控制等政策措施。
（二）国有企业薪酬制度配套的政策措施
国有企业职工终身制、铁饭碗是大难题，“进厂定终身”，职工终身依附在企业上，使得国有企业人满为患，不堪重负。自20世纪90年代开始，从“破三铁”逐步发展到通过各种方式分流企业富余人员，出现大量下岗职工。为解决国有企业“人往哪里去”这一难题，保持社会稳定，国家采取了一系列建立社会保障体系的配套政策。1997年以来，国务院陆续下达了有关建立企业职工基本养老保险制度、失业保险、下岗职工基本生活保障、城市居民最低生活保障等决定、条例和通知。1998年8月，国家明确提出了“要确保国有企业珠下岗职工基本生活，确保国有企业离退休人员养老金按时足额发放”的社会保障工作目标要求。与此同时，国务院相继出台了《基本医疗保险制度改革的决定》和《社会保险费征缴暂行条例》、《失业保险条例》和《城市居民最低生活保障条例》，初步形成了社会保障制度的基本框架。经过三年的努力，初步建立起了包括下岗职工基本生活保障、失业人员的失业保险金、城镇居民最低生活费三条保障线在内的社会保障系统。随着国有企业人事制度改革的进一步深入进行，各项配套措施也在实践中进一步完善。
二、国有企业薪酬基本制度
国有企业薪酬管理制度不仅受传统收入分配制度和国外薪酬管理理论及实践活动的影响，而且受国家相关法律政策的制约。目前国有企业推行较广的薪酬基本制度包括：基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度和基于绩效的薪酬制度。
（一）基于岗位的薪酬制度
基于岗位的薪酬制度，是按照员工所处的岗位为基础进行薪酬给予的薪酬制度，以员工承担的岗位的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏等内容，规定薪酬标准。不同岗位按照不同的薪酬标准，同岗同酬，很少考虑员工的资历、年龄和技能等个体差异。这种薪酬模式需要进行薪酬调查，然后对企业各岗进行位分类和评分，确定不同类型岗位系列的重要程度，然后根据岗位分级确定相应岗位薪酬水平。
岗位模式有两个优点：一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现同岗同酬，体现了内部公平性。二是职位晋升，薪资也随之晋升，调动员工的积极性。随着市场竞争的日益激励和经营环境的变化，基于岗位的薪酬制度面临着挑战，这主要是由于组织结构的变化，工作的灵活性增强，员工的价值增大。在这种情况下，不同的工作作为组织运行的必要条件，其价值和作用不可能完全通过定量来进行评价。
（二）基于绩效的薪酬制度
绩效薪酬体系是一种将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平的制度。员工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量、所产生的效益以及对企业的其他可以测评的贡献。绩效薪酬制度要求企业有牢固的绩效管理基础，企业的岗位职责体系明确，目标分解合理。其中绩效目标及衡量标准的制定是关键环节，需要确定一套客观、公正的绩效考核体系。
绩效薪酬制度可以避免以岗位定酬的弊端，具有更强的公平性、灵活性和激励性，可以节约企业的人工成本，尤其在整体绩效不好时尤为明显。但是，以绩效为重心的薪酬模式存在着一定风险和不确定因素：员工收入过度考虑个人绩效，容易造成团队内部成员恶性竞争，导致团队成员合作的效率降低。另外，绩效评估很难做到客观准确。国有企业的绩效考核系统很少能准确地评估员工绩效。在绩效考核系统不完善的情况下将收入与绩效挂钩，会造成新的不公平。
（三）基于技能的薪酬制度
技能薪酬制是以技术、能力为基础的薪酬制度，是按照企业员工所达到的技术等级标准来确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准来支付工资的一种薪酬形态。实施技能工资，首先要确定企业要完成的任务以及任务所需要的职能有哪些。其次根据实际情况划分技能等级，准确客观的定义技能等级，确定每个等级的薪酬水平。最后对员工进行技能评定，根据评定结构确定每个员工的技能等级。
技能薪酬制的优点在于：一是由于员工重视自身能力的提高，增加了其职业机会和自身的竞争力。二是员工容易转换岗位，同时待遇不变，能够使企业留住人才。技能薪酬制也存在一些缺陷，由于能力往往与教育程度、工作经验相联系，使这一模式往往过于侧重于学历、资历，使能力评价与实际能力有一定差距，会抑制员工的创造性和积极性。
第二节 我国国有企业现有薪酬激励机制与模式
党的十四届三中全会以后，在“中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定”精神指导下，围绕建立现代企业制度和建立经营者的激励约束机制，国有企业对实行经营者年薪制进行了积极的探索。
一、经营者年薪制
国资改革后，国企经营者将逐步向职业经理人角色转变，在这一转变过程中，如何建立一个包括薪酬在内的激励机制对国企改革至关重要。国资委于2004年1月1日起在中央所属189家大型国企推广年薪制。与此同时，一些地方，比如深圳、重庆、江苏等，已经出台了实施年薪制的相关办法。
（一）年薪制的基本结构
所谓年薪制，是以企业生产经营周期年度为单位，由资产所有者根据经营者的经营管理业绩和所承担的责任、风险确定的经营者薪酬制度。年薪制主要包括基本年薪和风险年薪两部分。
1.基本年薪是指根据企业经营者承担责任的大小确定的基本生活收入，是用来维持经营者及其家人正常生活、劳动力生产和再生产的费用。经营者从事劳动的这部分收入应与职工工资挂钩，与经营者岗位相对应，依据本企业职工平均工资、同行业年平均工资、当地物价水平、行业水平、企业规模（销售收入、利税水平、资产规模）等来确定，在企业生产成本中列支，按月支付。依据“按劳分配原则”，给予经营者数倍于职工工资的基本年薪，也是对其复杂劳动的公正回报。
2.风险年薪是依据企业经营者的经营业绩来确定，它的作用在于调动企业经营者的积极性和创造性。企业经营者以其管理能力、创新能力、风险识别和承担能力把各种生产要素按最有效的方式结合起来，实现资源最优配置，这是经营者人力资本要素投入生产发挥作用的结果。经营者在生产经营过程中承担风险、开拓市场、锐意创新等活动，经营者的风险年薪不与职工工资挂钩，应与企业利润挂钩、参与利润的分配。因此，对经营者来说，风险年薪是激励因素。
3.还有部分作为股权和养老金计划。这些是给对企业做出了特大贡献、业绩特别显著的企业经营者报酬。依据企业经营者对企业业绩增长的个人作用确定。当然由于各企业的具体背景不同，又这一部分不是主要部分，实施过程中有的企业有，有的企业则不存在。
（二）年薪制的主要模式
1.一揽子型模式
此种模式的收入结构主要由单一固定数量年薪构成，薪酬标准相对较高，考核指标一般与年度经营目标挂钩，比如比如对于亏损企业，规定减亏额；对已营利性企业，规定实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。先约定好的固定数量的年薪。适用对象：一般针对经营者一人，比如总经理或董事长。具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
2.准公务员型模式
该模式报酬结构是由基薪、津贴和养老金计划三部分组成，报酬数量取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2～4倍，正常退休后的养老金水平应为平均养老金水平的4倍以上。考核指标以政策和任务目标完成情况来确定。适用于企业的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导。适用企业为承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
3.非持股多元化型模式
此种模式的报酬结构包括基薪、津贴、风险收入和养老金计划四个部分构成，而风险收入指效益收入和奖金。确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。适用对象为一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，适用于追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。
4.持股多元化型模式
该模式报酬结构包括基薪、津贴、风险收入和养老金计划四个部分，而风险收入包括含股权、股票期权等形式。基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2～4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只是在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。基础薪金和风险收入的考核指标与非持股多元化模式类似，适用于股份制企业，尤其是上市公司，适用对象为国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长适用企业：这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。作为一种有效的报酬激励方案，持股多元化型模式下，其多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化，但该模式的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对较高。
（三）国有企业经营者实行年薪制现状
从1993年起，一些地区进行了经营者年薪制的试点，目前已有27个省市下发试行年薪制文件，全国试行年薪制的国有企业达6700多家。如宜昌市90%的国有企业试行年薪制。据国家统计局企业调查总队对北京、上海、江苏、四川、山东、河南、湖北、广东、重庆9个省市国有企业经营者试行年薪制的调查资料表明，90年代中后期，9省市国有企业在不同程度上试行经营者年薪制，其覆盖面大约为14%，在全国大约为10%以下。最新调查显示，企业经营者并不满足于“月薪”或“月薪加奖金”的收入方式，期望采用现代企业薪酬制度。其中，“年薪制”是最受推崇的收入方式，选择比重为51.5%。
对经营者实行年薪制，既充分体现经营者的劳动特点，又符合国有企业建立现代企业制度的客观需要。在坚持效率优先、兼顾公平的前提下，把经营者的工资收入与经营管理责任、经营管理难度和风险、经营业绩挂钩，从而体现经营者自身价值及贡献，使经营者地位得到充分提高。
年薪制的实行，既有利于建立经营者激励机制，也有利于企业目标的实现。年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。
年薪制的实行，体现了经营者责任、风险和利益一致原则，既有利于建立新型工资收入分配制度，又有利于完善现代企业制度。年薪制使经营者的收入与其责任和绩效体现较强的相关性，把经营者个人利益与现代企业制度所要求的组织目标充分结合起来，有利于建立和完善激励有力、约束有效、管理规范的新型工资收入分配制度。
年薪制的实行，不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。
二、国有企业经营者股权激励模式
股票期权激励制度产生于20世纪70年代末的美国，近年来得到了迅速发展，20世纪90年代的后半期正式引入我国。早在1993年深圳万科集团就开始实行了类似的制度，1997年上海仪电控股（集团公司）率先试行股票期权，这是我国第一家进行股票期权试点的国有企业。1999年9月22日，党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，第一次明确将“持有股权”作为建设高素质的经营管理者队伍，建立和健全国有经营管理者的激励和约束机制，实行经营管理者收入与企业经营业绩挂钩的一项重要举措写进了党的重要文件，从而推进经营者股权激励的探索和发展。
（一）股票期权的概念及类型
股权激励，是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的制度安排。股权激励是我国在现代企业改革中为解决国有企业高层经营管理人员激励不足和约束软化的问题，通过借鉴发达国家的期权制度的经验，并结合我国的实践，创新推出的激励措施。股权激励有多种具体形式，按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励。
1.现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。
2.期股激励：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定。
3.期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定。
不同股权激励模式的权利义务是不同的，对各个方面作了比较。三种激励一般都能使经理人获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值。但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面存在一定差异。
（二）国有企业经营者股权激励的典型模式
我国许多地区和企业进行了股票期权制度的尝试和探索，上海、深圳、武汉、杭州、北京等城市都先后制定了对国有企业经营者实行股票期权的具体实施办法，并选取了一些企业进行试点。经过几年的实践，产生了被普遍认可的“上海模式”、“武汉模式”、“北京模式”的三种典型做法。
1.北京模式
期权的激励对象主要是董事长和总经理。对董事长的激励主体是公司股东会或出资人，对经理的期权激励主体是公司董事会。经营者群体持股比例一般为公司总股本的5%～20%，其中董事长、经理的持股比例应占经营者群体持股总额的10%以上。经营者期股的获取方式是经营者根据与出资人签订的期股认购协议，以既定的价格认购，分期补入。经营者持股的出资额一般不得少10万元，经营者所持股份额一般以其出资额的1～4倍确定，以既定价格认购分期补入的方法获得期股，经营者在补入所有的全部期股之前，其所持有的这一部分股份只有表决权和收益权，没有所有权。待全额补入后其所持有的这一部分股份的表决权、收益权和所有权才属于经营者所有。经营者任期届满2年后，经审计合格，其股份可以出资人受让方式变现。
2.上海模式
上海实施的期权激励分为两种类型：在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中，期股激励是指经营者在一定期限内经董事会批准购得或获奖所得适当比例的企业股份的一种激励方式；在国有独资企业中，期股激励是指借用期股形式，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现的激励方式。期股激励的对象主要是董事长和竞争上岗的总裁。总经理作为国有资产控股企业的经营者，可在一定期限内用现金以约定价格购买股份。经营者以赊账、贴息或低息贷款方式购买的股份有经营者岗位股份（即干股）、经营者获取特别奖励的股份。国有独资企业的经营者，每年可获得按年薪总额一定比例的特别奖励，但必须延期兑现，这部分特别奖励在任期内每年仅可以兑现10%～30%。对以赊账、贴息或低息贷款形式购买的股份，经营者必须在一定期限内用红利或现金补入。国有企业经营者在既定期限内未能达到契约规定的经营业绩指标水平，应按照权责对等的原则，不能兑现特别奖励，并扣除一定数额的个人资产抵押金。实施期股奖励时，经营者可以以一定数额的个人资产作为抵押。
3.武汉模式
武汉国资公司对企业法定代表人实行年薪制，年薪由基薪收入、风险收入和年功收入三部分组成。其中基薪收入是年度经营的基本报酬，由国资公司根据企业上一年度的经营效益确定，按月以现金方式支付；年功收入是以前年度经营业绩的积累报酬，由国资公司根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定，在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付；风险收入是年度经营效益的具体体现，由国资公司根据经营责任书及企业实际经营业绩核定，该部分收入中的30%以现金兑付，其余部分（70%）转化为股票期权（对于有限责任公司，则转化为股份期权）。对每年留存10%的股票，在企业法定代表人调动、解聘、退休或任期结束时，按审计结果返还。武汉式股票期权计划中规定，对于完成经营责任书净利润指标50%以下的企业法定代表人，扣罚以前年度累计股票期权（或股份期权）的一定比例；对于历任审计中出现企业法定代表人任期内的潜亏、虚盈，按一定比例扣罚其留存的股票期权（或股份期权）。
随着股权激励的一系列法规不断出台，我国国有企业股权激励制度不断发展和完善。2002年，财政部与科技部联合下发《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见》。2003年，国务院国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，规定国资委可对特别贡献者实行中长期激励。2004年6月，国务院国资委出台《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》，提出了在规范管理的基础上，逐步推进股票期权等中长期激励办法。2005年10月，新《公司法》获得通过，排除了股权激励的主要法律障碍。2005年12月31日，证监会《上市公司股权激励管理办法（试行）》正式发布实施，明确规定，以限制性股票和股票期权为股权激励的主要方式。2006年，国务院国资委会同财政部制定了国有控股上市公司实施股权激励试行办法。此后，宝钢股份成为第一家严格按照该办法设计激励方案的中央企业控股上市公司，至此国有企业经营者股权激励进入一个新的阶段。
三、员工持股计划
（一）员工持股计划的内涵
员工持股计划（employee stock ownership plan，ESOP），按照美国员工持股协会（The ESOP Association）的定义：员工持股计划是一种使员工投资于雇主企业从而获得长远收益的员工受益计划，或者说，它是一种使员工成为本企业的股票拥有者的员工受益机制在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。
（二）员工持股计划的理论来源
ESOP理论起源于19世纪60年代美国著名经济学家路易斯·凯尔索的扩大资本所有权思想。她把生产要素归纳为资本和劳动两种，从分析不同时期资本、劳动两项因素对社会产出贡献比例变化入手，观察社会不同阶层对社会科技进步成果占有的情况。如果社会资本只掌握在少数人手中，产权过于集中，则经济发展的好处将主要集中于少数人手中，大多数人将不能分享到资本的好处，这将造成严重的分配不公，从而影响到社会的稳定和资本主义的生存与发展。为此，凯尔索等人希望通过ESOP制度建立起使资本所有权分散化的新机制。
其基本内容是：在企业内部或外部设立专门机构（员工持股会或员工持股信托基金），这种机构通过借贷方式形成购股资金，然后帮助员工购买并取得本企业的股票，进而使本企业员工从中分得一定比例、一定数额的股票红利，同时也通过员工持股制度调动员工参与企业经营的积极性，和形成对企业经营者的有效约束。凯尔索的理论得到了广泛支持，美国国会于1974年通过了“美国员工退休收入保障法案”，明确提出公司实行员工持股计划问题。
我国党的十五届四中全会提出的按劳分配与按生产要素分配相结合的理论，是对过去按劳分配理论的重大突破，确立了资本、技术、劳动和经营管理能力等多种生产要素在生产和创造财富过程的地位和作用，这为员工持股制度的试点和推广提供了理论依据。
（三）员工持股计划在中国的发展
企业员工持股于1994年在深圳的国有企业中开始试行，颁布了《关于内部员工持股制度的若干规定（试行）》。同年，上海在推进现代企业制度建设中，也颁布了《上海市关于公司设立员工持股会的试点办法》。1997年，在部分试点经验的基础上，深圳市政府颁布了《深圳市国有企业内部员工持股制度试点暂行规定》，北京、上海、浙江等20多个省市也陆续发布了关于组建职工持股会的规范性文件，按照这些规范性文件，职工可以组织共同投资的职工持股会，以实现职工持股的有序运作。
2006年1月1日正式实施的新《公司法》对内部职工股的进一步规定，它规定“允许公司收购本公司不超过已发行股份总额的5%股份，用于奖励本公司职工”。这一政策的出台意味着公司回购的股份可以作为实行员工持股计划的股份来源，与国外资本市场做法初步接轨。与此同时，在实践上也有发展。中国大企业中联想、上海大众、海尔等都有了自己的员工持股计划，2006年建行董事会第十九次会议又通过了《员工股权激励方案》。
我国推行员工持股计划，由于发展时间短，缺乏相应政策法规的引导，不实施起来不够成熟，同时缺乏配套实施；另一方面，推行员工持股计划的企业多是一些经营业绩辉煌的国有大企业，缺乏改革的动力。而实施过程中，那些管理层推行员工持股计划仅仅是为了谋求自身利益，而非公司的长远发展，从而使得员工持股呈现出短期化倾向，对企业长期发展不利。
第三节 我国国有企业薪酬机制存在问题
在人力资本已成为组织成败关键的人本管理的新时代，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是要使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。因为，薪酬直接关系着经营者和员工的切身利益，以及优秀人才的流动和去向等，从而最终影响着企业的综合效益。改革开放以来，我国许多国有企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革，在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试；但是在取得成绩的同时，存在一些问题。
一、国有企业经营管理者薪酬存在的问题
知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。20世纪90年代以后，国有企业经营者的薪酬结构也进行了一些改革，对改善和提高经营者的政治经济地位，调动经营者积极性起到了积极作用。但在实践中，由于国有企业规模、行业和经济类别的差异，绩效考核机制和激励约束机制的不完善，存在激励失控与激励不足并存、薪酬激励与考核约束机制脱节、激励方式单一等问题。
（一）激励失控与激励不足并存
在国有企业中，经营者的薪酬目前存在着两种截然的情况：一种是激励失控，经营者薪酬特高。2002年国企负责人实际平均薪酬与企业职工平均工资差距是12.7倍，2003年达到13.6倍，而这一差距还在不断扩大，收入差距最大的地产行业达到27.6倍。广东省省情调查研究中心发布的《2006年省情调查报告》指出，当前广东国有企业薪酬管理总体上处于无序和失控状态。有的企业以强调“经营者个人贡献”为由自定高薪酬。有的企业实行股权激励，高管几年间获得几千万元、甚至近亿元的报酬，企业却亏损。2010年3月，全国总工会的张世平委员发布了一项总工会关于职工收入的专项调查，据上市公司年报分析，208家国企高管与一线职工的收入相差近18倍。同时调查显示两成职工5年间从未涨过工资。
另一种情况则是激励不足，主要发生在中小型国有企业。经营者年收入比职工平均工资高2～3倍，约在数万元左右。所以会出现激励不足，有三种原因：一是地方国资管理部门管得严，约束有余，激励不足；二是企业经营者奉公守法，严于律己，政策法规上没有明确的事情，自己决不变着法儿捞收入；三是企业效益不好，只能共同过低收入的日子。
（二）薪酬激励与考核约束机制脱节
为了增强国企活力，调动经营者的积极性，试行了多种激励形式，如年薪制、期权期股制和MBO制等，但没有取得尚佳的效果，这与薪酬机制多样化与绩效考核和约束机制不够匹配相关。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定，“建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。”目前国企所有权缺位使得对经营者的考核评价不够完善和全面，现有的绩效考核体系中存在着一定制约激励机制发挥效用的因素：采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的标准，难以避免考核组织者主观性判断的干扰；注重反映短期经营业绩的考核指标，难以避免经营者追求短期性经营的行为；注重考核的规范划一化，没有根据不同经济类别、行业特点和企业规模进行分层次考核。
监督约束机制，既是促进企业经营者自我完善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者。另一方面，对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会、民主管理和基层党组织等约束机制难以发挥出预想的效果。
（三）激励方式单一，长期激励不足
与西方市场经济发达国家已经形成的一整套比较成熟的激励与约束相对称、短期与长期相结合的经营者薪酬制度相比，我国国有企业经营者薪酬构成主体是基本工资、补贴、福利、浮动工资、期权、股份和年薪。表列出不同国家地区上市公司高管的薪酬结果，可以看出我国国有企业经营者的基本薪酬占较大比重，而与其经营业绩紧密相关的浮动薪酬比例较小，更缺乏长期激励机制。2009年9月16日，经国务院同意，人力资源和社会保障部会同中央组织部、监察部、财政部、审计署、国资委等单位正式下发了“国企高管薪酬管理办法”即《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，其中指出，由于我国对股权激励等中长期激励的配套改革政策还在试行中，中长期激励先作了审慎探索的原则性规定，即“只有在经营者完成企业中长期实际业绩考核指标的情况下，方可行权”。
（四）物质激励与精神激励割裂
作为一个国有企业的经营者，不仅是一般的“职业经理人”，而应是一个出色的企业家，承担着企业生存和发展的全部责任。这就需要有良好的精神激励，使他们具有良好的心理素质、远大的事业抱负、正确的是非标准、坚强的胜利信念等，从而源源不断地产生出取之不尽搞好企业的持久力。但是对经营者的激励中，存在的突出问题是物质激励与精神激励脱节。在传统计划经济的时候，是只讲精神激励，忌讲物质激励。进入市场经济以后，转入到另一个极端、只讲物质激励，而不讲精神激励。甚至一讲精神激励，会被人嗤之以鼻，这是一很大误区。
中外企业无数实践证明，只有把物质激励和精神激励两者很好地结合起来，才能产生良好的作用。历来崇拜市场经济物质利益驱动的资本主义国家，许多集团公司和跨国公司所有者深受单纯依靠物质利益驱动所吃的苦头，认识到需要借助精神激励的力量，纷纷运用起事业激励、声誉和地位激励、权力激励、竞争激励等多种形式。在我国，作为国有企业的经营者，当然更需有精神激励。如何通过声誉和地位、权力和升迁、道德和情感、事业和成就等多种形式，调动经营者的积极性，使他们从内心深处成为产生力的源泉，这是摆在从中央到省市各级国资委、人力资源和社会保障部等面前，急需解决的实际问题，也是摆在广大经济理论工作者面前急需研究的理论课题。
二、国有企业员工薪酬激励存在的问题
（一）激励结构设计不合理，员工满意度不高
国有企业原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低，只占10%～30%。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时，很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬的目的错位。从对国企的承诺度调查的统计结果看，现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。这说明，薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题，还涉及员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之间的差距问题。员工对薪酬的满意度缺失，就会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。
（二）绩效考评流于形势
在国有企业传统的薪酬制度中，职工因为级别不同而获取不同的薪酬和奖励。多劳多得名存实亡，更谈不上效率优先。即便是在大多数国有企业都进行了薪酬改革的今天，如何在薪酬发放中体现绩效的问题依然存在，体现绩效的一个重要方式就是绩效考评，现行国有体制中绩效考评往往都是领导说了算，缺乏科学合理的评估程序和方法，绩效考评流于形势，效果不佳。
目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30%～40%；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10%～20%；第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40%～50%。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。
（三）缺乏合理的岗位价值评价
岗位价值评估是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值大小。岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，使各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。国有企业对于岗位的评价非常的模糊甚至没有，传统的等级工资制更加突出的是职位，缺乏明确的岗位职责和清晰的岗位价值评价。
（四）付酬依据不明确
多年以来，国有企业的付薪依据主要是行政级别，兼顾资历；随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出，职称、学历也逐步跻身为分配要素；竞争的加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但是，很少有企业能够和愿意说明，为员工付酬的依据究竟是什么？很多企业都会模糊地回答；根据为企业创造的价值，根据为企业做出的贡献，而什么是价值、如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确，就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，而真的要把这个理论摆出来，可能很多人难以接受，可能会伤害老员工的感情，可能会影响企业的稳定，这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因。
（五）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等，缺乏一些在西方国家开展得如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
基于上述问题，我国现代国有企业必须立足于现阶段我国国情和企业的具体情况，要重视发挥经营者和员工的作用，将人力资源管理放在战略地位，将提高两者的薪酬激励水平作为企业人力资源管理的首要任务，逐步建立和完善以人为本的现代管理体系，激发经营者和员工的积极性和创造性。
