主要经验与借鉴
第一节 国外企业绩效管理和薪酬制度特征
发达国家的企业绩效管理，是基于绩效形成的本质规律性和绩效管理的内在本质特征，在组织中建立和完善一套运作高效的管理体系，以规范化、科学化来保证绩效管理的公正性、客观性。
一、绩效管理理念
（一）重视绩效管理本土化
不同国家所特有的文化积淀背景与价值观决定了其绩效管理体系的内在独特性。发达国家特别注重管理文化的本土化，注意吸收其他国家绩效管理思想精华与本国具体环境的有机结合，开发适应于本国特色的绩效管理体系。如美国企业的能力型考核，根据员工的工作业绩记录及可见的事实进行正确公平的测量，注重对解决问题的实际能力和专业能力的考核；日本的开发型考核，主要包括成绩考核、态度考核和潜能考核，这种考核思想能够刺激企业员工学习和工作的积极性，增强人力资源的利用与开发；新加坡的东方“情”与西方“法”的融合型考核，既有考评分数，又有综合评价，把定性与定量方法有机结合起来，兼顾西方国家的先进考核方法和东方国家的重视群体中个体差异的区别对待，知人善任；德国的专长型考核，注重专长与实际能力的测评，有利于工作效率的提高；加拿大的潜力型考核，强调对员工的潜力的考核，如考核员工是否具备工作潜力、具备什么样的潜力以及这种潜力的特点和作用是什么等。这些考核不仅注重表面，而且着重于更深层次的考核，保证了员工潜在能力的发挥。
（二）强化绩效的过程管理
发达国家企业非常重视绩效的过程管理。他们绩效管理的全过程就是从绩效管理准备、规划、实施、评估、反馈及应用六大阶段入手，关注全过程，实施全面控制，尤其强调绩效管理准备、反馈及应用三阶段。他们认为绩效管理过程准备阶段不充分，任务不清，绩效评估指标不明确，管理中评估客体就没有努力的方向和目标，绩效管理难以进行，提高绩效也就无从谈起。他们还强调绩效评估完毕后的及时反馈和应用。反馈是基于评估结果的评估主体、客体的交流和沟通并达成共识；绩效管理应用是依据评估结果对评估客体进行一系列激励措施来达到提高个人及组织绩效的目的。
（三）以人为本的理念
国外发达国家企业在绩效管理过程中始终坚持以人为本的思想，充分重视人、尊重人、开发人，真正意识到人是企业的核心竞争力和原动力，并且这种思想贯穿于绩效管理的各个阶段。他们在绩效管理的准备阶段进行工作分析和素质测评，既考虑到工作特殊性又注意到人的素质的个体差异；在绩效管理的规划阶段，绩效管理主体和客体进行充分的沟通，制定出适合考评客体的绩效规划；在绩效管理实施阶段，强调对绩效客体的工作辅助和各种资源的支持，对绩效客体的工作方向和成效进行有效控制；在绩效管理考评阶段，努力消除因考评主体的偏见而对客体的绩效结果造成评价偏差；在反馈阶段，绩效管理主体与客体双方开诚布公，各抒己见，最终达成一致意见；在绩效管理应用阶段，把绩效考评结果与职务晋升、加薪及培训等各种激励手段及时结合起来，给个人的发展提供有序、宽松的环境。
二、绩效管理内容
发达国家企业绩效管理内容具有丰富的内涵，这也决定了其独特的基本特征，其特征主要包括以下几个方面：
（一）系统的绩效管理机制
系统性特征具体为兼顾素质绩效、重视过程绩效、强调结果绩效。他们认为素质绩效是完成绩效目标所需的基本能力（包括敬业精神、专业知识、创新能力、组织能力、沟通能力、学习能力等）也是完成绩效结果的必要条件；过程绩效是在评估客体为完成组织目标而产生的一系列行为过程所形成的绩效，是最终绩效的过程化和具体化；结果绩效是评估客体行为的结果，是历来绩效管理中的重点，大部分绩效管理的评价模式是以成果的质和量、财务、效率等指标为中心进行评价，结果绩效也是绩效结果应用的重要依据。他们认为必须把素质绩效、过程绩效和结果绩效系统性地有机结合起来，才能使绩效管理体系健康运行。
（二）完善的绩效管理阶段
发达国家企业绩效管理内容的阶段性特征主要体现在绩效管理过程不同阶段具有不同的内容。在绩效管理准备阶段主要内容是明确岗位职责、确定评估指标体系。绩效管理规划阶段主要内容是依据战略目标，结合员工综合能力，就绩效管理目标、标准达成共识，并以书面形式予以记录。绩效管理实施阶段主要内容是评估主体经常对评估客体观察、沟通，针对评估客体出现的临时绩效偏差，及时发现并予以纠正。绩效管理反馈阶段主要内容是依据标准对评估客体的工作过程及结果进行公正性评价。绩效管理实施阶段主要内容是依据绩效管理结果对评估客体实施具体措施（包括激励措施和惩罚措施，如培训、加薪、升迁、调离、降职、辞退等）。
（三）持续的绩效沟通过程
发达国家绩效管理中将员工视为企业的合作伙伴，反映在绩效管理中便是通过持续的绩效沟通来达成企业与用工之间的绩效共识。欧美企业就将业绩计划视为动态的指标，同时把工作业绩也看成是动态的，这样就可以在出现问题之前或者出现问题时，及时进行调整，消除影响业绩的障碍。持续的绩效沟通也是一个双方追踪进展情况的过程，找到影响业绩的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通过程将促进员工不断改进和提高工作绩效，激励员工积极努力工作。
（四）绩效考核的差异性
不同层级之间（一般员工、中层管理人员、高层管理人员）的绩效管理内容具有不同的内涵及形式。尤其表现在绩效管理中绩效考核的内容上，如随着层级的升高，考核的周期逐渐增大，如一般员工考核周期为季度，中层管理人员为半年，高层管理人员为一年；考核的具体指标设计也逐渐倾向于宏观性、战略性、抽象性，如一般员工考核重点为具体工作的实施情况（工作是否积极、是否遵守规章制度等），而高层管理人员考核重点为计划的制订和执行情况以及创新性和对下属的培养等。
三、良好的绩效管理支撑环境
绩效管理环境支撑体系是绩效管理系统的基础保障。环境支撑体系包括宏观绩效管理支撑体系和企业内部支撑体系。宏观绩效管理支撑体系包括绩效管理体制、网络应用环境和职业经理人市场特征等；企业内部支撑体系包括企业文化和绩效管理培训等。
（一）宏观绩效管理支撑体系
1.完善的绩效管理体制。发达国家企业的绩效管理注重提高企业整体绩效，并通过一系列规范程序实施。尽管各国企业组织机构、具体部门设置各不相同，但其体制特征却具有相似性，那就是在完全市场经济条件下，谁拥有企业管理权，谁全权负责，统一进行绩效管理，防止出现多头管理的混乱局面。
2.先进的网络应用环境。目前，发达国家网络信息化建设已经成熟，信息化已经成功应用于管理各个领域，他们在绩效管理领域普遍应用数据库统计技术、电子会议、视频技术及信息网络工具，大多数企业已经建立了决策支持系统，有的企业如摩托罗拉甚至开发出了具有自己特色的绩效管理信息系统。绩效管理规划、进度报告、反馈等一系列活动均可在局域网上实施。通过网络信息先进工具的应用，不仅节约时间、提高效率、诚实可信，还可以使绩效管理评估主体充分表达自己意愿而不受约束，在一定程度上有效消除了评估主体的羊群效应。
3.完善的职业经理人市场。发达国家企业的职业经理人市场比较完善，具有一批素质全面、业务知识扎实的职业经理人队伍，他们不仅具有管理学、法学、心理学以及计算机知识而且具备较高的职业操守，在实际工作中注重实践，不拘泥于理论，大胆创新，这为绩效管理创造了基础条件。
（二）企业内部支撑体系
1.重视企业文化。发达国家企业都非常重视企业文化的营造与保持，他们认为企业文化是企业赖以生存与发展的根本，是绩效管理的基础，企业文化因其国度不同企业自己的价值观不同而各有特色，但他们共同的文化核心特征是尊重人，充分发挥人的主观能动性，培养良好企业文化氛围，为绩效管理奠定了适宜的人文环境。
2.重视企业绩效管理培训。发达国家企业在绩效管理过程中，充分重视培训，其中包括评估主体、客体培训对评估程序、指标体系及反馈技巧培训等，扎实、详细的专业培训为绩效管理有效运转奠定了坚实基础。一些专家采用认知心理学方法研究表明评估主体在进行评估时，通过观察、信息存储、提取、分类及沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比评估量表本身所造成的误差更大，所以对评估技能的培训成了绩效管理的热点，甚至形成了一种尽可能提高主观评价的准确性而非一味地追求评估量表细分化和客观化的一种趋势。
四、国外企业薪酬激励制度特征
（一）薪酬的形态
西方薪酬制度主要由三部分组成，一般包括固定部分、短期激励和中长期激励三个部分，这三个部分主要包括五种形式：
1.基本工资：此部分需要考虑工作年限、年龄、竞争条件和生活费用等，固定工资也可与其经营业绩相联系。
2.年度奖金：常用来激励高管的手段，奖金一般与企业业绩、所在部分业绩以及个人业绩相挂钩。一般而言，部门业绩是实践中经常使用的指标，尤其是在具有团队生产时使用。
3.股票奖励：股票奖励是企业通过赠送给经营者和员工一定比例或者数量股份的方式来达到激励的目的，这也是常用的激励手段，由于经营者和员工得到一定股份，相当于对于企业资产拥有一定的所有权，可以起到良好的激励作用。
4.虚拟股票。虚拟股票模式是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
5.股票期权。股票期权是以股票为标的物的一种合约，股票期权作为公司给予经理人员购买本公司股票的选择权，是公司长期激励制度的体现。股票期权受权人（公司高管或经理），可以按约定的价格和数量在受权后约定时间内购买股票，并有权在一定时间内将所购得股票出售，但股票期权本身不可转让。
（二）国外企业薪酬制度特点
国外企业成功的关键在于运用激励机制并留住人才，充分发挥员工的积极性和创造性，其薪酬制度主要包括以下几个方面：
1.科学有效的绩效考核
国外企业绩效考核的主要指标包括战略方向和业绩，这样有利于实现企业的长远发展。绩效考核不仅仅是员工薪酬调整和晋升的依据，而且加入许多新的元素，更重视个人、团队业务和公司目标的紧密结合，将绩效考核作为相关各方充分结合的一个契合点。同时在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。绩效考核过程中，重视绩效诊断和辅导，而且持续不断的绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程。摩托罗拉公司每年制定的绩效考核目标包括战略方向和业绩，而业绩包括员工的领导能力、战略计划、客户关注度等方面，并建立有效的沟通渠道和员工发展规划，使员工的激励在全方位得到落实。花期银行对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的绩效管理机制。
2.薪酬制度的多样性
薪酬制度的多样性是由于员工类型的差异、文化的不同等引起的薪酬激励模式的不同。国外企业通过各种手段与方式对员工进行激励，满足员工的不同需求，充分肯定员工的工作成绩。薪酬制度的多样性，可以随公司和市场的发展情况进行调整。例如，花旗集团对员工进行科学考核，根据员工的不同表现，采取的不同的激励方式，包括红包、海外旅行和期权。花旗银行在对员工的激励中很注意将物质与精神激励并重结合在一起。例如推出“花旗品质服务卓越奖”，奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工，花旗集团还会为表现突出的员工颁发有花旗全球总裁签名的奖状和奖杯，以及相应的物质奖励。沃尔玛的薪酬结构包括固定工资、利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划，沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
3.核心员工的长期激励
股票期权和期股制度始于20世纪70年代，西方发达国家常常采用这种长期激励机制使职工与企业结成利益共同体。期股主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限责任公司。企业中高层核心员工持有期权和期股，是一种把经营者个人利益与投资者利益相捆绑的形式，极大地促进了经营者提高资产经营利润。近年来，这种长期报酬在美国得到广泛的应用。根据对美国250家卓有成效的公司进行的调查，高级管理人员通过股票买卖选择权获得的收益，一般都超过他们薪金和奖金形式获得的现有收入额。《财富》杂志评出的500强中已经有89%的企业对经理等核心员工实行了股票期权的报酬制度。
4.良好的文化激励
企业文化是一个企业的灵魂，它是企业在长期的生产经营过程中形成的，为组织成员所认可、接受、传播和遵从的基本信念、共同价值观、道德规范、社会角色和人文模式等的总称。跨国公司得以活跃于世界市场与其精心经营的企业文化是分不开的。惠普公司以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普文化常常被人称为“HP way”（惠普之道）。其共有5个核心价值观：相信、尊重个人；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；相信不断的创新，做事情一定要有灵活性。惠普通过企业文化改变员工陈旧的价值观念，培养他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯，与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发员工的积极性与创造性。
（三）国外企业薪酬制度的发展趋势
20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的要求，企业传统的管理不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点。基于这些情况，近些年美国企业薪酬管理发生了一系列变化，可变薪酬、自助式福利、发展机遇和心理收入等字眼随处可见。薪酬的内涵已经从直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬方面。这些不同的薪酬形式构成了一种新的薪酬理念和管理框架，即整体型薪酬体系。
1.弹性工资体系。这种薪酬体系是根据员工所掌握的技能付给酬劳，而不是根据他们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。采用这种以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，是为了企业创新的需要而设置的，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。实施以技能为基础薪酬体系的公司讲究提供特殊的高等级的培训，广泛地使雇员参与管理，促使员工做到信息共享。
除此之外，一些企业对原来以职位为基础的薪酬体系进行渐进式变革，形成宽波段薪酬体系。其主要特征是：加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距；工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大；职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，工资随之上升。这样，一些下属也可能和主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。
2.可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪金之外的报酬部分，它随个人、团队、组织的业绩变化而变化。总而言之，可变薪酬是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。这种薪酬体系强调的是薪酬与业绩的联系，更重要的是与当今推崇的团队精神相适应。
3.非货币性薪酬体系。一些薪酬专家对没有起激励作用的占薪酬收入30%还要多的福利项目进行发展，衍生出非货币薪酬形式，“通过现金等价物与实物奖励，帮助建立一种企业与雇员之间的伙伴关系，将企业的经济效益与各位员工收入直接挂钩”。基于员工需求的多样性和动态性，企业为员工提供更多的选择机会，来满足多方面的需要。为此，一些企业开发出社会性奖励、学习与发展、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假时间、弹性工作制等项目，满足员工社交、荣誉、发展、生活便利等方面的需求。
第二节 国外企业薪酬激励模式
西方企业薪酬管理在过去的100多年里经历了从刚性到柔性的变化发展过程，以职位和工作价值判定为基础，配之相应福利、津贴和其他的激励因素，到以投入和绩效为基础，配合不同的激励模式，使薪酬激励对企业效益的提高发挥了巨大的作用。
一、美国完善的薪酬激励模式
美国公司治理结构中最显著的特点就是股权结构高度分散并具有较强的流动性，股东更加关注的是公司股价的变动而非公司业绩和治理，因此职业经理人就承担起治理公司的重担，其激励的重要性也就显得更加突出了。美国的职业经理人激励方式主要包括年薪制、股票期权、股票激励等。
（一）年薪制
美国企业的工资由市场机制决定，工人一般实行小时工资制，管理人员实行年薪制。管理人员一般包括三个层次：高级管理层、中级管理层和初级管理层。一般情况下，初级管理人员的收入超过工人的二分之一；中级管理人员的收入一般超过工人收入1.5倍或更高，高层管理人员的货币报酬和支付形式则按其对公司做出的贡献另行规定。美国企业经营者在获取巨额报酬的同时也要承担相应的责任和风险，如美国商用电脑公司曾因用错人导致三分之一董事自动辞职。
美国年薪制模式：年薪=基本工资+奖金+津贴+红利。其中，基本工资仅占较小的份额，约占总额的45%左右。同公司的经营效益挂钩的奖金是一种短期奖励，一般占25%左右。据《商业周刊》报道，瑞伯克公司总经理费曼1996年获得固定年薪36万美元，而奖励年薪为1200万美元，主要来自于奖金或该公司的股票。在奖金的领取上，高层管理人员有时只能拿到全部额度的三分之一，其余的三分之二，要等到其自身与公司业务活动取得成效时方可领取。
（二）股票期权激励制度
在美国有多种股票期权、完善的股票期权监管制度以及税收优惠制度，股票期权平均占职业经理人报酬的近50%，已经成为高收入职业经理人在绩优企业的主要收入来源之一。股票期权也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是价格激励，它有效地规避了传统薪酬分配方式的不足之处，对职业经理人具有很强的吸引力，其获得的公司奖励成为公司长期利润的增函数，在这种情况下，被授予股票期权的职业经理人更注重企业的长期利益，促使其实施良好的经营管理来提升股票的价格，以享受股票增值的好处，企业价值最大化成为股东与职业经理人的共同目标，因此股票期权激励制度具有较强的长期激励作用，也是使用范围最广的一种激励制度。
20世纪70年代中期以来，使用经理股权激励计划（ESOP）的企业的数量一直在稳步增加，每年约有七八百家新的ESOP建立。截止到20世纪80年代末，美国实行ESOP的公司有10237家，员工参与人数达到1153万人，占劳动力总数的12%；ESOP拥有的资产额达到1200亿美元，约占全美国公司股票总额的10%～14%，在三分之二的使用ESOP的公司中，员工人数在100～1000人之间，即绝大多数为中小企业。股票期权作为一种薪酬激励机制，必将对企业组织理论及企业的内部组织结构产生深远影响，推动企业进一步更好的发展。
（三）股票激励制度
股票激励制度，包括股票赠与和股票购买，是指企业所有者将一定量的股票赠送或者以远远低于市场价值的价格卖给职业经理人。股票赠与不需要职业经理人付钱，因此又将被赠与的股票称为“干股”。如果是把股票折价出售给职业经理人，那么公平股票交易价格与购买股票价格之间的差价就成为职业经理人的收入。利用股票激励方式既可以减少公司现金的支出，又可以将职业经理人的收入和公司股东的利益更加紧密的结合在一起，公司所有者也会更加注重发掘职业经理人的潜力，从而使其作用得到更大限度的发挥。在美国，还有另外两种形式的股票赠与，即“名义股计划”和“股票升值权”。名义股是指职业经理人不享受所有者权益的普通股，职业经理人可以从名义股计划上获取与一级普通股相同的资本增值和股利；股票升值权是指授予职业经理人在一定时期内通过获得一定数量的普通股以期实现资本增值的权利。
当然，除了以上三种激励制度之外，美国还有其他的激励制度，如虚拟股票、股票溢价权、福利计划等多项激励措施作为补充与配合。
二、日本的年功序列制度激励模式
在日本的企业中，法人持股的比例较高，而且法人之间相互交叉持股，这样的股权结构就决定了日本企业股票较低的流动性，股东更看重的是公司经营的好坏与企业利润的高低，公司相互持股甚至循环持股的结果形成了一个经营者集团，因此日本的职业经理人激励制度比较依赖于企业集团控股方式以达到参与公司治理的目的。日本最具特色的激励方式是年功序列制度，所谓年功序列制度是指职业经理人的报酬主要是工资和奖金，奖励的金额与职业经理人的贡献率有关，公司经营业绩越好，经理人的报酬就越高，这样就把经理人的物质利益与企业利益相挂钩，促进了职业经理人与企业的一体化。在这种情况下，职业经理人更加努力工作，而且在公司工作的时间越长，贡献越大，未来获得的报酬就越大。因此年功序列制对于职业经理人具有长期的激励作用。
日本企业年薪制的形式多种多样。日本年薪制有“一本型”年薪和“复数项目型”年薪。一本型年薪制还可以细分为专业棒球运动员式、职务等级式及职务等级加业绩式。专业棒球运动员式年薪制起源于专业棒球运动员的工资制度并由此而得名。其特点是，工资契约每年签订一次，年薪额完全根据当年业绩情况而定，收入增减幅度大，可以对没有业绩的员工停止续约，是实力导向的工资制度。职务等级式年薪是以职务等级为基准来决定年薪额，当年的年薪额是所在职务等级的年薪额与评价后决定的晋升工资额之和。日美合资企业华纳兰伯特公司在全员范围内实行了职务等级式一本型年薪制。职务等级+业绩式年薪的特点是年薪与业绩挂钩。日本IBM公司对管理层员工实行了该年薪制，在职务等级确定的年薪基准额基础上，根据部门业绩和个人业绩的考核情况，增减年薪。年薪的计算方法是年薪基准额+业绩年薪，业绩年薪是浮动的，业绩差的时候可以是负值。但多数同本企业采用复数项目型年薪制。
复数项目型年薪制主要有：（1）有定期晋升的基本年薪+个人业绩年薪。索尼公司的管理人员实行的是“基本年薪+业绩年薪”。（2）无定期晋升工资的基本年薪+个人业绩年薪。东京煤气公司对部长级别实行这种。（3）无定期晋升工资的基本年薪+个人业绩年薪+公司业绩年薪。横河电机管理层的年薪由“基本年薪+个人业绩年薪+公司业绩年薪”三部分构成，其基本年薪现在占80%。
日本企业年薪制模式还有一个重要特点，即不仅注重物质奖励，而且注重精神奖励，用相对较低的年薪和很高的社会声望来实现了对管理人员的有效激励。
三、德国的薪酬激励模式
德国的企业对职业经理人的激励机制与日本企业很相似，主要以声誉、地位等精神激励为主。成就感、社会地位和卓著声誉带来的满足感是激励经理人员不可忽视的力量。德国企业一般雇员的工资由劳资双方谈判决定，企业管理人员实行独立于工资制度之外的年薪制。德国年薪制模式：年薪=固定年薪+浮动收入+养老金预支。管理人员年薪取决于企业规模、经营状况及工作年限三个因素。固定年薪取决于企业规模的大小；企业规模越大，固定年薪越高；固定年薪大约占总额的65%左右。浮动收入取决于企业的经营状况，它包括企业红利提成、年终奖金等，由销售额、利润、红利等综合指标来衡量。由于德国实行社会市场经济制度，因此，德国年薪制最重要的一个特点是企业养老金，养老金占总额的12%左右。德国管理人员在晚年不仅可以享受社会保险机构支付的退休金，而且可以享受企业养老金。
德国企业也实行股票期权的激励制度，但是并不占据工资的主要份额，比较著名的股票期权激励制度是德意志银行的股东大会确定的全球持股计划，该计划规定，工作满一年的德意志银行员工，可以购买在市场价格基础上的一定数量的股票（并附有相应的期权），所附期权可以在以后购买相同数量的股票，这对员工产生了普遍的激励作用。此外，职业经理人除了获得以上报酬外，还可以享受一系列的福利待遇，其中最重要的一项是企业养老基金。在过去十几年里，退休的企业经理人享受养老基金的比重已经从70%上升到90%以上，加上社会保险机构支付的退休金，企业的经理人在晚年可以领到在职最后毛薪60%～65%的养老金。
四、韩国的薪酬激励模式
韩国企业的薪酬制度传统上与日本类似，以资历为主的年功序列制度。目前，韩国企业的薪酬制度已经发生了变化，变得不再强调资历而把重点放在可计算的“绩效”上。在韩国，近三分之一的公司现在已经实施兼顾资历或兼顾能力的基于绩效的报酬制度。三星公司于1995年引入了它的“新人力资源政策”，更加强调业绩。在三星公司以前的报酬制度中，工资由基本工资（基于资历）加额外的津贴（服务期长短等）组成。与此相比，在新的报酬制度中，工资由基本工资（普通工资、生活费）加上业绩工资（由能力和业绩确定）组成。这种薪酬制度更能激发员工的积极性和创造性，使企业更富有活力。
韩国于1992年首次提出对企业经营者实行年薪制，1993年韩国都山企业在科长级以上管理干部中正式实行注重能力的新的工资体制——年薪制。据2003年韩国劳动部的统计，1996年实行年薪制的企业只有1.6%，但到了2003年已增加到37.5%，尤其是在5000名以上员工的企业中，实行年薪制的已达到82.4%。韩国年薪制模式的主要特点是：实施对象不仅包括企业经营者，而且包括高级公务员。韩国年薪制主要适用于责任明确、能够正确评价业绩和能力的个人或大型企业，它既包括企业经营者，也包括专门从事技术工作和营销工作的特殊员工。韩国年薪制主要在管理干部中实行。1999年韩国改革高级公务员的工薪制度，局长以上的高级公务员实行与工作成绩挂钩的年薪制；处长以下的公务员按照业务成绩如何，由原来的发给特别奖改为发给成果奖。
五、基于EVA的激励机制发展与应用
EVA激励机制是以EVA作为企业经营者薪酬激励的基础，兼顾股东价值最大化和企业经营者自身利益最大化的一种激励机制。在EVA激励机制下，企业经营者为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更多的财富。EVA作为企业经营效益的衡量标准和财务管理的手段，在激励机制中将扮演越来越重要的角色。EVA激励机制主要包括EVA薪酬计划、EVA薪酬期权计划和EVA红利计划等。
（一）基于EVA的激励机制应用现状
作为公司治理和业绩评估的标准，以可口可乐等公司为代表的一批美国公司就开始尝试将EVA作为衡量业绩的指标引入公司的内部管理之中，将EVA最大化作为公司目标。以可口可乐公司为例，该公司从1987年开始正式引入EVA指标，实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的EVA：一是将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务；二是通过适当增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降到12%。结果，从1987年开始可口可乐公司的EVA连续6年以平均27%的速度上升；股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。可口可乐公司的总裁库朱科达（Coizucta）将公司取得的巨大成果归功于EVA指标的引入。
美国学者斯蒂芬·奥贝恩（Stephen O’Byrne）在1996年的研究结果表明，EVA对公司市场价值的解释力远远大于税后净营业利润对公司市场价值的解释力。陈西民和詹姆斯国·L·迪德（Shimin Chen＆James L。Dodd，1997）的实证研究表明，EVA指标体系与传统指标体系进行比较，EVA指标体系的解释力要强于传统指标体系，同时EVA变量和股票收益间有很高的相关性，并且高于会计变量与股票收益间的相关性。华莱士（1997，1998）等学者的研究也表明，根据经济增加值或类似指标设计经营者的薪酬计划，确实有助于经营者采取有利于公司（股东）投资最大化的行为，有利于提高公司的业绩水平。
奥克兰大学教授罗伯特·克莱曼于1998年将70家应用EVA管理的企业的股市表现与一组规模相似的未用EVA管理的同行业企业进行了比较，发现企业宣布开始应用EVA的年度平均财富创造比同行业其他企业高出2.9%，并且资本使用效率大大提高。据1999年3月29日出版的美国《财富》杂志对67家公司的调查结果显示，与竞争对手相比，引入EVA指标的公司其资本市场价值增长率高于平均数的50.7%；同时创造了500.7亿美元的市场价值。
思腾思特公司最近对EVA应用超过5年的66家企业进行了调查，并对每个EVA企业选取了一个规模相似的同行业非EVA企业进行比较，分析表明，EVA企业在5年内比同业竞争者多创造了49%的股票市值财富。调查结果还显示，EVA管理中激励机制对企业的财富创造至关重要。在被调查的企业中，应用EVA但未将其纳入薪酬体系的10家企业只比同业竞争者多创造了1%的股票市值；与之相对应的是，应用EVA管理中激励机制的31家企业比同业竞争者股票市场表现高出84%。
第三节 西方国有企业薪酬激励模式
任何国家的国有企业都是国民经济中不可忽视的组成部分，如何管理好国有企业成为各国政府必须关心的问题。在过去的几十年里，西方各国政府对国有企业的管理积累了成功的经验，形成了有一定特色的薪酬激励模式。
一、美国的国有企业薪酬制度
美国的国有企业数量很少，联邦政府及国会层面约40多家，其中规模较大的有全美铁路客运公司、田纳西河流域管理局、美国广播公司、美国邮政等。美国国有企业管理体制基本采取普通商业公司的形式，实行董事会决策、总裁执行的管理体制。但国有企业董事会要听命于国会，执行国会关于国有公司的政策决定，包括预算计划、组织调整等，都通过董事会落实到公司的业务执行机构。一般而言，美国联邦政府及国会所管的每个国有企业就对应着国会的一部立法。
通常而言，美国国有企业董事会成员的薪酬由美国国会通过的国有企业专项法案规定，这些高管人员基本执行联邦公务员薪酬制度。他们与美国私营企业尤其是大型上市公司高管人员相比，一是薪酬水平明显低一大块，美国国有企业高管人员薪酬通常为10万～30万美元，而根据美国研究机构报告，2006年标准普尔500强公司总裁年平均薪酬为1506万美元，后者比前者高几十倍；二是企业内部薪酬之间的差距要小得多，美国国有企业高管人员与其他雇员平均薪酬（3万～5万美元）之间的差距通常为4～10倍左右，而根据美国政策研究所的研究发现，1980年美国薪酬最高的上市公司总裁的平均年收入是普通职员的40倍，到2006年两者的收入差距扩大到364倍，远高于美国国有企业高管人员与其雇员的薪酬差距倍数。
二、英国的国有企业薪酬制度
英国目前只保留了英国邮政等少数大型国有企业。英国国有企业的所有权由议会行使，经营管理权则由政府内阁相关部门行使。国有企业董事会成员及董事长均由政府主管大臣任命，国有企业的经营方针和发展方向由政府主管部门大臣决定。近年来，英国开展了国有企业公司治理结构和制衡机制改革，改革的措施之一是增加国有企业董事会外部董事和职工董事人数，目前英国国有企业董事会中有一半以上董事都是独立于公司以外并有管理经验、专业背景的独立董事，他们负责监督国有企业的经营管理活动，决定企业主要经营者的工资、奖金、福利待遇标准和关键部门人选的提名，在英国国有企业的日常运营中发挥重要作用。为了确保独立董事与执行董事、高管之间不存在个人利益关系，英国国有企业独立董事的薪酬由董事会根据独立董事参与公司事务所花费的时间以固定薪酬形式发放。执行董事及高管薪酬建议方案则由董事会薪酬委员会根据公司的业绩表现、执行董事及高管个人对公司的贡献制定，薪酬委员会代表董事会直接向股东报告他们制定的薪酬建议方案并对方案的公正、可靠负责。
英国国有企业高管薪酬水平通常低于私有企业大公司CEO的年薪水平，且其内部薪酬差距也明显低于私有企业。2007年度英国邮政董事会执行董事兼CEO的薪酬总额约为99.9万英镑，董事会执行董事平均薪酬为56万英镑，英国邮政雇员人均年薪酬总额为3.6万英镑左右，董事平均薪酬是雇员平均薪酬的16倍左右，其中，CEO年薪是雇员平均薪酬的28倍。另据统计，2006年英国富时100指数公司首席执行官的平均报酬达到317万英镑，而一般雇员平均年收入约为2.5万英镑，二者相差127倍；其中，私有企业CEO最高年薪为一般雇员平均年收入的几百倍。私有企业高管人员无论是薪酬水平还是与雇员薪酬差距都明显高于国有企业同类人员。
三、法国的国有企业薪酬制度
法国国有独资、控股以及参股的国有企业分布广泛，几乎涉及所有重要产业部门和行业，仍然是法国政府干预经济的重要工具。法国国有企业是政府公共部门的一部分，由政府各部门直接管理。在国有企业中有一部分经营者和员工仍保持着公务员身份，但所占比例逐渐减少。近年来由于经营困难，法国国有企业产权多元化进程加快。
法国国有企业经营者的薪酬，由法国财政经济部和各相关行业主管部门一起决定，其薪酬管理有以下特点：一是政府将国有企业大致分成两类进行分类管理。一类是竞争性公司，考虑到人才竞争因素，薪酬水平原则上参考私营企业，但实际上仍低于市场同类人员薪酬水平；另一类是具有公用性、垄断性的公司，工资水平直接参考公务员体系而不考虑市场因素。二是只决定公司一把手的工资，包括董事长和总裁；实行CEO制度的就只管CEO一人。公司副职的收入由董事长决定，其收入一般比一把手低20%～30%。三是对派往不同行业的不同企业的经营者，基本工资按岗位确定，不与企业的规模、利润情况挂钩，因此基本工资差距不大。四是根据下达指标任务的完成情况和企业的经济效益考核后奖励；奖金一般是根据实现利润的一个百分比来确定。五是经营者的选用方式直接影响薪酬水平。从市场上聘用的非公务员身份的经营者，薪酬水平参考市场价位确定。公务员身份的经营者，基本工资由政府确定，总体薪酬水平要参考前任公务员身份的经营者，不能超过太多。
目前，法国国有企业高管薪酬水平通常是同级别公务员工资的2～3倍，是本企业职工平均工资水平的10～20倍，而法国私营企业经营者平均收入水平大约是国有企业经营者的1～6倍。以国有企业法国电信为例，2007年，该企业董事高管的年度平均薪酬为88万欧元左右，其他职工平均年度报酬约为5.02万欧元，前者是后者的17倍左右；其中，由市场招聘的董事会主席兼CEO的年度总报酬为150.2万欧元（不含股权收益等），是职工年度平均报酬的30倍左右；但由政府任命的前任CEO，其年薪则只有20万欧元，与职工平均年度报酬只差4倍多。
四、瑞典的国有企业薪酬制度
2005年，瑞典有55家国有企业，其中41家由国家独资拥有，14家国有持股。瑞典工商部直接负责管理42家，财政部、农业部、教育部、可持续发展部、外交部负责其他13家国有企业。2005年，瑞典国有企业总产值为3113亿克朗，同比增长8%，占当年全国GDP（26730亿克朗）的11.6%。瑞典电力公司则是其中的主力，占国有企业税前总产值的44%。
瑞典国有企业的管理分散在工商部、外交部、财政部等不同部门，但是国有资产的所有权政策是统一的。政府在实质性变更公司的经营方向、稀释所有权、增资以及购买和出售股份都需获得议会批准。瑞典对国有企业的管理公开透明，对公司的董事会任命、高管任命、审计监督、财务报表等都有具体的规定。国有企业股东大会也充分体现了全民所有，瑞典公民均可参加国有企业股东大会，并有权提出质询。其国有企业大约可以分为两个运作模式：一是在市场条件下按照市场经济规律进行经营运作，包括国家拥有控股权上市公司，这类企业共有31家。二是需要实现某种公共利益的企业，如歌剧院，这类企业共有24家。
自1990年起，瑞典改变以往级别与职务挂钩制工资制度，逐渐实行个性化的新薪酬制度。个性化薪酬制度主要由SAGE（政府雇主执行局）与中央工会（公务员绝大多数是工会成员）商讨，签订一个基本的薪酬水平升幅协定。瑞典对部分国有企业强制实施了高管薪酬限制措施。其手段主要包括直接控制薪酬水平、指导和帮助处理鼓励过度风险倾向的激励性支付问题、督促监事会更加尽职参与高管薪酬政策制定的过程及更严格和透明的高管薪酬披露要求等。瑞典的工资模式体现了协调和均衡的特征，2008年，瑞典人均GDP为365267元，全国平均工资为349200元，国企老总的年薪为578400元。国企老总工资是人均GDP的1.6倍，是最低工资的2.2倍，是人均工资的1.7倍。
五、日本的国有企业薪酬制度
日本是在战后初期国有企业只有三公社（电信电话公社（NTT）、国有铁道公社、专卖公社）、五现业（邮政、国有林野、造币、大藏省印刷局、酒类专卖）。经过上世纪80年代以来的国有企业民营化改革，其国有企业在整个国民经济总量中占的比例逐步降低。不过，日本政府和各地方政府为加强对国民经济的掌控，在社会公共事业各领域都根据相关法规，出资建立了一批特殊法人。与民间出资建立的“私企业”相对照，日本政府（包括地方政府）出资建立的企业被称之为“公企业”。2008年，日本政府出资或控股的特殊法人即公企业有42家，其中除上述国有企业民营化形成的NTT各公司、国铁各公司等以外，还有日本银行、日本政策金融银行、日本政策金融公库、存款保险机构、农林水产业协同组合存款保险机构等。
日本国有企业高管收入需按照日本国会制定的有关规定发放，其薪酬标准、薪酬结构、薪酬调整等通常由日本人事院按照日本《国家公务员法》有关条款及其他规则执行。根据有关资料，日本各类企业职员的平均年薪为500万日元左右（30万人民币左右），而各类企业高管的收入平均为7000万日元，高管与普通职工之间的收入差距为14倍左右，而日本国有企业高管与本企业职工的收入差距远小于上述社会平均倍数。以改革前的日本邮政为例，其董事会成员薪酬整体分为三部分：基本报酬、退休福利储备金、奖金储备。2007年度日本邮政董事会成员获得的年度基本报酬总额合计1亿日元、3400万元退休福利储备金、1700万日元奖金储备。平均计算，董事会成员平均年度报酬总额约为1500万日元。而同年，其雇员的平均年度报酬为约620万日元，高管平均收入约为本企业雇员的2.5倍。
六、主要西方国家国有企业薪酬管理的主要特点
整体而言，西方国家国有企业高管薪酬管理可以归纳为以下几个主要特点：
（一）科学管理和控制
对于所有权和经营权完全归属国家或属于政府附属机构的国有企业，企业预算纳入国家预算、财务统收统支，政府还有权决定企业的劳动人事、产品定价及利润分配制度，包括高管在内的职工都属于政府公务员，其待遇比照公务员由政府直接决定；对于主要为国家提供必须的公共服务或设施、具有良好社会效益但经济效益不佳的国有企业，政府设置区别于其他国有企业的目标和经营业绩要求，进行单独考核并提供特殊扶植，包括高管薪酬在内的员工工资有的国家是通过集体协商确定，也有的国家是比照公务员确定其工资制度与工资水平，同时按照私人部门同行业企业或社会工资平均增长水平、物价、劳动生产率等因素调整工资；对于处于垄断行业的国有企业，政府一般采取直接管理和间接管理相结合的方法，企业用于员工包括高管的人工福利支出、工资总额等均由政府控制；对于完全参与市场竞争的国家控股的企业，在政府引导企业完善内部经营决策机制、公司治理机制的基础上，高管薪酬由董事会薪酬委员会提议并由国有股东控股的股东大会通过。
总体而言，主要西方国家对于上述四种类型中的前三种国有企业高管薪酬实行比较严格的管控，对于第四种类型的国有企业，其高管薪酬绝对水平尽管相对较高一些（主要原因是这种类型国有企业高管多数需要从经理市场招聘），但与私有上市公司高管薪酬水平相比，这些国有企业高管的薪酬水平并不算高。
（二）合理调整激励措施
近年来，为提高国有企业的公司治理水平和经营效率，同时也是为了强化对国有企业高管的激励力度，主要西方国家开始注意国有企业高管与私有企业高管之间薪酬水平的动态平衡，尤其是对于那些处于完全竞争行业、有盈利目标的国有企业（即上述第四种类型国有企业），以私有企业高级雇员薪酬为参照，通过薪酬调查等手段制订高管薪酬调整方案，并参照私人部门同行业企业或社会工资平均增长幅度、物价、劳动生产率等因素对国有企业高管薪酬水平进行动态调整。
第四节 国外企业绩效管理与薪酬激励的启示
西方发达国家企业在激励模式、考核机制、员工培训与发展、企业文化等方面构建与之相适应的激励机制创新模式，这为我国企业完善薪酬激励提供了有益的经验。我国企业应立足于国情和企业的具体情况，因地制宜，逐步建立和完善以人为本的现代薪酬激励机制，促进企业可持续健康发展。
一、健全和完善经理人市场机制
在西方国家，董事长工资由股东确定，总经理工资由董事会确定，由于产权关系明确，给经营者多少年薪其他人无权干预。我国目前还没有形成比较完善的职业经理人市场，国有上市公司经营者仍然保留着很强的行政色彩，很少走市场化的公开选拔、竞争上岗的方式。在企业经营者既没有职业化，也没有市场化的情况下，推行股票期权激励制度，容易产生权力寻租现象，即激励与约束的不平衡导致利益与风险的不对称。中国企业家调查系统前不久对3562位企业经营者进行调查的结果显示，81.5%的国有企业董事长、总经理仍由“政府主管部门任命”。即使是市场化程度比较高的上市公司，总经理也基本是由第一大股东委派的。
经营者股票期权激励机制不但需要有效的股票市场发挥其外部激励作用，而且也需要成熟的职业经理人市场加强其约束作用，经理人市场的竞争会对经营者施加有效的压力。因此，应该根据我国的具体情况，加快职业经理人市场的建设步伐，逐步实行公司经营者的公开选拔制度。公司经营者公开选拔，竞争上岗，是保证股票期权激励机制有效实施的重要条件，而经理人市场是公开选拔公司管理人员的必要前提。另外，要加快经营者选用的市场化进程。企业进行人才聘用、考核和选拔时应该遵循市场原则，发挥市场在配置人力资源和决定人才价格上的基础性作用，并最终形成职业经理人的市场价值评估体系，这样才可能从根本上形成激励与约束相结合的新机制。
二、建立科学合理的薪酬和福利体系
国外薪酬激励实践表明，客观、科学的薪酬评价体系是年薪制有效性的基础，因此必须加快薪酬评价体系的建设。首先是要选择全面真实反映经营者努力程度和经营效果的基本考评指标，如国有资产保值增值率、净利润率、年度利润总额等指标。其次进一步完善分类指标。要根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业可持续发展能力及核心竞争力等因素来确定分类指标。最后重视企业非财务指标的考核，如重视环境保护、组织创新、技术创新、管理制度的完善程度、企业文化等方面的考核评价。
对于员工的薪酬制度，要通过调整现行工资性收入的结构，适当减少固定收入，增加效益工资的比例，充分发挥工资的激励功能；按贡献、责任大小确定不同人员的薪酬；推行利润分享计划和员工持股计划，既能调动员工的积极性，又能将员工的个人目标与企业的长远目标结合，更有利于留住和吸引高素质人才，提高企业的竞争力。为员工提供全面的福利保障，这些全面的福利项目及人性化的管理可以给予其员工很高的安全保障。
三、健全和完善考核机制
目前在国有企业中，管理层对绩效管理重要性的认识还不够深入，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配或者绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。高层管理者应该从战略高度来考虑借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。
在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。首先管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。其次，绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。
四、实施多层次的激励机制
一套科学有效的激励机制不是孤立的，只有通过多种激励方式的综合运用，才能达到预期效果。
可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和极性，其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。目前职工参与企业决策和企业管理的渠道许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。另外，还有荣誉激励、榜样激励、竞赛激励、关心激励、表扬激励、批评激励等诸多激励方式，具体应用时主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。应根据企业发展的特点建立激励多种上升通道，例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，创造出最大的工作效益和业绩。同时，现代国有企业激励机制要充分考虑员工的个体差异，实行多层次的差别激励。把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业不同员工所产生影响也不同。因此，在制定激励机制时一定要按照不同因素的影响，并考虑到个体差异。
五、加强企业文化激励
日本注重物质和精神双重激励作用的实践经验告诉我们：真正有效的激励应包括物质和精神两个方面。对于优秀的企业家，一方面要给以必要而适当的物质奖励，短期激励如兑现风险工资，增加奖金；长期激励包括股票期权、养老金计划等。另一方面要通过表彰、宣传，树立经营企业是光荣的职业、优秀企业家是企业灵魂的观念，从而加大对企业经营者精神激励。
薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。我国企业尤其是国有企业受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。中国企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好地得以实施。
